Научная новизна исследования

По степени своего распространения, текучесть кадров - довольно частое явление среди современных отечественных компаний. Под текучестью кадров обычно понимают количество работников, покидающих организацию по тем или иным причинам. Само по себе понятие не предполагает негативного оттенка. Это - нормальное и неизбежное явление в жизни любой организации, которое имеет, в том числе, и положительное значение. Оно заключается в обновлении коллектива, возможности возникновения свежих интересных идей и внутренней ротации.

Однако, следует сделать акцент на том, что к текучести относятся только стихийные, неорганизованные перемещения рабочей силы, так как среди различных авторов современного и советского периодов по этому моменту имеются существенные расхождения. Одни из них (А. Алешин, И. Севастьянов, С.В. Шекшня) относят к текучести только планируемые и организованные увольнения, то есть регулируемые предприятием и обществом, другие (С.А. Банников, В.ТЫС.ТГ. Веснин) - только непланируемые и неконтролируемые увольнения, а некоторые (А.И. Дорофеева, А.С. Лифинец) рассматривают как текучесть все увольнения, независимо от их организованности и планомерности[1,С.12].

Текучесть кадров - процесс увольнения сотрудников, незапланированных заранее, вызванное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом (условиями быта, труда и др.) и неудовлетворенностью организации данным сотрудником его систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин, недисциплинированностью и т.д.

Сегодня текучесть кадров является одной из множества проблем, с которыми приходится сталкиваться современным предприятиям. Нельзя однозначно подходить. С одной стороны, это причины сбоя в производственном процессе организации, приводящих к некоторым экономическим потерям (увеличение накладных расходов, уменьшение выпуска продукции и др.), снижении качества его трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от обыкновенной для них работы и несущих соответствующие потери (снижение производительности труда в новых условиях, перерыв в работе, психологические проблемы взаимодействия в новом коллективе и др.) [2,С.65].

С другой стороны, текучесть кадров - это и позитивное явление, так как данный процесс выполняет ряд важных положительных функций: территориального и межотраслевого перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внутренних и внешних трудовых передвижений, вызванных техническим прогрессом; кроме того, полное отсутствие трудовых передвижений в организации, в том числе и текучесть кадров, приводит к «застойности» структуры коллектива.

Следует также различать естественный уровень текучести кадров в пределах 3-5% в год от численности персонала, которая способствует уместному обновлению коллектива, происходит непрерывно и не требует принятия специальных мер со стороны руководства и кадровой службы. И повышенный, вызывающий значительные экономические потери, а также создает организационные, технологические, кадровые и психологические трудности. Излишняя текучесть персонала может помешать создать эффективную команду, отрицательно влияет на организационную культуру, на моральное состояние оставшихся работников, на их мотивацию труда и преданность организации, с уходом сотрудников разваливаются сложившиеся отношения в трудовом коллективе[3,С.32].

Анализ литературы таких авторов, как Т.Ю.Базаров, И.В Иванов и В.И. Шкатулла, выявил и различия в понимании роли текучести в процессе воспроизводства рабочей силы. Можно выделить три различных подхода к этому вопросу:

- позитивный: способствует переливу человеческого капитала из менее прибыльных и привлекательных, с точки зрения возможности реализации своих потребностей в труде, отраслей и производств в более перспективные и экономически эффективные;

- негативный: имеет отрицательное влияние на экономику, сопровождается значительными экономическими потерями как для общества в целом, так и для отдельных предприятий и работников, подлежит полной ликвидации; объединяющий положительные и отрицательные экономические и социальные последствия: выполняет ряд важных функций: межпроизводственного, межотраслевого, территориального перераспределения трудовых ресурсов; квалификационно- профессионального продвижения кадров; обеспечения внутренних и внешних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом. При этом сопровождается значительными издержками для всех участников процесса[4,С.28].

Представляется, что оптимальным из всех перечисленных подходов является последний, а для того, чтобы минимизировать негативные последствия текучести, ею необходимо управлять: выявлять причины текучести, вести статистику и своевременно принимать соответствующие меры.

С переходом к рыночным отношениям значительно изменилось социально-экономическое содержание текучести кадров. Многие ученые- экономисты придают этому процессу новое качественное наполнение, характерное для современного этапа развития общества. Сущность процесса текучести кадров рассматривается во взаимосвязи с понятием конкурентоспособности на внутреннем рынке труда.

Тревожной ситуация становится тогда, когда коэффициент текучести превышает 8% в год от общего числа сотрудников организации. То есть, когда из компании ежегодно увольняется более 8% работающих в ней человек. Такое явление, как раз и именуемое в обиходе просто «текучкой», имеет целый ряд отрицательных последствий. Среди них:

снижение эффективности работы организации. В торговых и торгово-производственных организациях это выражается в уменьшении прибыли и частичной утратой позиций в своем сегменте рынка, поскольку эффективность труда часто сменяющихся специалистов и руководителей ниже, чем тех, что работают в организации длительный период. В период адаптации, обучения, а также всего первого года работы, новые работники обычно показывают результаты ниже, чем в последующий период. Если период уверенной и квалифицированной работы сотрудников невелик по сравнению с периодом их адаптации и «ученичества», то организация обречена становиться «профессиональной школой кадров» для других, в том числе конкурирующих компаний;

уменьшение стабильности организационной культуры, ее маргинализация, постепенное снижение лояльности персонала. В результате внутренние процессы организации становятся все менее управляемыми. На такой персонал уже нельзя положиться в трудной ситуации, его приверженность организации, ее целям и идеалам снижается;

ухудшение репутации организации на кадровом рынке, которое имеет прямое отношение к перспективам дальнейшего кадрового и экономического развития. Заключается в снижении возможности привлечения достаточного количества квалифицированных специалистов в организацию. Следовательно, возможность интенсивного развития, «прорыва» в своей сфере, продолжает уменьшаться;

увеличение временных и финансовых затрат на обучение новых сотрудников;

увеличение временных и финансовых затрат на подбор новых сотрудников;

прямые и косвенные затраты в связи с увольнением работников;

значительное увеличение общих расходов на содержание отдела персонала[5,С.20].

При всем многообразии мотивов текучести целесообразно выделить основные из них. В большинстве методик рекомендуется следующая их группировка:

- производственно-экономические (неудовлетворенность работников условиями и организацией труда, размером заработной платы, отсутствием мотивационных механизмов и возможностей профессионального развития);

- жилищно-бытовые (неудовлетворенность обеспеченности жильем, социальными учреждениями, транспортом);

- личные мотивы (изменение семейных обстоятельств, рождение ребенка, вступление в брак);

- другие мотивы[6,С.47].

В целях выявления мотивов текучести на практике широко используется анкетирование увольняющихся сотрудников или заключительная беседа - выходное интервью с ними (exit interview). При этом практикуются опросы как выбывающих с предприятий и остающихся на предприятии работников (для выявления потенциальной текучести), так и прибывших на новое место работы (в течение последнего года или другого временного промежутка). Считается, что это эффективный метод обратной связи, позволяющий выяснить реальные мотивы, побудившие работника к увольнению, а также выявить скрытые для руководства глубинные процессы, происходящие в компании.

Как правило, собеседование с увольняющимся сотрудником строится на обсуждении трех аспектов проблемы: отношения внутри трудового коллектива и с его руководителем; удовлетворенность занимаемой позицией и оценкой результатов своего труда; ожидания от нового места работы и выявление причин невозможности их реализации на прежнем рабочем месте. На основании полученных в ходе собеседования (анкетирования) материалов, а также информации от работающих сотрудников и их руководителей в дальнейшем службой управления персоналом строится программа адаптации сотрудников, совершенствуется система развития и мотивации персонала[7,С.19].

Изучение мотивов текучести показывает существенные различия в их структуре по отраслям, районам, предприятиям, профессиональным и квалификационным группам, полу и возрасту. При этом структура мотивов претерпевает со временем динамические изменения. Отсюда вытекает необходимость проведения систематической работы по изучению текучести кадров на различных уровнях.

Подведем итоги исследования понятия текучести кадров. Текучесть неизбежна, поэтому не стоит воспринимать ее как сложнейшую проблему. Надо, с одной стороны, наблюдать и общаться с сотрудниками, чтобы своев- ременно почувствовать, кто начинает задумываться о смене работы, с другой стороны, готовить кадровый резерв. Нужен тщательный подбор сотрудников, честное объяснение всех преимуществ и трудностей будущей работы на стадии приема, объяснение целей, которых компания рассчитывает добиться в совместной работе по крайней мере в течение пяти лет. На стадии приема, помимо профессионального тестирования, происходит психологическое тестирование и серьезное собеседование о том, какая работа интересна кандидату. Принимать на работу сотрудников надо, но готовыми специалистами рынок не балует. Поэтому необходима система адаптации и подготовки вновь принятых сотрудников. С учетом того, что часть сотрудников после испытательного срока все-таки может не оправдать надежды, надо готовиться к дополнительным затратам. Система вознаграждения должна быть рассчитана на то, что сотрудники, вносящие больший вклад в работу, получают больше, учитывается как постоянный профессиональный рост, так и работа в сложных условиях, командировках. То есть каждый может для себя прогнозировать в долгосрочной перспективе свои доходы в зависимости от прилагаемых усилий. Чтобы стимулировать сотрудников на длительную работу в компании, после трех лет им предоставляется медицинская страховка и оплачивается обучение с целью повышения квалификации. Обучение сотрудникам, отработавшим менее трех лет, не оплачивается, однако им обеспечивается возможность посещать курсы в рабочее время с сохранением заработной платы. Необходима планомерная ежедневная работа с персоналом - надо отслеживать, кто и как развивается, на какие участки работы лучше направлять сотрудников, как оптимально формировать проектные группы. И как бы трудно ни складывалась ситуация с обеспечением кадрами, не надо бояться избавляться от людей, чуждых компании. Гораздо важнее сохранить тот микроклимат, который помогает преодолевать трудности и, самое главное, получать удовольствие от работы.

1.2 Виды текучести кадров: основные характеристики

В прикладной деятельности к текучести кадров принято относить как увольнение сотрудника по его собственному желанию, так и увольнение по инициативе управления в ситуации неисполнения договорных обязательств между работником и администрацией. Текучесть может быть: внутриорганизационная - связанная с трудовыми передвижениями внутри организации; внешняя - между предприятиями, отраслями и сферами экономики. Оба вида - результат взаимодействия экономических, социальных, социально-психологических, демографических и других факторов[8,С.85].

Кроме того, Н.Н. Кабушкин выделяет два вида текучести кадров - физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров включают тех работников, которые по разным причинам покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех работников, которые «внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее», выключаются из организационной деятельности[9,С.19].

Скрытая текучесть кадров не отражается в документах, но наносит ощутимый вред производительности труда. Нередко сотрудники показывают пассивное сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но отсутствуют головой. Они не занимаются своими обязанностями в течение рабочего дня, а делают лишь необходимый минимум. Или же, хуже того, выполняют обязанности неудовлетворительно. Так, на многих современных предприятиях персоналу начисляют заработную плату за восьмичасовой рабочий день, а по факту сотрудники трудятся в среднем максимум 4,5-5 часов в день. Остальное время их можно найти в столовой, «курилке», за игрой на компьютере, развлекающимися в Интернете или же разговаривающими с друзьями и коллегами на отвлеченные темы. Часто такие работники только создают видимость активной деятельности, на самом же деле фактически покинули организацию, хотя и не ушли из нее. В этой группе работников бывают представлены все уровни предприятия: от топ-менеджеров, находящихся у самой верхушки управления, до работников

самого низкого уровня.

Служащие, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, мешающими достижению целей организации. Часто скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», т.е. является формой оппозиции сотрудников руководству компании.

При наличии значительного количества служащих, которые «покидают организацию, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:

- снижение качества продуктов или услуг;

- высокий показатель по отходам производства;

- количество прогулов растет;

- опоздания на работу становятся чаще;

- возрастает число вирусных/простудных заболеваний;

- множество профессионалов увольняются;

- работа редко выполняется в срок;

- небрежное обращение с техникой, вследствие этого не редки поломки офисного и др. оборудования;

- сотрудники тратят чересчур много времени на обеды, перерыв и птыс.тг., растрачивая попусту время;

- сотрудники не хотят брать на себя ответственность за совершенное;

- служащие не хотят проходить обучение: почти полностью полагаются на старые знания. Мышление направлено только на ближайшие перспективы;

- мало или совсем нет предвосхищающего мышления, только мышление в связи с уже имеющимися проблемами. Такая же ситуация с творческим мышлением;

- себестоимость продукции возрастает;

- компания вообще и руководство в частности рассматриваются как враг[10,С.51].

Приведенный список не доскональный, но он позволит увидеть характерные особенности предприятий с высокой скрытой текучестью кадров. Организации с подобными особенностями со временем оказываются не способными конкурировать на рынке с остальными организациями.

С точки зрения времени реализации неконтролируемых перемещений работников различают реальную (зафиксированные по факту неорганизованные увольнения) и потенциальную текучесть (намерения работников сменить место работы). При оценке ситуации с текучестью кадров на предприятии следует уделять особое внимание именно потенциальной текучести, выявлять причины скрытой неудовлетворенности работника настоящим рабочим местом с целью недопущения перехода потенциальной текучести в реальную фактическую текучесть[11,С.67].

В зависимости от того, кто является инициатором увольнения, текучесть кадров разделяется на активную и пассивную.

В свою очередь, увольнения по собственному желанию разделяют на две группы: функциональную и дисфункциональную текучесть. К первой из них относят добровольные увольнения работников, в удержании которых организации не заинтересованы в связи с их низкой квалификации или отсутствием у них должной трудовой дисциплины. Ко второй относят увольнения по своему желанию высокопрофессиональных и опытных сотрудников, которые представляют ценность для компании.

Рассмотрим причины и показатели текучести кадров.

1.3 Показатели и причины текучести кадров

В целом по показателю текучести кадров можно сказать, что он свидетельствует о том, насколько комфортно работать в компании. Однако, комфортностью включает много факторов. Это система стимулирования персонала, принципы управления, система адаптации новых сотрудников, система работы с увольнениями и т. д. Из всего этого складывается организационная культура компании.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров, определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников. Как правило, он исчисляется в процентах:
_{К =} ^Ч У С Ж ^{+ Ч} У ЦН _{*100 (1)}

^Ч С
где К_Т - коэффициент текучести, %;

Ч_УСЖ - число рабочих, уволившихся по собственному желанию;

Ч_УЦН - число рабочих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины,

Ч_С - среднесписочное число рабочих[12,С.20].

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

При изучении текучести кадров большой интерес представляет измерение ее величины не только в целом по предприятию, но и по отдельным его структурным подразделениям (отделам, цехам, службам), группам работников. Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика исчисления частных коэффициентов текучести аналогична расчету общего показателя (но только по данному подразделению).

В ходе собеседований с увольняющимися сотрудниками выделяют наиболее часто встречающиеся причины, называемые работниками при увольнении. Основные из них: уровень заработной платы, семейные обстоятельства, некомфортный график работы, неудобный проезд до работы, плохой начальник; плохой коллектив; несоответствующее здоровье, отсутствие перспектив; несоответствие уровня компетенций характеру выполняемой работы; инициатива управление и т. п.

Рассмотрим причины текучести кадров более подробно.

Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их делят на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, С.П. Топин отмечает, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает свобода работника, его преданность компании снижается, все больший акцент ставится на достижение личных целей. Вместе с этим идеологическая составляющая работы становится все меньше[13,С.45].

Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и заметно варьируются в различных профессиональных, должностных и возрастных категориях. Весомое значение имеют также форма собственности предприятия и степень участия работников в процессе управления.

Кроме общекультурных причин, связанных с особенностями развития бизнеса, в каждой организации с повышенной текучестью кадров есть свои, внутренние причины. Их тоже можно сформулировать в универсальной форме, констатировав, что причиной текучести является недостаточная сбалансированность работы с персоналом в организации, сбой при реализации различных компонентов работы с человеческими ресурсами. В процессе исследования были выделены основные группы причин текучести кадров, которые встречаются наиболее часто, то есть - являются наиболее типичными причинами. Основные из них:

- различные недостатки подбора персонала в организации;

- недостатки адаптационной работы с сотрудниками в организации;

- разнообразные мотивационные проблемы[14,С.62].

Очень распространенными являются случаи, когда имеется не одна причина, а сразу несколько. На основании информации, собранной в ходе консалтинговой практики, распределение причин текучести кадров выглядит следующим образом (таблица 1).

Местом сбора информации являлись крупные (свыше 100 человек) и средние (от 50 до 100 человек) отечественные организации, занимающиеся оптовой, оптово-розничной торговлей, услугами, а также - торгово- производственные компании.

Сферы деятельности: бытовая техника, канцтовары, бумага, кондиционирование, металлопрокат, сырье, офисная и домашняя мебель, строительные и отделочные материалы, продукты питания[15,С.17].

Данные таблицы 1 в целом отражают обычную ситуацию для средних и крупных отечественных компаний. Как видно, в большинстве количестве случаев (72%), наличие высокой текучести кадров на предприятии указывает не на одну какую-то проблему, а свидетельствует сразу о целом их комплексе. Комплексы причин нуждаются в тщательном исследовании, диагностике и дальнейшей проработке. Верно выстроенная, планомерная работа может постепенно привести к оздоровлению организации. На конкретных путях решения здесь останавливаться не имеет смысла, это как раз та ситуация, когда рецептов быть не может, поскольку

каждый случай уникален, и требует особого подхода.

Полезную информацию может предоставить таблица 2, в которой содержатся данные о распространенности различных сочетаний причин и факторов текучести персонала (за 100% взято количество организаций, где причиной текучести является не одна проблема, а две и более).
Таблица 2 - Соотношение комплексных причин и факторов, %

Варианты сочетания различных причин и факторов текучести персонала	Частота их распространения, в %
1. Некачественный подбор + адаптационные проблемы + мотивационные проблемы	62,3
2. Некачественный подбор + адаптационные проблемы	9,1
3. Некачественный подбор + мотивационные проблемы	10,3
4 .Адаптационные проблемы + мотивационные проблемы	9,6
5 .Сочетание любого фактора из пункта №1 данной таблицы с какими-либо другими причинами	8,7

Из таблицы 2 видно, что самым распространенным сочетанием является совокупность всех трех типичных причин высокой текучести персонала. Другие сочетания встречаются гораздо реже. То есть, относительно редки случаи, когда при сочетании двух типичных причин отсутствует третья. Так, например, нечасто встречается наличие проблем подбора персонала и мотивационных проблем без серьезных трудностей у новых сотрудников в течение адаптационного периода[16,С.43].

При этом нужно учесть, что, хотя причин текучести персонала несколько, их интенсивность может быть разная. Так, например, при сочетании двух или трех причин, одна может быть главной, а оставшиеся - важными, но второстепенными по сравнению с первой причиной. При коррекции таких случаев важно выяснить, какая из причин является ведущей, и именно на нее обратить особое внимание.

Кроме типичных причин текучести персонала, рассмотренных ранее, возможно сочетание одной из типичных причин с какими-либо другими, менее распространенными причинами. Рассмотрим другие причины текучести персонала:

- смена учредителей, в результате чего существенно меняется курс фирмы, ее внутренняя политика;

- смена руководителей организации, в связи с чем также меняется кадровая политика в организации;

- продажа организации (традиционно провоцирует слухи о сокращении, вызывает ожидания изменений в худшую сторону, чувство неизвестности провоцирует массовый уход сотрудников);

- ярко выраженная сезонность в деятельности организации - может быть причиной также сезонной текучести персонала;

- разнообразные слухи (разной степени правдивости), которые могут касаться как внутренней жизни компании, так и ситуации на соот- ветствующем рынке, а также - ситуации в регионе и т. п.;

- хроническое недовольство корпоративной культурой, когда из одного из факторов нематериальной мотивации она становится сильным самостоятельным негативным фактором, также провоцирующим высокую текучесть;

- личностные особенности конкретных руководителей также могут способствовать текучести персонала (если руководитель конфликтен, то возникают частые конфликты либо обиды подчиненных, в результате чего последние предпочитают уйти из организации) [17,С.87].

Прежде чем предпринимать коррекционные меры, обязательно нужно определить иерархию причин текучести, чтобы не упустить из внимания ведущие причины. Ими могут оказаться как одна из типичных причин (проблемы подбора, адаптационные проблемы, проблемы мотивации), так и любая из причин, обозначенных нами как «другие».

Для выявления причин текучести кадров необходимо:

- выявление мотивов ухода из организации каждого конкретного сотрудника и ведение статистики этих причин.

- изучение удовлетворенности своей деятельностью и условиями работы сотрудников позволит получить полные данные о том, какими моментами труда не довольны работники организации; изучение мотивации выявит полную и объективную информацию о том, чего они хотят от руководства, и какими способами надо стимулировать их производительность;

- внедрение программы передвижения персонала (как горизонтального, так и вертикального). Требуется соблюдать принцип повышения в должности с увеличением числа полномочий и должностных обязанностей; повышения уровня квалификации, сопровождающееся поручением сотруднику более ответственных задач, без повышения в должности, но с увеличением оплаты труда; смены обязанностей и задач в связи с переводом на равнозначную должность без повышения в должности и оплате труда, но с последующими перспективами карьерного роста;

- внедрение или обновление системы отбора и адаптации персонала. Все работники, особенно руководители разнообразных уровней, должны быть старательно подобраны на свободные должности, необходимо оценивать их ресурсы и перспективы. Они должны постоянно совершенство- ваться путем обучения и повышения квалификации;

- разработка системы наставничества для «новичков» с привлечением более опытных сотрудников. По данным кадровой статистики, самый высокий процент увольнения происходит в первые три месяца работы сотрудника, так как никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой деятельности, к корпоративной культуре. Особое внимание необходимо уделять адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации;

- четкое определение репутации предприятия на рынке труда;

- проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва. Для качественной системы оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, надежные и эффективные методы оценки кандидатов[18,С.28].

Причины, объясняющие увольнение сотрудника из организации, бывают полностью управляемыми (условия труда и быта), управляемыми частично (удовлетворенность взаимоотношениями, коллективом, формами стимулирования) и неуправляемыми (природно-климатические факторы). Прицельно влияя на управляемые обстоятельства, можно значительно снизить текучесть.

Таким образом, оценивать текучесть и ее влияние на успешность деятельности компании можно по двум группам показателей: количественным (численным) и качественным. Количественные показатели отражают реальное число работников, уволившихся по собственной инициативе, либо по инициативе администрации компании. Качественные отражают структуру увольнений: какие специалисты увольняются, из каких подразделений и по каким причинам.

Под текучестью персонала понимается движение кадров компании, которое вызвано либо тем, что работник не удовлетворен своими взаимоотношениями с компанией, либо компания не удовлетворена деятельностью конкретного работника, или когда желание расстаться обоюдное.

Текучесть выступает как результат несовпадения интересов отдельных работников с интересами предприятий. Непосредственные причины конкретных трудовых перемещений кроются в неудовлетворенности работников условиями своей производственной деятельности или быта, в стремлении улучшить их путем перехода на другое место работы. Масштабы и направления текучести кадров определяются комплексом различных факторов. В их числе обычно выделяют: общие факторы (инвестиционная политика, законодательство о труде); региональные (природно- климатические условия, географическое положение, экономическая структура, цены, развитие социальной инфраструктуры); отраслевые (динамика численности, уровень концентрации производства, половозрастная структура кадров); внутрипроизводственные (организация производства и труда, степень удовлетворенности производственно-бытовых и социальных потребностей, стиль руководства).

Сокращение масштабов текучести является важным резервом совершенствования использования рабочей силы. С этой целью проводится изучение причин текучести.

2 АНАЛИЗ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ ТОО «ЭЛЕКТРО-МИГ»

Основной целью деятельности является удовлетворение потребностей отечественных и иностранных предприятий, организаций и граждан в продукции (работах, услугах), производимой объединением, а также получение прибыли.

Тип организационной структуры управления ТОО «Электро-Миг» линейно – функциональная, которая представлена в приложении А.

ТОО «Электро-Миг» предлагает полный комплекс услуг по разработке и реализации проектов инженерных систем для промышленных объектов, офисных зданий, объектов городской инфраструктуры. На производственной площадке предприятия осуществляется сборка и монтаж электротехнических шкафов различного назначения, условий применения и конструктивного исполнения для систем автоматизации и энергораспределения.

ТОО «Электро-Миг» – первое предприятие в Акмолинской области, которое добровольно по собственной инициативе, разработало и внедрило Систему экологического менеджмента (СЭМ) на базе международного стандарта ИСО 14001. За высокое качество продукции и динамичное развитие ТОО «Электро-Миг» имеет pяд престижных зарубежных и отечественных наград.

Для реализации поставленных задач данной работы представляется важным рассмотрение рынка электротехнических изделий с целью уточнения вопроса о положении на нем ТОО «Электро-Миг».

Проведем анализ ликвидности ТОО «Электро-Миг» за рассматриваемый период, данные по результатам которого, приведены в таблице 3.

Таблица 3 – Динамика показателей ликвидности ТОО «Электро-Миг» за 2019–2021 гг.

Из таблицы 3 видно, что на 31.12.2021 г. коэффициент текущей (общей) ликвидности за год вырос на 1,333, а за два – на 1,13. Значение коэффициента быстрой ликвидности в 2021 г. составило 1,694. Это свидетельствует о достаточности у ТОО «Электро-Миг» ликвидных активов (т.е. наличности и других активов, которые можно легко обратить в наличность) для погашения краткосрочной кредиторской задолженности. А вот в 2019 г. (0,874) и в 2020 г. (0,97) эти показатели были ниже соответственно на 0,820 и 0,724 тыс. тг.

По данным таблицы 2, третий из коэффициентов, характеризующий способность организации погасить всю или часть краткосрочной задолженности за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, в 2021 г. имеет значение 0,013. Более того следует отметить отрицательную динамику показателя – за год коэффициент абсолютной ликвидности снизился на 0,022. Общий показатель ликвидности в 2021 г. по сравнению с 2019 г. вырос на 0,129 тыс. тг., а по сравнению с 2020 г. – на 0,127 тыс. тг.

Также следует проводить анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.

Наиболее ликвидные активы – к ним относятся все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения.

Быстро реализуемые активы – дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты.

Медленно реализуемые активы – статьи раздела II актива баланса, включающие запасы, налог на добавленную стоимость, дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) и прочие оборотные активы.

Трудно реализуемые активы – статьи раздела I актива баланса – внеоборотные активы.

В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы предприятия можно разделить на группы, приведенные в таблице 4.
Таблица 4 – Группировка активов баланса по степени ликвидности ТОО «Электро-Миг» за 2019–2021 гг.

В таблице 5 приведены пассивы баланса, сгруппированные по степени срочности их оплаты.

Для определения ликвидности баланса сопоставим итоги приведенных групп по активу и пассиву по годам в таблице 6.

В результате сопоставления данных таблице 6 видно, что из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, в каждом из рассматриваемом году, т.е. В 2019, 2020, 2021 гг., выполняются все, кроме одного, в связи с чем балансы за эти года нельзя считать абсолютно ликвидными. Так, в 2021 г. высоколиквидные активы покрывают наиболее срочные обязательства организации только лишь на 3%. В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств. В данном случае это соотношение выполняется (быстрореализуемые активы превышают среднесрочные обязательства в 46,3 раза).

Проведем анализ эффективности деятельности ТОО «Электро-Миг» за 2019–2021 гг. Для начала сделаем обзор результатов деятельности организации за рассматриваемый период. В таблице 7 приведены основные финансовые результаты деятельности ТОО «Электро-Миг» в течение анализируемого периода.

Также можно сделать вывод о том, что за анализируемый период организация получила прибыль от продаж в размере 526432 тыс. тг., что составляет 18,6% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль от продаж выросла на 351237 тыс. тг., или в 3 раза, а по сравнению с 2019 г. – на 304755 тыс. тг., или на 137%.

Из таблицы 7 видно, что по сравнению с прошлым периодом в 2021 г. наблюдался рост выручки от продаж на 185244 тыс. тг. и на 640584 тыс. тг. по сравнению с 2019 г.

Фондоотдача – это выпуск продукции на 1 тенге стоимости основных производственных фондов. Фондоемкость – это обратный показатель фондоотдачи, он показывает, сколько затрат на основные фонды содержится в тенге товарной продукции. Фондорентабельность показывает, сколько тенге прибыли (от реализации или до налогообложения) приходится на 100 тенге основных фондов. Рост показателя в динамике характеризует более эффективное использование основных фондов, а уменьшение данного показателя в динамике при одновременном увеличении фондоотдачи говорит об увеличении затрат предприятия [19,С.112].

Расчет эффективность использования основных фондов ТОО «Электро-Миг» за 2019–2021 гг. приводится в таблице 8.

Как видно из таблицы 8, в 2021 г. выпуск продукции на 1 тенге стоимости основных фондов на ТОО «Электро-Миг» составил 5,797 тенге. Темп прироста фондоотдачи в 2021 г. по сравнению с 2019 г. составил -16,78%, а по сравнению с 2020 г. составляет 29%.

Показатель фондоемкости в 2021 г. показывает, что 0,173 тенге стоимости основных фондов содержится в 1 тенге товарной группы. Темп прироста фондоемкости в 2021 г. по сравнению с 2019 г. составил 20%, а по сравнению с 2020 г. составил -22,42%.

Показатель фондорентабельности показывает, что в 2021 г. 0,202 тенге прибыли приходилось на 100 тенге основных фондов. Темп прироста фондорентабельности в 2021 г. по сравнению с 2019 г. составил -68,14%, а по сравнению с 2020 г. составил -34,42%.

Расчет показателей рентабельности, которые являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия, приводится в таблице 9.
Таблица 9 – Анализ показателей рентабельности ТОО «Электро-Миг» за 2019–2021 гг.

Показатель рентабельности продаж отображает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. В связи с этим можно сделать вывод, что по данным таблицы 8, в 2021 г. 18,6% прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Данный показатель имел тенденцию роста за последние 3 года.

Показатель рентабельности основной деятельности отображает, сколько прибыли от реализации приходится на 1 тг. затрат. Можно свидетельствовать, что в 2021 г. 22,8% прибыли от реализации приходится на 1 тг. затрат. Данный показатель также имел тенденцию роста за 2019–2021 гг.

Показатель рентабельности собственного капитала отображает эффективность использования капитала. Динамика рентабельности собственного капитала оказывает влияние на динамику котировок акций. Из приведенных данных можно сделать вывод, что рентабельность собственного капитала в 2020 г. снизилась до 15,7%, но в 2021 г. увеличилась на 23,4% и стала равной 39,1%.

В целом, можно констатировать, что за рассматриваемый период организация получила прибыль как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности за данный период.

Хотелось бы отметить, что эффективность использования трудовых ресурсов характеризует показатель производительности труда. В данном случае производительность труда рассчитана как отношение выручки от реализации к средней численности работников. За 2020 г. производительность труда равнялась 982 тыс. тг./чел., а за 2021 г. она составила 1091 тыс. тг./чел.

Подведем выводы по результатам анализа: чистые активы превышают уставный капитал, при этом в течение анализируемого периода наблюдалось увеличение чистых активов; положительная динамика рентабельности продаж по валовой прибыли; за весь рассматриваемый период получена прибыль от продаж (526432 тыс. тг.), более того наблюдалась положительная динамика по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (+351237 тыс. тг.); чистая прибыль за весь рассматриваемый период составила 435606 тыс. тг. (+365533 тыс. тг. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года).

Проанализированные выше показатели свидетельствуют об устойчивом финансовом состоянии ТОО «Электро-Миг», его способности отвечать по своим обязательствам в краткосрочной и, возможно, долгосрочной перспективе. Такие организации относятся к категории надежных заемщиков, обладая высокой степенью кредитоспособности.

2.2 Анализ трудовых ресурсов предприятия

На конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия, а также на изменение производительности труда большое влияние оказывает состав, структура, динамика и эффективность использования трудовых ресурсов.

Проведем анализ состава и структуры персонала ТОО «Электро-Миг» за 2019-2021 гг. в таблице 10.
Таблица 10 - Состав и структура персонала ТОО «Электро-Миг» по категориям за 2019-2021 гг.

Категории работников	Численность за 2019 г., чел.	Уд. вес, %	Численность за 2020 г., чел.	Уд. вес, %	Численность за 2021 г., чел	Уд. вес, %	Абсолют. отклонен. (+ ,-) 2019-2020	Абсолют. отклонен. (+ ,-) 2019-2021	Отклонение по уд. весу, % 2019-2020	Отклонение по уд. весу, %,2019-2021
Служащие	348	16,8	343	16,5	351	16,8	-5	+3	-0,3	-
в том числе:
руководители	170	8,2	168	8,1	165	7,9	-2	-5	-0,1	-0,3
специалисты	147	7,1	145	7	154	7,4	-2	+7	-0,1	+0,3
другие служащие	31	1,5	30	1,4	32	1,5	-1	+1	-0,1	-
Производственный персонал	1720	83,2	1733	83,5	1730	83,2	+13	+10	+0,3	-
Всего работников	2068	100	2076	100	2081	100	+8	+13

На основании рассчитанных показателей видно, что за 2020 год по сравнению с 2019 годом общая численность персонала по абсолютному отклонению увеличилась на 8 человек, при этом численность служащих уменьшилась на 5 человек и составила 343 человека, а численность производственного персонала увеличилась на 13 человек.

Рисунок 1. Структура персонала ТОО «Электро-Миг» по категориям за 2019-2021 г.

Если рассматривать динамику численности по удельному весу, то доля производственного персонала в 2020 году составила 83,5% от общей численности и возросла на 0,3% по сравнению с 2019 годом. Доля служащих в 2020 году составила 16,5% и снизилась по сравнению с 2019годом на 0,3%.

За 2021 год, по сравнению с 2019 годом общая численность персонала по абсолютному отклонению увеличилась на 13 человек, при этом численность служащих увеличилась на 3 человека и составила 351 человек, а численность рабочих увеличилась на 10 человек и составила 1730 человек.

В структуре персонала в 2021 году преобладает производственного персонал, его доля составляет 83,2%, доля служащих составляет 16,8%. Структурных изменений в 2021 по сравнению с 2019 годом нет

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что численность персонала предприятия относительно стабильна, в общей численности персонала преобладают работники производственного персонала. Структурные изменения персонала за 2019-2021 годы не значительны и составляют от 0,1 до 0,3%.

Потребность в трудовых ресурсах на предприятии рассчитывается ежегодно и по мере определения нехватки необходимой численности персонала предприятие производит дополнительный набор работников

Динамику движения персонала ТОО «Электро-Миг» представим в таблице 10.
Таблица 10 - Динамика движения персонала ТОО «Электро-Миг» за 2019-2021 г.

Наименование показателя	2019 г		2020 г		2021 г.		Отклонение 2019-2020		Отклонение 2019-2021
	Численность	Удельный вес	Численность	Удельный вес	Численность	Удельный вес	Численность	Удельный вес	Численность	Удельный вес
Среднесписочная численность персонала	2068	100	2076	100	2081	100	+8	-	+13	-
Принято на работу	729	35,3	600	28,9	652	31,3	-129	-6,4	-77	-4
Уволено, по причине:	565	27,3	591	28,5	658	31,6	+26	+1,2	+93	+4,3
- по собственному желанию и соглашению сторон	214	10,3	270	13	460	22,1	+56	+2,7	+246	+11,8
- за нарушение дисциплины	136	6,6	146	7	154	7,4	+10	+0,4	+18	+0,8

На рисунке 2 представлена структура динамики персонала за 2019-2021 г.

Рисунок 2. Структура динамики персонала ТОО «Электро-Миг»

за 2019-2021 г.

По данным таблицы 10 видно, что 2020 году количество принятых на работу составило 600 человек, по сравнению с 2019 годом оно уменьшилось на 129 человек или на 6,9 % от удельного веса всего персонала.

Количество уволенных в 2020 году составило 591 человек, что на 26 человека больше, чем в 2019 году.

Рассматривая динамику по уволенным работникам следует отметить, что число уволенных по собственному желанию в 2020 году по сравнению с 2019 г. увеличилось на 56 человек, по удельному весу их доля повысилась на 27 %. Число уволенных за нарушение трудовой дисциплины в 2020 году по сравнению с 2019 г. увеличилось на 10 человек, по удельному весу их доля повысилась на 0,4 %..

В 2021 году количество принятых на работу составило 652 человека, что на 77 человек меньше, чем в 2019 году, число уволенных в 2021 году составило 658 человека, что на 93 человека больше, чем в 2019 году.

На основании данных таблица 7 видно, что в 2019, 2020 г. количество принятых на работу превышает количество уволенных. Тем не менее, в 2021 году ситуация меняется в худшую сторону: количество уволенных превышает количество принятых на работу.

Рассматривая динамику по уволенным работникам следует отметить, что число уволенных по собственному желанию в 2021 году по сравнению с 2019 г. увеличилось на 246 человек, по удельному весу их доля повысилась на 11,8 %. Число уволенных за нарушение трудовой дисциплины в 2021 году по сравнению с 2019 г. увеличилось на 18 человек, по удельному весу их доля повысилась на 0,8 %.

На основании проведенного анализа стоит отметить, что за 2021 год растет число уволенных по собственному желанию, а также число уволенных за нарушение трудовой дисциплины.

В целом анализ динамики движения персонала показал ухудшения: к началу 2019 г. существенно снизилось число принятых на работу, растет численность уволенных работников по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины.

В ТОО «Электро-Миг» обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 11.

Коэффициент выбытия в 2020 году составил 0,285, что выше аналогичного показателя 2019 года на 0,012 п.п.

Коэффициент притока в 2020 году составил 0,289, что ниже аналогичного показателя 2019 года на 0,064.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что в 2020 коэффициент притока работников растет медленнее, чем коэффициент выбытия.

В 2020 году увеличился коэффициент текучести кадров, его значение составило 0,07, что превышает значение данного показателя за 2019 год на 0,004 п.п. Рост коэффициента текучести кадров был обусловлен значительным ростом в 2020 году уволенных за прогул и нарушение трудовой дисциплины работников.

Коэффициент стабильности кадров за 2020 г. имеет высокое значение-0,93, но с тенденцией к снижению: в 2020 году снижение коэффициента стабильности кадров составило 0,004%.

Таким образом, анализ динамики движения персонала на предприятии показал, что численность персонала за 2020 год изменилась не значительно, но тем не менее, на предприятии увеличилась текучесть кадров, снизилась стабильность персонала.

Коэффициент выбытия в 2021 году составил 0,221, что ниже аналогичного показателя 2019 года на 0,52 п.п.

Коэффициент притока в 2021 году составил 0,316, что ниже аналогичного показателя 2019 года на 0,037.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что коэффициент притока работников растет медленнее, чем коэффициент выбытия.

В 2021 году по сравнению с 2019 годом вырос коэффициент текучести кадров: его значение составило 0,074, что выше значение данного показателя за 2019 год на 0,012 п.п. Рост коэффициента текучести кадров было обусловлено ростом в 2021 году уволенных за прогул и нарушение трудовой дисциплины работников.

Коэффициент стабильности кадров в 2021 году имеет достаточно высокое значение 0,924, с тенденцией к снижению: в 2021 году по сравнению с 2019 г. снижение коэффициента стабильности кадров составило 0,012%.

Таким образом, анализ динамики движения персонала на предприятии показал, что численность персонала за 2021 год по сравнению с 2019 годом увеличилась на 83 человека, на предприятии повысилась текучесть кадров, снизилась стабильность персонала, коэффициент притока растет медленнее коэффициента убытия, что являет отрицательными тенденциями.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Проведем анализ использования трудовых ресурсов в целом по ТОО «Электро-Миг» (таблица 12).