Книга предназначена для собственников бизнеса, топ-менеджмента и всех



Pdf көрінісі
бет97/129
Дата20.08.2023
өлшемі2,72 Mb.
#105415
1   ...   93   94   95   96   97   98   99   100   ...   129
Байланысты:
П. Авраамов. Стратегия Го

получать выгоду, заставляя 
противника делать то, что он и так сделал бы по доброй воле
.
Надеюсь, теперь вы увидели, как нюансы могут полностью изменить 
стратегический смысл происходящего. Я намеренно выбрал в качестве 
примеров две похожие позиции. Думаю, вы в очередной раз убедились, 
как сильно может на самом деле отличаться то, что внешне кажется со-
вершенно одинаковым. Естественно, принцип «Не держитесь за кам-
ни, которые выполнили свою роль» затрагивает не только одиночные 
камни, но и целые группы. Часто можно наблюдать, как начинающие 
игроки изо всех сил вытягивают бесполезную группу, отдавая против-
нику решающее стратегическое преимущество. Впрочем, люди доста-
точно быстро осознают очевидную неэффективность такой игры и пе-
реходят на следующий уровень в своем овладении премудростями Го.
Semco, «АСК» и Тед Тернер: к чему приводит 
привычка держаться за прошлое
Даже на доске очень непросто определить, что имеет ключевое значе-
ние, а что не стоит ни гроша, какие камни важны, а какие — нет. В биз-
несе все еще сложнее. Владелец бразильской компании Semco Рикардо 
Семлер в своей книге «Маверик»
56
рассказывает, как он пытался вытя-
гивать группу, которую давно уже надо было отдать.
Дело касалось одного из заводов компании. Предприятие приносило 
прибыль, но она была намного меньше, чем могла быть. Вместо того 


П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
314
чтобы перепрофилировать или закрыть производство, менеджмент 
упорно придерживался устаревшего ассортимента: механических ве-
сов, ножей для нарезки продуктов ломтиками, мясорубок и картофе-
лечисток. С коммерческой точки зрения они были уже на грани ухо-
да с рынка. К примеру, механические весы. Они все еще продавались, 
но перспектив у этого товара уже не имелось: конструкция была при-
митивной, на рынке действовало множество конкурентов, цена посто-
янно снижалась, а вслед за ней падала и прибыль. Однако вместо того, 
чтобы прекратить выпуск, Semco продолжала вкладывать огромные 
средства в изменение дизайна, оптимизацию производственного про-
цесса, новые материалы. Менеджеры считали, что вложения помогут 
вдохнуть жизнь в умирающий сегмент. А в результате, согласно соб-
ственным подсчетам, из-за выпуска устаревшей продукции за четыре 
года Semco недополучила 3 миллиона долларов чистой прибыли.
Не лучше обстояло дело с производством вентиляционных охлаждаю-
щих камер для офисных зданий. Semco упорно продолжала использо-
вать сталь, хотя все конкуренты уже давно перешли на стекловолокно 
и пластик. Проблема заключалась в том, что сталь ржавела, особенно 
в зданиях, расположенных недалеко от моря. Однако менеджеры про-
должали убеждать и самих себя, и клиентов в том, что сталь намного 
лучше, потому что она огнестойкая и крепче пластика. В конце концов 
Semco перешла-таки на стекловолокно, но было уже слишком поздно: 
рынок был потерян. Как говорит Семлер, компания «тратила энергию 
на поддержку того, что лучше было бы оставить в прошлом. Мы были 
импульсивными и упертыми, и это стоило нам денег и рабочих мест».
Как видите, привычка «держаться за камни» характерна даже для круп-
ных транснациональных компаний. В случае с Semco это обернулось 
«просто» недополученной прибылью и упущенным временем. А ведь 
нарушение принципа может привести и к прямым потерям! Пример 
тому — история основателя и генерального директора екатеринбург-
ской ИТ-группы «АСК» Евгения Шароварина, которую я прочел не-
сколько лет назад в журнале «Секрет фирмы»
57
.
В какой-то момент у Евгения возник серьезный внутренний кон-
фликт. С одной стороны, он настолько погряз в рутине и «текучке», 


> Р
А З М Е Н
> Н
Е
Д Е Р Ж И Т Е С Ь
З А
К А М Н И
315
что управление компанией стало вызывать отвращение, и он решил 
отойти от дел. Евгению хотелось переключиться на что-то новое, сме-
нить сферу деятельности. С другой стороны, бизнесмен опасался, что 
после его ухода дело развалится. По крайней мере, попытки передать 
управление преемникам внутри компании провалились: показатели 
резко падали, и владельцу приходилось снова вставать к штурвалу. По-
этому единственный выход, который казался приемлемым, — продажа 
компании человеку, который смог бы правильно организовать рабо-
ту и сохранить бизнес. Со временем такого партнера удалось найти. 
Однако решение получилось половинчатым. Вместо того чтобы про-
сто продать компанию и переключиться на что-то новое, Шароварин 
по собственной инициативе предложил покупателю следующую схему: 
небольшую часть денег Евгений получал сразу, а оставшуюся часть — 
через два года. За этот срок планировалось подобрать достойного пре-
емника, который сможет грамотно вести дела. Еще одной особенно-
стью договора было условие, что остаток суммы будет выплачен, если 
Шароварин до своего ухода сможет добиться вполне определенных фи-
нансовых показателей. То есть вместо того, чтобы сразу получить всю 
сумму и заняться новым делом, Евгений продолжал «держаться за кам-
ни». Видимо, стремление сохранить компанию прибыльной оказалось 
сильнее желания избавиться от наскучившей работы: не так-то просто 
отдать свое детище, в которое вложено столько сил.
И тут грянул кризис 2008 года. Количество новых заказов резко сокра-
тилось, а многие старые клиенты не могли расплатиться за уже ока-
занные услуги. Стало понятно, что добиться плановых показателей 
не удастся ни при каком раскладе. По условиям сделки это означало, 
что из оставшейся суммы Шароварин не получит ни копейки. Евгений 
попал в сложную ситуацию. С одной стороны, он по-прежнему чувство-
вал свою ответственность за будущее фирмы. С другой стороны, ника-
кой экономической мотивации продолжать работу у него уже не было. 
Ситуацию немного сглаживало то, что покупатель пошел навстречу, пе-
ресмотрел условия сделки и снизил показатели, которых должна была 
достичь АСК. Однако уменьшилась и сумма компенсации, которая при-
читалась бывшему владельцу. Таким образом, цепляясь за камни, кото-
рые выполнили свою роль, Шароварин потерял б
ó
льшую часть денег.




Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   93   94   95   96   97   98   99   100   ...   129




©emirsaba.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет