Ресурстарын

Адам ресурстарын басқару 
 
24
 
 
Аталған əр стратегияға қысқаша тоқталайық. Əртараптандыру 
стратегиясы  бір  уақытта  бірнеше  болу  арқылы  кəсіпкерліктің 
тəуекелдігін  төмендетуге  негізделген.  Кəсіпкерлік  қызметін 
кеңейту жолдары: 
-  жақын,  шектес  салаларда  бизнесті  кеңейту  (көлденең 
əртараптандыру); 
-  логистикалық  тізбедегі  алдыңғы  жəне  кейінгі  кезеңдерді 
интеграциялау (тік əртараптандыру); 
-  бұрын  қызмет  көрсетілмеген  рынокта  жаңа  өнімдерді 
шығару (конгломеративтік əртараптандыру); 
-  аймақтық,  ұлттық  жəне  халықаралық  деңгейде  белсенді-
лікті кеңейту (географиялық əртараптандыру). 
Сонымен,  əртараптандыру  стратегия  түрін  таңдау  нəтиже-
сінде  жаңа  рынокқа  кіру  немесе  рыноктан  шығу,  корпорация-
ның  іс  өрісі  жəне  географиялық  тұрғыдан  оны  кеңейту  туралы 
шешім қабылданады. 
Инвестициялық стратегия кəсіпорын ресурстарын қызметтің 
бөлек салалары бойынша оптималды бөлуді көздейді. Ол жалпы 
кəсіпорын  мүдделерін  сақтауға  бағытталады,  инвестиция  жəне 
дезинвестиция  стратегияларын  қиыстыру  арқылы  кəсіпорынды 
жеткілікті  қолда  болатын  қаражатпен (cash-flow) қамтамасыз 
етеді. 
Рыноктың қазіргі жəне болашақтағы тартымдылығына қарай 
бизнестің бөлек саялары келесі стратегияларды қолданады: 
-  ұлғайып  жатқан  рынок  жағдайындағы  инвестициялық 
стратегия; 
-  тоқырап  қалған  рынок  жағдайындағы  инвестициялық 
стратегия; 
-  рыноктың  құлдырау  жағдайындағы  дезинвестициялық 
стратегия. 
Осы  баламалардың  үйлесуінің  нəтижесінде  кəсіпорынның 
белсенділігі  білінеді,  басқаша  айтқанда  қызметінің  қай  түрін 
болашақта, бұдан бұрынғы жағдаймен салыстырғанда, күшейту 
немесе азайту туралы шешім қабылданады. 
Бірлесіп  істеу  (кооперация,  кооперирование)  стратегиясы.  Бұл 
жерде  бірлесу  деп  бір  салада  немесе  бəсекелестік  қатынастағы 
кəсіпорындардың  стратегиялық,  басқаша  айтқанда  ұзақмерзімді 
табысқа  əкелетін  қызмет  саласында  бірлесіп  істеуді  түсінеміз. 

Сейсембай Жұмамбаев  
 
25
 
 
Кооперация  стратегиясы  ресурстарды  бірігіп  пайдалану  арқылы 
бірлесіп  істеу  өрісі  мен  интенсивтілігін  орнатады.  Мұндағы 
қойылған мақсат – серіктестердің құзыреттерінен жан-жақты пайда 
келтіру, жаңа өнімдерді арзан, жоғарғы сапамен жəне тез рынокқа 
шығару.  Жақсы  мысал  ретінде  фотоаппараттың  жаңа  буынын 
жасау  үшін  белгілі  фирмалардың (Nikon, Kodak жəне  басқалары) 
бірігіп істегенін келтіруге болады. 
Соңғы  стратегияны  жүзеге  асыру  барысында  маркетинг, 
жаңа  өнімді,  жаңа  рынокты  игеруде  туатын  шығындарды 
біріктірілген  белсенділік  арқылы  төмендетіп,  синергетикалық 
əсерге қол жетеді. 
Қазіргі  жəне  болашақта  бəсекеге  түсетін  кəсіпорындар 
«стратегиялық  альянс»  құру  арқасында  ресурстардың  жаңа 
түрін  ашып,  кəсіпкерлік  тəуелділікті  қысқартып,  синергетика-
лық артықшылықтарын пайдалануға мүмкіндік туғызады. 
Кəсіпорын стратегиясы бизнес-стратегиясын белгілейді. Бұл 
жерде  де  көптеген  жіктеу  түрлері  ұсынылады,  соның  бірін 
келтірейік [8,21-б.]: 
-  шығындарды төмендету стратегиясы: мақсаты – тəжірибе 
қисығы  əсері  мен  жалпы  шығындарын  талдау,  шығындарды 
төмендету  іс-шараларын  ойлап,  шығарылатын  өнімді  бəсеке-
лестерге  қарағанда  арзан  бағамен  ұсыну («Біз  басқалардан 
қолайлы,  жағымды  болғымыз  келеді»).  Рынокта  жаппай  өндіру 
арқасында жоғары үлеске ие болуға баса назар аударылады; 
-  өнімдерді  дифференциациялау  стратегиясы:  басқалар 
алдында  өнім  жəне  оған  сервистік  қызмет  көрсету  ұсынысын 
жақсарту  арқылы  бəсекелестік  артықшылық  тудыру.  Өзінің 
сирек ұшырайтындығы  негізінде нарықта  жоғары баға орнатуы 
мүмкін («Өз рыногымызда біз ғана болғымыз келеді»); 
-  рынокты  сегменттеу  стратегиясы:  мақсаты – рыноктың 
шектелген  сегментінде  тұтынушының  жеке  тілектерін  қанағат-
тандыру.  Тұтынушыға  бейімделу  өнімдердің  көптүрлі  болып 
шығуын  талап  етеді.  Ал  ол  үшін  өндіріс  икемді  болу  керек («Біз 
тұтынушыға  бағытталуымыз  керек»).  Мұндай  стратегия  жоғары 
шығындарды  туғызады,  алайда  олардың  орнын  биік  бағамен 
толтырады; 
-  озып  отыру (outpacing) стратегиясы:  дифференциация-

Адам ресурстарын басқару 
 
26
 
 
лау жəне шығындарды азайту стратегиялары бір-бірімен қиылы-
сып, өнімдердің тұтынушылық пайдасы жоғары болуымен қатар 
олардың бағалары салыстырмалы төмен болғанын көздейді («Біз 
жоғары сапалы өнім мен қолайлы баға ұсынғымыз келеді»). Бұл 
жерде,  жағдайға  қарай,  бəсекелестік  барысында  басқалар 
алдында  тек  бір  ғана  стратегия  көзделінеді («Strаtegy-schift – 
стратегияны өзгерту»). 
Егер  бастапқы  дифференциациялау  стратегиясы  кəсіпорын 
үшін  жаңа  рынокты  ашса,  онда  ол,  өндіруші  жағынан  өнім 
пайдасын  арттыру  мүмкіндіктерін  сарқа  пайдалануын  немесе 
тұтынушылар  тұсынан  енді  өнімнің  пайдасын  арттыруын 
бағаламауын  байқап,  шығынды  төмендету  стратегиясынан  бас 
тарту  керек.  Егерде  өндіруші  өз  өнімімен  бұрыннан  ашық 
рынокқа енсе, онда ол салыстырмалы төмен сапамен шығынды 
төмендету  стратегиясын  ұстауы  мүмкін.  Өнімді  дифференциа-
циялау  стратегиясына  ағымды cash-flow-ды  қайтадан  реин-
вестициялау  арқылы  ауысуға  болады.  Бұл  жерде  мынандай 
мысал  келтіруге  болады:  кезінде  американдықтар  мен  еуропа-
лықтар  автомобиль  жасау  өнеркəсіп  саласында  ұзақ  уақыт  ең 
алдымен  өз  өнімдерінің  пайдасына,  яғни  дифференциациялау, 
модельдерін ауыстыру жəне басқа жолдарына баса көңіл бөлген. 
Жапондықтар жағынан туатын бəсекелестікті жете бағаламаған. 
Ал  жапондықтар  болса,  алдымен  сапасы  төмен,  бірақ  бағасы 
оңтайлы  өнімді  рынокқа  шығарады.  Бірте-бірте  шығындарды 
төменгі  деңгейде  ұстаумен  қатар,  жапондықтар  өнімдерінің 
сапасын  жақсартты,  сөйтіп  бұрынғы  бəсекелестеріне  үлкен 
қауіп туғызғаны баршаға белгілі.  
Бəсекелестік  жағдайдың  шиеленісе  түсуіне  орай  өнімді 
ұйымдастыруда  тездету  қажеттілігін  тудырады.  Осы  себепті 
кəсіпорын  қызметінің  барлық  функционалдық  салаларын 
біріктіре  байланыстырып,  өнім  құнын  жасау  үшін  оптималдық 
шешімдерді табу керек. 
Таңдалған  кəсіпорын  стратегиясын  бизнес-стратегиясына 
айналдыруда келесі факторларды – сапа, шығын мен мерзімді – 
ескеріп,  функционалдық  стратегияларды  тұжырымдау  арқылы 
қамтамасыз етуге болады. 
Функционалдық стратегиялар келесі салаларда белгіленеді: 
1. Зерттеу жəне жасау саласы: бұл қызмет барысында өнім 

Сейсембай Жұмамбаев  
 
27
 
 
мен үдерісті жақсартуға технологиялық алдын алу жағдайлары, 
басқаша айтқанда – өзгерістер жасалынады. Зерттеу жəне жасау 
түрі  жəне  белсенділік  дəрежесі  кəсіпорын/бизнес  стратегия-
ларына  тəуелді.  Кəсіпорын  үшін  олардың  маңыздылығы  мына-
ған  байланысты:  олар  технология  көшбасшысы («First Mover») 
немесе  технология  жол  қуушысы,  еліктеушісі («Second Fast») 
ме? 
2. Өндіріс саласы: кəсіпорын/бизнестің стратегиялық бағыты 
анықталғаннан  кейін  оны  өндіріс  стратегиясына  айналдыруға 
ұйымдастырушылық  алғы  шарттар  жасалынады.  Бұл  жерде  не 
орындауға,  не  нысанаға  (объектке)  бейімделген  өндіріс  страте-
гиясы тандалуы мүмкін. Бірінші түрінде əр қызметкерге арнал-
ған  міндеттер  өрісі  тар  болады,  бұл  стратегия  шығындарды 
төмендету  стратегиясына  сай  келеді.  Ал  екінші  түрінде – 
қызметкерлер  атқаратын  жұмыстар  əртүрлірек  болып  келеді, 
олар  топтасып  өз  бетінше  жəне  өз  жауапкершілігіне  алып, 
өнімдерді  тілекке  сəйкес  сапа  мен  көлемде  жасап  шығарады. 
Бұл  стратегия  өнімді  дифференциациялау  жəне  рынокты 
сегменттеу бизнес-стратегияларын қолдауы мүмкін. 
3. Өткізу (сату) саласы: ол рынокта кəсіпорын өнімдерінің 
орнын  белгілейтін  шешімдерді  қамтиды.  Бұл  саладағы  страте-
гиялық шешімдер төмендегілермен сипатталынуы мүмкін: 
-  баға  мен  жарнама  көмегімен  өнім  линиясы  ішінде  өнім-
дерді дифференциациялау; 
-  өткізу арналары мен құралдары арқылы; 
-  өткізу менеджментін ұйымдастыруымен. 
4. Қызметкерлер  стратегиясын  функционалдық  стратегиясы 
ретінде қарастыруға болады, ол кадрлық шараларды ойлап, оны 
іс жүзіне асыру бағыттарын белгілейді.  
Фирманың  стратегиясының  əр  нұсқасына  АРБ  стратегиясы-
ның  өз  нұсқасы  сай  келуі  керек.  Олардың  арасында  анық 
байланыс  бар.  Бұл  байланыс  əр  түрде  көрінуі  мүмкін,  ол  ұйым 
өлшеміне,  қолданылатын  жоспарлау  əдістеріне  тəуелді  болып 
келеді. Бұл өзара байланыстығы АРБ қызметінің басшыларының 
фирманың стратегиялық шешімдерді қабылдау үдерісіне қатысу 
түрінде  көрінуі  мүмкін:  қазіргі  кезде  бұл  орынды  да  жəне 
міндетті түрде жүргізілуі керек. 

жүктеу/скачать 1,63 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: