Мастерство общения Как найти общий язык с кем угодно Перевод с английского Натальи Ильиной Издательство «Манн, Иванов и Фербер» Москва, 2014 Пол Макги
жүктеу/скачать 1,06 Mb. Pdf көрінісі
|
Мастерство общения. Как найти общий язык с кем угодно by Макги П. (z-lib.org) (1)
| Унижение людей — для дилетантов 67
расте, а унижению его подвергает родитель, последствия, к которым это приведет, могут не проходить долгое время . Итак, обязательно прочтите главу «Как не превратить кри тику в пытку» и проанализируйте мотивы, побуждающие вас откровенно поговорить с человеком . Поможет ли в ва шем случае честность или причинит другому боль? Для того чтобы ваша беседа по душам не выглядела как оскорбление и заодно чтобы смягчить свою критику, по пробуйте использовать в разговоре пару перечисленных ниже приемов . Вопервых, если вы хотите выразить несогласие, то можете использовать следующую фразу: «Вы не возражаете, если я на некоторое время возьму на себя роль „адвоката дьяво ла“?» Тем самым вы введете нового персонажа в вашу бесе ду . Начав свой комментарий таким образом, вы, в сущно сти, получаете согласие собеседника на то, чтобы поспорить с его точкой зрения, выступая при этом не от своего лица, а от лица «адвоката дьявола» . Гораздо легче высказывать несогласие с точкой зрения собеседника, приняв на себя такую роль, поскольку она помогает вам устранить связь между вашей личностью и тем, что вы произносите . Вовторых, запомните, что людям легче (не легко, но легче) и лучше, когда они сами произносят неприятные для себя слова, а не выслушивают их от другого человека . Поэтому вместо того, чтобы напрямую высказывать людям то, что вы о них думаете, просто спросите: «Что вы извлекли для себя из этого урока?» Затем сопроводите этот вопрос следующим: «Если бы у вас была возможность снова совершить то же действие, что бы вы сделали подругому?» 68 Часть I . Остановиться и понять Если на этот вопрос вы получите ответ «ничего», это значит, что ваша проблема серьезнее, чем вы себе представляли . Ваш собеседник не просто некомпетентен — он совершенно этого не осознаёт (и, возможно, страдает СДС — см . главу «Большинство людей страдает СДС»)! Честно говоря, такие случаи встречаются редко, поскольку подобные вопросы дают людям повод проанализировать свое поведение и при благополучном исходе дела изменить его, когда предста вится такая возможность . Поскольку теперь вы направи ли их на верный путь, вам будет легче контролировать их идеи и планы, а также давать советы . Таким образом, у лю дей возникнет ощущение, что вы с ними мирно беседуете, а не критикуете их . Наконец, существует еще одна стратегия, которая лично мне кажется крайне полезной в сложной и порой неловкой ситуации . Для того чтобы чувство собственного достоин ства вашего собеседника не пострадало, вы можете задать ему следующий вопрос: «Что бы вы сделали, будь вы на моем месте?» Этот вопрос также дает другому возможность самому при думать выход из ситуации, и даже если вы не сможете пол ностью принять его ответ, он не будет чувствовать себя ис порченным ребенком . Отнеситесь к вышесказанному со всей серьезностью . Как в случае с маленькими детьми, так и в случае с вашими взрослыми коллегами обида, вызванная унижением, может привести к неприятным последствиям не только для них, но и для вас, и устранить эти последствия будет очень слож но . Люди порой могут нуждаться в трудностях . Люди могут нуждаться в сигнале для пробуждения . Но в унижении они не нуждаются . Никогда . Унижение людей — для дилетантов 69 Пища для размышлений Какую из трех стратегий — стать «адвокатом дьявола», спросить «Что вы извлекли для себя из этого и что бы вы сделали по-другому?» или «Что бы вы сделали на моем месте?» — вы выберете, чтобы по- мочь другому человеку, вместо того чтобы его унизить? Быть «милашкой» не всегда полезно В мире человеческих взаимоотношений распространен миф о том, что с людьми следует всегда обходиться похорошему . Я не призываю вас к тому, чтобы стать скверным челове ком, я лишь предполагаю, что одной из причин, по которым у вас могут быть проблемы в отношениях с людьми, — это то, что вы с ними слишком милы . Позвольте объяснить . Однажды я разговаривал с женщиной, которая страдала оттого, что у нее на работе появилась новая начальница . Рабочая атмосфера тотчас ухудшилась, и я незамедлитель но пришел к выводу, что это результат отсутствия у началь ницы умения мотивировать своих сотрудников и правиль но с ними обращаться . Я был не прав . По крайней мере, до определенной степени . У сотрудников действительно не находилось стимулов ра ботать, однако причиной этому было не то, что вы могли бы подумать . Профессионализм новой начальницы был на высоком уров не . Она выясняла у своих сотрудников причины их опозда ний и задержек после перерывов . Она ожидала от них пол ной отдачи и регулярно проводила собрания . |