Н. С. Ахтаева А. И. Абдигапбарова
жүктеу/скачать 1,92 Mb. Pdf көрінісі
|
133929 (1)
| Скалярлық
принцип . Өкілеттік сызықтарының нақтылығына (атқарушыдан жоғары жетекшіге дейін) ішкі ұйымдық комму- никация жүйесінің және тұтастай ұйым қызметінің тиімділігі тәуелді. Делегациялау ( беру ) принципі . Күтілетін нәтижелерді алу мүмкіндігін қамтамасыз етуге арналған өкілеттіктің жеткілік- тілігі. Абсолютті жауапкершілік принципі . Қол астындағылардың өз жұмысының нәтижелері үшін бастығы алдындағы жауап- кершілігі шексіз болып табылады, ал ол солардың іс-әрекетін ұйымдастырудағы жауапкершіліктен ауытқи алмайды. Өкілеттіктер мен жауапкершілік тепе - теңдігінің принципі . Іс-әрекет үшін жауапкершілік берілген өкілеттіктен көп те, аз да бола алмайды. Жалғыз басқару принципі . Бір бастыққа есепті болу атқа- рудағы қарама-қайшылықтардың туындау ықтималдығын азай- тады және нәтижеге деген жеке жауапкершілік сезімін артты- рады. Өкілеттік деңгей принципі . Жетекшілер өз деңгейіндегі ше- шімдерді «жоғарыға» бағыттамай, өздері шешуге тиіс. Осы принциптерді бойына алған өкілеттіктерді беру – бас- қарудың маңызды құралы, бірақ ол жалпы ұйымдастырушылық және психологиялық тұрғыдан алғанда үлкен қиындықтармен байланыста болады. Олардың ішіндегі ең мәнділері – келесі қиындықтар. Жұмысты өзім атқаруым керек, басқаларға қара- ғанда жақсы істеймін деп есептейтін жетекші, ұйым үшін апат- ты зардаптары болатын үлкен қателік жасайды. Бұл – жетек- шінің қатты жүктелуі, оның негізгі қызметтерінен алаңдауы, қол астындағылардың кәсіби өсуі мен құлшыныстарының шектелуі деген сөз, олар басқарудың бүкіл жүйесінің торығуына немесе тарауына соқтырады. Жетекшілік ету қабілеттілігінің жоқтығы . Кейбір жетек- шілер жұмысты қол астындағылар арасында бөліп бере ал- майтындай күйде, өйткені ол күнделікті жұмыстың күйкі тірлігінен шыға алмайды. Бұл жерде келесідей қателіктерді атап көрсетуге болады: қарамағындағыларға сенімнің болмауы; тәуекелділік қорқынышы; ұйымда бар бақылау жүйесінің жетілмеуі; мәр- 60 тебесінен айырылудан қауіптену. Бұл қателіктерге қарағанда, соларға қарсы сияқты басқа құбылыс әлдеқайда теріс болып табылады. Ол – гиперделегациялау құбылысы (жетекшінің өзінің тікелей қызметтерін басқаларға «аударуы»). Әлсіз кәсіби біліктілік, ұйымдастыру қабілетінің нашарлығы, жауапкершіліктен қорқу, сондай-ақ өзінің кейбір психологиялық сапалары (белгісіздікке тұрақсыздық, тәуекелге бармау, ырықсыздық, бейімделгіштік, т.с.с.) жоғарыдағының негізгі себептері болып табылады. Қалай болса солай басқару кезінде гиперделегациялау кү- шейе түседі. Жақын қызметкерлер «командасы» жетекші ба- қылауынан шығып кеткенде, ол өкілеттікті гиперделегациялауы керек. «Билік балансы» тұжырымдамасында бұл құбылыс «ба- ғыныштылар билігінің» «жетекші билігінен» үстем болуы ре- тінде сипатталады. Бұл деформациялардың орнын жетекшінің осы процесті оңтайландыратын мінез-құлық ережелерімен толықтыруға болады, олар: басқалардың пікіріне сезімталдық және ескеруге дайын болу; шешім қабылдау құқығын беруге дайын болу; қол астындағыларға сенуге дайын болу; қол астындағылардың қате жіберуіне құқы- лығы; атқаруды бақылауды үнемі жетілдіруге дайын болу. жүктеу/скачать 1,92 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|