Материалдары

 
 
145 
 
balance between work and family. Therefore in many countries there are day care centers at workplaces 
and maternity and family leaves are legalized and flexible working hours are offered. 
Margaret Thatcher`s achievement as Prime Minister in the end of 1970 was opened a new era of 
women  career  in  the  world  and  her  success  was  proved  that  women  could  also  get  top  management 
positions in all sectors of business and politics.  
Nowadays, so many seminars and conferences are organized to help women who are interested to 
build her career growth in a company or institution. There should be special career programs for women 
who want to succeed in their career and have potential to do that. 
 
Conclusions 
If in the country there is no equal status at workplace for both men and women this country is not 
considered to be civilized. If the amount of women is not increased on administrative posts in companies 
and 
governmental 
institutions, 
the 
welfare 
level 
in 
society 
will 
not 
increase. 
If the women are offered opportunities even the ones who do not have proper education and skills are able 
to achieve impossible. By creating barriers for women man in fact create glass ceiling for their future. 
At all, the women have a big potential to be a well – educated and more successful in work place if 
the company can  give them a chance  to be a  part of the management. To build the  obstacles in front of 
women means to build glass ceiling to the prospective future of men`s world. 
 
 
References  
1.Zell (1999) 
2.Wirth    L.(2001)  Breaking  Through  the  Glass  Ceiling  Women  in  Management,International 
Labouroffice­Geneva 
3.  Aycan  Zeynep  (2004),  Uc  Boutlu  Cam  Tavan  :Kadinlarin  Kariyer  Gelisiminde  Kim  ,Kime, 
Neden Engel Oluyor? www.anneyiz.biz/haber/haberdtl.php?hid=1809 (07.03.2007) 
4 .Taskın E.,Cetin A. Kadın Yoneticilerin Cam Tavan  Algısının Cam Tavanı Asma Stratejilerine 
Etkisi    ­  Dumlupınar    Universitesi  Sosyal  Bilimler  Dergisi  Sayı  33,  Agustos  2012 
 .Yonetim ve Ekonomi 2007 Cilt 14 Sayı 2 Celal Bayar Universitesi Manisa 
5. Ogut A. Selcuk Universitesi Isletme Bolumu 
  
 
 
ANALYSIS OF MOTIVATION TECHNIQUES APPLIED TO EMPLOYEES 
 
Оisylova Аidana Tleukabylkyzy 
Suleyman Demirel University, Faculty of Economics  
 
Abstract. Motivation has become increasingly important for organizations and companies off all 
sizes  if  they  want  to  achieve  organizational  objectives  in  a  competitive  marketplace.  Any  company  or 
organization that notices a significant decline in productivity, high employee turnover or that cannot reach 
its goals successfully may need to consider the role of motivation among its employees. This paper will 
review  the  literature  concerned  with  motivation  techniques  applied  amongst  young  employees.  The 
research aims to appraise existing motivation theories and analyze techniques used to increase employee 
motivation. 
Keywords: motivation, motivational tecniques,  competitive marketplace, productivity, employee 
turnover, target, feedback, basic needs, equity, expectancy, existence, gowth, relatedness; 
 
1. Introduction 
The paper deal with the description and explanation of the concepts, models and theories those are 
relevant in the field of motivation and necessary to support a detailed analysis. The basic job of a manager 

 
 
146 
 
or  a  supervisor  is  to  get  work  done  by  his  employees.  In  order  to  do  this  successfully,  the  manager  of 
supervisor  must  be  able  to  comprehend  the  underlying  psychological  processes  that  motivate  his 
employees.  Motivation  in  general,  is  more  or  less  basically  concern  with  factors  or  events  that  moves, 
leads,  and  drives  certain  human  action  or  inaction  over  a  given  period  of  time  given  the  prevailing 
conditions. Furthermore the definitions suggest that there need to be an “invisible force” to push people to 
do something in return. It could also be deduced from the definition that having a motivated work force or 
creating an environment in which high levels of motivation are maintained remains a challenge for today’s 
management.  This  challenge  may  emanate  from  the  simple fact  that  motivation  is  not  a  fixed  trait  as  it 
could change with changes in personal, psychological, financial or social factors. Bassett­Jones and Lloyd 
[1.Bassett-Jones,  N.  and  Lloyd,  G.  C.,  2005]  presents  that  two  views  of  human  nature  underlay  early 
research  into  employee  motivation.  The  first  view  focuses  on  Taylorism,  which  viewed  people  as 
basically “lazy and work shy”, and thus held that these set of employees can only be motivated by external 
stimulation. The second view was based on Hawthorn findings, which held the view that employees are 
motivated  to  work  well for  “its  own  sake” as  well  as for  the  social and  monetary  benefits.  This  type  of 
motivation according to this school was internally motivated. 
 
2. Theories and models of motivation 
2.1. Maslow’s hierarchy of needs 
Maslow’s  theory  stresses  two  basic  premises  [3.  Maslow  A.H.,  1943].  The  first  assumes  that 
human beings are constantly in a state of “wanting.” Needs which are not satisfied are motivators. Needs 
which  had  been  satisfied cannot be  motivators.  Humans rarely reach  a  state  of complete  homeostasis or 
satisfaction.  As  soon  as  one  desire  is  gratified,  another  surfaces  to  take  its  place.  Maslow  believed  that 
humans  are  always  “wanting”.    Another  basic  premise  is  that  human  needs  are  arranged  in  order  of 
importance.  Once a  need  is  satisfied, another  takes  its  place.  The  needs  range  from  fundamental animal 
needs (lower level) to the more advanced human needs that represent the uniqueness of mankind (higher 
levels).   
Physiological  needs  are  basic  to  the  survival  of  the  organism  and  include  such  things  as  food, 
water, rest, shelter, and air. The physiological needs will dominate when they are unsatisfied. As a result, 
no other need will serve as a basis for motivation until the physiological needs are met. Safety needs are 
concerned  with  providing  a  safe  and  secure  environment,  free  from  threats  to  one’s  existence.  Safety 
needs  also  include  areas  such  as  protection  from  ill  health,  economic  disaster,  physical  harm  and  the 
unexpected. Social needs deal with the  need for friendship,  affection, and affiliation, and are sometimes 
referred to as belongingness or need for love. It is at this point that the needs separate from the physical or 
quasi­physical needs and where failure to satisfy the needs at this level can affect the individual’s mental 
health. Esteem needs are concerned with the desire of individuals to have a stable, high evaluation of them 
and  to  have  respect  from  other  people.  Self­actualization  needs  refer  to  the  desire  to  achieve  self­
fulfillment,  to  develop  one’s  potential  to  the  fullest,  to  become  everything  that  one  is  capable  of 
becoming, and to achieve fulfillment of one’s life goals. 
Hence we see that Maslow considers a lower level need as being the most potent motivator when it 
is not satisfied.  On the other hand, Maslow does not propose that a lower level need must be completely 
satisfied  before  the  next  higher  level  need  becomes  important.  In  fact,  Maslow  [4.  Maslow  A.H.,  1954] 
said  that  most  members  of  our  society  who  are  normal  are  partially  satisfied  in  all  their  basic  needs. 
Maslow referred to lower order needs as “deficiency needs” and to higher order needs as “growth needs.” 
The deficiency needs consist of physiological, safety, and social needs. The growth needs are esteem and 
self­actualization. Deficiency needs motivate behavior only if they are in a state of deprivation. In other 
words, the less you have, the more you want, and the more you will do for it. However, once a deficiency 
need  is  satisfied,  it  loses  its  motivating  force.  People  will  go  to  great  lengths  to  satisfy  thirst,  but,  once 
satisfied, water will probably not motivate behavior any longer (at least not immediately). Growth needs, 
on the other hand, are those that continue to motivate behavior even when whatever it is that satisfies the 
need is being received. For growth needs, the more we get, the more we want, and the more we will do for 
it. Receiving recognition and praise from others usually increases the motivational force of esteem needs. 

 
 
147 
 
 
2.2. Alderfer’s ERG theory 
Clayton P. Alderfer, another need theorist [5. Alderfer C.P., 1972], modified Maslow’s approach 
and  developed  what  he  calls  Existence,  Relatedness,  and  Growth  (ERG)  theory.  The  major  differences 
between the Maslow and Alderfer approaches center around three concepts: how needs are categorized , 
the relationship of needs and levels, and what happens when a need is not satisfied. Alderfer proposed that 
security,  social,  and  esteem  (from  others)  are  a  common  type  of  need  as  they  all  involve  some 
interpersonal  relationship.  He  therefore  combined  these  into  a  single  class  of  needs  called  “relatedness 
needs.”  Self­esteem  is  based  on  internal  cues  of  personal  achievement,  independence,  and  goal 
achievement,  and  thus  appears  very  close  to  self­actualization.    These  two  needs  are  combined  into 
“growth needs” in ERG theory. Finally, those safety needs, which are related to physical security, could 
be seen as strongly akin to physiological needs. These two levels he combined into “existence needs”. 
 
2.3. Herzberg’s two-factor theory 
Frederick  Herzberg’s  theory  of  motivation  is  called  “Two  Factor  Theory”.  His  studies  [6. 
Frederick  Herzberg,  1964]  deal  with  factors  which  are  job  satisfiers  and  how  they  differ  from  factors 
which result in dissatisfaction. His work leads him to draw two main categories of factors as maintenance 
or hygiene factors and motivational factors. In maintenance factors there are factors and conditions which 
serve  primarily  as  dissatisfiers  to  workers  when  they  are  not  present.  Herzberg  called  these  factors  the 
maintenance factors. The presence of maintenance factors does not result in strong motivation. Rather, it 
is the absence of these factors which leads to dissatisfaction. In other words, the factors are more potent as 
dissatisfiers when they are absent than they are as motivators when they are present. So, hygiene factors 
are  those job factors  which  are  essential  for  existence  of motivation at  workplace.  These  do  not  lead  to 
positive satisfaction for long­term. But if these factors are absent or non­existent at workplace, then they 
lead  to  dissatisfaction.  Motivational  factors  act  as  forces  of  job  satisfaction.  They  create  positive  and 
longer  lasting  effect  on  employee’s  performance  and  are  related  to  work  itself.  Adequate  provisions  of 
such factors called are “satisfiers”. They make people happy with their job because they serve individual’s 
basic  needs  for  physiological  growth.  In  addition,  they  also  motivate  employees  in  their  work.  Such 
factors are five and called motivators by Herzberg. So, motivating factors are achievement, recognition for 
accomplishment,  increased  responsibility,  opportunity  for  growth  and  development,  creative  and 
challenging work. Motivating factors motivate subordinates to take more interest in their work. They raise 
efficiency and productivity of employees.  
 
3. Results and discussion 
Now, I will present actions which the leader can take to motivate subordinates. According to the 
theories explained above leaders can decide which is the best action to take. The reading above included a 
short  discussion  of  Maslow’s  Hierarchy  of  Needs  and  other  theorists  such  as  Alderfer  and  Herzberg. 
These theories are concerned with identifying what it is within an individual or the work environment that 
energizes and sustains behavior.  So, here comes four methods of motivating subordinates: 
 
3.1. Providing meaningful and challenging work 
When people feel that the work they are doing is meaningful, it makes a difference in some way 
and provides them with challenges that stretch them and they become internally motivated. In other words 
they  don't  need  anyone  standing  around coercing  them  into  higher  levels of  performance. Regardless  of 
the actual work that is  being done, people generally want to feel a sense  of achievement, responsibility, 
enjoyment, recognition. Even the  most mundane  of work can be motivating if the  leader helps  the  team 
member put into context the value their work brings either to the consumer or to the organization. In other 
words, when there is an  increase the scope of work to be done, to the level of the individual's capability, 
then  people  generally  become  more  engaged  and  energized.  A  great  leader  is  able  to  help  inspire  and 
motivate people by getting them to see beyond the immediacy of what they are doing to the bigger picture. 
Providing challenging work is also intrinsically motivating for people as the vast majority of people want 

 
 
148 
 
to feel that their potential is being regularly challenged. When the team leader provides the team member 
with the environment that enables, for example, learning new techniques or taking on additional tasks this 
can engage them more fully. 
 
3.2. Setting clear targets and expectations 
The greatest keys in helping people to become self­motivated are clear goals, a sense of purpose, 
urgency and challenge. These elements provide a feeling of accomplishment. People thrive on challenge 
and this will drive the positive attitudes in the workplace. People can be all fired up and ready to give of 
their best,  but if they don't know what excellent performance is,  or don't  know  when they've performed 
excellently,  or  don't  know  what  the  aim  of  the  game  is.  Spelling  out  specific  targets,  goals,  and 
expectations for behavior and performance need not be anything complicated. It just needs to be done and 
people need to get regular and timely feedback on how they are performing against those goals. 
 
3.3. Getting regular, direct and supportive feedback 
Feedback  is  both  positive  and  performance  improving  and  it  is  vital  to  continuous  improvement 
and  done  well  as  it  motivates  and  inspires  people  to  continually  move  toward  using  more  of  their 
potential. Feedback needs  to be  timely, specific  and  presented in such a way that  the individual  is clear 
about what behaviors or skills they need to modify in order to improve performance. Great performers use 
feedback  to  enhance  their  performance.  The  purpose  of  feedback  is  either  to  maintain  or  change 
performance, in order to keep an individual or team on track to achieve their work goals. Feedback should 
be viewed as a way of giving help. There are different types of feedback that should be used according to 
the  situation.  Motivational  feedback  tells  a  person  that  their  good  performance  has  been  noticed  and 
recognized, and gives them impetus to repeat this type of performance in the future. Feedback should be 
given as soon as possible after the activity has taken place. Development feedback indicates to a person 
what needs to be improved, and asks them, for example how they believe they could have tackled a task in 
a different way in order to learn for the future.  
 
3.4. Designing employee's roles  
Assigning  people  to  specific  tasks  and  duties  that  play  to  their  strengths  is one  of  the  best 
employee  motivation  techniques.  People  who  are  able  to  make  use  of  their  strengths  on  a  regular  basis 
while at work are more likely to work in teams that perform at higher levels. When people are playing to 
their strengths on a regular basis, they feel effective, focused and fulfilled, finally this is a win for them 
and for their organization. The person becomes more internally motivated and feeling upbeat and enthused 
by what they are doing. Studies point to a different factor as the major influence over worker motivation is 
job design, job enlargement and job enrichment.Job rotation is an effective way for employees to acquire 
new  skills  and  in  turn  for  organizations  to  increase  the  overall  skill  level  of  their  employees.  When 
workers move to different positions, they are cross­trained to perform different tasks, thereby increasing 
the  flexibility  of  managers  to  assign  employees  to  different  parts  of  the  organization  when  needed.  Job 
enlargement refers  to  expanding  the  tasks  performed  by  employees  to  add  more  variety.  By  giving 
employees several different tasks to be performed, as opposed to limiting their activities to a small number 
of  tasks,  organizations  hope  to  reduce  boredom  and  monotony  as  well as  utilize  human  resources  more 
effectively. Job  enrichment is a job  redesign technique  that  allows  workers  more  control  over  how  they 
perform their own tasks. This approach allows employees to take on more responsibility. As an alternative 
to job specialization, companies using job enrichment may experience positive outcomes, such as reduced 
turnover, increased productivity, and reduced absences.  
 

 
 
149 
 
4. Conclusion 
Motivating subordinates to do their jobs well is a major task for any leader. Motivation gives the 
subordinates  the  will  to  do  what  must  be  done  to  accomplish  the  mission.  Managers  and  leaders  can 
motivate their subordinates by different motivational factors as developing cohesive teams, properly using 
rewards and punishments, recognizing and satisfying their needs, and by serving as positive role models. 
We  gain  a  deeper  understanding  of  motivation  through  the  concepts  of  equity,  expectancy,  Maslow’s, 
Alderfer’s  and  Herzberg’s  needs  theories  and  how  they  apply  to  a  situation.  These  concepts  give  us  a 
better insight into why people may or may not react when managers attempt to motivate employees. Each 
of these concepts should improve manager’s ability to motivate their subordinates. 
 
Refereneces 
1.Bassett­Jones, N. and Lloyd, G. C. (December 2005) “Does Herzberg's motivation theory have 
staying power?”, Journal of Management Development, vol. 24, no. 10, pp. 929­943. 
2.Vroom,  V.  H.  (1964)  “Work  and  Motivation”,  Organizational  Behavior  and  Human 
Performance, vol. 1, no. 1, 55­70.  
3.Maslow, A.H. (1943). “A theory of human motivation”, Psychological Review, 50(4), 370–96.  
4.Maslow, A (1954).” Motivation and personality” , New York, NY: Harper. p. 236. 
5.Alderfer, C. P., (1972) “Existence, Relatedness, and  Growth”, Human Needs in Organizational 

жүктеу/скачать 11,99 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: