Книга предназначена для собственников бизнеса, топ-менеджмента и всех



Pdf көрінісі
бет99/129
Дата20.08.2023
өлшемі2,72 Mb.
#105415
1   ...   95   96   97   98   99   100   101   102   ...   129
Байланысты:
П. Авраамов. Стратегия Го

П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
318
1 миллиард долларов! Еще печальнее история Роя Реймонда, основате-
ля Victoria’s Secret, знаменитой сети магазинов женского белья. В 46 лет 
он покончил с собой, прыгнув с моста Золотые Ворота. Многие счита-
ют, что к самоубийству его подтолкнуло то, что он не смог пережить 
последствия своего решения о продаже компании: в начале 90-х годов 
прошлого века Реймонд за 4 900 000 долларов продал свой бизнес, кото-
рый в течение следующих нескольких лет превратился в многомилли-
ардную империю. Что ж, увидеть будущее не дано никому. Кто-то остав-
ляет компанию накануне стремительного взлета. А кто-то, наоборот, 
успевает продать бизнес как раз перед кризисом, заключая выгодную 
сделку. В любом случае выбор оказывается непростым.
Поэтому нет ничего удивительного, что я и сам изрядно пометался 
в конце 2011 года, принимая решение о продаже своей компании. К нам 
с партнером обратились люди, которые хотели добавить к своему ос-
новному бизнесу — торговле отопительным оборудованием — сантех-
ническое направление. Чтобы не идти путем проб и ошибок, вместо 
создания подразделения «с нуля» они искали готовую компанию с на-
работанной клиентской базой и профессиональной командой, а «Ак-
вастелла» как раз соответствовала их требованиям. Кроме того, они 
планировали вкладывать средства в дальнейшее развитие: привле-
кать банковские кредиты и увеличивать складской запас. Но в обмен, 
естественно, им был нужен контроль над компанией. В ходе перегово-
ров оформились два варианта: либо мы с партнером продаем фирму 
полностью, либо отдаем 80 процентов, оставляя себе по 10 процентов, 
но при этом продолжаем работать.
Вот здесь я и призадумался. Что выбрать? Продать бизнес полностью 
и уйти на новые берега? Или все-таки сохранить свое присутствие 
в компании? Я метался между полной продажей и сохранением минори-
тарной доли, крутил ситуацию и так и эдак, но прийти к окончательно-
му решению не мог. С одной стороны, было жалко совсем расставаться 
с делом, которому я отдал три года своей жизни. Очень хотелось остать-
ся в совладельцах и посмотреть, как компания будет развиваться даль-
ше: покупатели планировали вложить средства и вывести фирму на но-
вый уровень, и мне было интересно стать частью этих событий. Кроме 
того, получение процента от будущей прибыли тоже было серьезной 


> Р
А З М Е Н
> Н
Е
Д Е Р Ж И Т Е С Ь
З А
К А М Н И
319
мотивацией остаться совладельцем. С другой стороны, я понимал, что 
с небольшой долей оказывался вне реальных рычагов управления ком-
панией: новые хозяева хотели видеть генеральным директором своего 
кандидата. Оставаясь совладельцем, я зависел от решений фактически 
неподконтрольного мне человека. Самое большее, на что я мог претен-
довать, — позиция пассивного наблюдателя (в лучшем случае — советни-
ка) и процент от прибыли. Таким образом, выбор был такой: обменять 
живые деньги «здесь и сейчас» на не вполне ясные перспективы.
В конечном счете принять решение мне помогло возвращение к исто-
кам. Дело в том, что с самого начала мотивация для создания компании 
у меня была такая: проверить, как работают принципы Го в бизнесе, 
а затем написать и опубликовать книгу об этом. Меня никогда не ин-
тересовала торговля сама по себе, я использовал фирму как полигон 
для тестирования разнообразных стратегических идей. Соответствен-
но, первый пункт плана был выполнен: за три года материала набра-
лось предостаточно. Полная продажа компании позволяла разобрать-
ся со вторым пунктом: полученные деньги и освободившееся время 
давали возможность взять творческий отпуск и, не будучи связанным 
никакими обязательствами, заняться книгой вплотную. Не знаю, как 
обстоят дела у других авторов, а мне для завершения рукописи требо-
валось полностью сконцентрироваться на ней и только на ней — все-
таки я не профессиональный писатель. Я пробовал заниматься книгой 
в свободное от работы время, но в результате процесс шел довольно 
медленно. А продажа компании давала необходимый простор. В конце 
концов, взвесив все аргументы «за» и «против», я решил, что происхо-
дящее — это как раз ситуация, подпадающая под принцип «Не держи-
тесь за камни, которые выполнили свою роль». Если все поставленные 
цели достигнуты, зачем тянуть время? И тогда я без колебаний продал 
свою долю целиком. А попутно получил еще одну историю для книги.
Вообще, принцип «Не держитесь за камни…» может проявляться в жиз-
ни самыми разными, иногда весьма причудливыми способами. На-
пример, когда я работал в банке аналитиком, коллеги из Управления 
ценных бумаг периодически проводили обязательную процедуру — ба-
лансировку инвестиционного портфеля. Поясню на примере.




Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   95   96   97   98   99   100   101   102   ...   129




©emirsaba.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет