Ресурстарын
жүктеу/скачать 1,63 Mb. Pdf көрінісі
|
| Əдіс
Қысқаша мазмұны Жұмысшыларды бір-бірімен салыстыру əдісі Əрбір жұмысшы келесімен салыстырылады, бірі екінші- сінен қай жағынан əлсіз не күшті екені анықталады. Берлі- ген əдіс түрлеріне жұмысшыларды күштісінен əлсізге дейін ранжирлеу, өзара салыстыру (бұл əдісті басқа əдіс- термен толықтыру орнықты болып келеді, мысалы жаз- баша сипаттармен). Көрсетілген бағалау əдістерінің бірін де мінсіз деп айтуға болмайды. Ең объективті баға беру үшін бірнеше əдістерді үйлестіріп, бір уақытта қолданған дұрыс. Шетелде қызметкерлерді бағалауда ең кең тараған əдіс мақсат бойынша бағалау жəне басқару əдісі (MBO – Management by Objectives) болып саналады, оны 50%-дан астам ірі батыс компаниялары қолданады. Өкінішке орай, Қазақстанда бұл əдіс тиісті орнын ала алмай жүр, оған біраз себептер бар: - қызметкер өз алдына жеке міндеттерді қойып, соған орай бағалануын дұрыс қабылдамайды. Олар көбінесе ұжымдық шешімге, ұжымдық жұмыс түрлеріне үйреншікті келеді; - көп қызметкерлер өздерінің тікелей басшыларымен нақты міндеттер, көтермелеу мəселелері туралы келіссөз жүргізуді қаламауы жəне оған дайын еместігін көрсетеді; - əдетте қазақстандық басшылар қызметкерлерден жұмысты тек адал атқаруын күтеді. Ал МВО əдісін қолданарда келесілерге басым көңіл бөлінеді: - қызметкерлер алдына қойылатын мақсаттар мен міндеттер мейлінше нақтылы болуы керек; - қай көрсеткіштер мен критерийлер негізінде олардың өлшенетінін алдын ала белгілеу; - олардың орындалуына күмəн тумау керек; - қызметкерлер алдына қойылған мақсаттар бөлімше жəне ұйым мақсаттарымен үйлесуі керек; - мақсаттар қойылғанда олардың орындалуын нақты мерзіммен шектеу керек. Мысалы, «SMART» ұстанымы бойынша, мақсат нақтылы, өлшенуге келетін, қол жететін, нəтижеге бейімделген, мерзіммен Сейсембай Жұмамбаев 145 шектелген болып келеді. Жоғарыда көрсетілген қызметкерлерді бағалау жүйесі оның жұмысын ұйымның нақты көрсеткіштерімен байланыстыруды, оларды шешім қабылдауға кірістіруді қамтамасыз етеді. Сонымен қатар бұл əдістің бір айтарлықтай кемшілігі бар: ол қызметкерлер жұмыстарының нəтижелерін бір- бірімен салыстыруға аз мүмкіншілік береді. Төртінші сұрақ бағалауды жүргізуді кімге тапсырамыз дегенмен байланысты: бір бағалаушы не бағалаушы тобына, осы кəсіпорын қызметкерлеріне не сырттан шақырған тəуелсіз сарапшыларға жүктейміз бе? Қызметкерлерді бағалау субъекті- сін анықтауда «360 градус ұстанымын» қолданған жөн. Оған сəйкес қызметкерлерді бағалауға келесілерді тартуға болады: - басшы; - əріптестері; - басшының қарамағындағылар; - тəуелсіз сарапшылар; - сатып алушылар; - өзін-өзі бағалау нəтижелері. Бұл мəселе шешімдерінің сəтті нұсқасын таңдауда келесі критерийлер ескеріледі: - бағалаушылардың мүмкіндіктері (қызметкерді ең жақсы білетін кім); - қабілеттері (білімі, тəжірибесі, бағалаушының жеке қасиеттері); - мотивация (объективті ақпарат алуға құштар кім). Бағалаушыны дұрыс таңдау өз пікірінше қабылданған шешімдерден туатын тəуекелділікті азайтады, қызметкерлерді бағалап тиісті кадрлық шешімдерді қабылдауда орынсыз қате түсініктен жəне стереотиптен қашуға мүмкіндік туғызады. Қызметкерлерді бағалау үдерісінде əртүрлі қателіктер туады: - критерийлер жетіспеушілігінен бағалаушылар тек жеке критерийлерге баса тоқтап, басқа факторларды сырт қалдыруы мүмкін; - қате мейірімділік жəне қате қатаңдық білдірту; - қате теңестіру. Қызметкерлер қасиеттерін бағалаған кезде аз не көп критерийлердің қолдануы. Ақпараттың аса көп болғаны да Адам ресурстарын басқару 146 пайда əкеле бермейді, өйткені бағалаудың еңбек сыйымдылығы өседі жəне оның нəтижесін түсіндіру күрделенеді. Бағалау кезінде аталған қателер орын алса, əділеттік пен еңбекақы төлеуде теңдік ұстанымдары бұзылады, қызметкерлер жұмыстарына қанағаттанбайды, компания басшыларына деген оң көзқарасы төмендейді, басқа ұйымға кетеді. Сондықтан қателіктерді жібермеу үшін, біріншіден, бағалаудың əр түрін қолдануға ұмтылу керек, екіншіден, бір уақытта бірнеше бағалаушыларды тарту керек жəне олардың өзара əрекеттесуін ұйымдастыру керек, үшіншіден, бағалаудың таңдалған əдістерін ұтымды үйлестіру керек, төртіншіден, қызметкерлерді баға- лауды жүргізетіндерді іріктеуге, дайындауға жəне олардың біліктілігін жоғарылатуға көңіл бөлу керек. Бағалау нəтижелері мен оның негізінде қабылданған шешім- дерді орындаушыларға жеткізу керек. Бұл менеджер үшін ұнамсыз жағдай, өйткені: ол орындаушылармен оларға тəн олқылықтарды талқылау ыңғайсыз жəне ұнамсыз деп есептейді; көп қызметкерлер олардың жұмысындағы кемшіліктерді көрсет- сең, қарсы шыға келеді; қызметкерлер, көбінесе, өз жұмысы орындалуы мен нəтижесін тым артық бағалайды. Сондықтан бағалау барысы жəне оның негізінде қабылданған шешімдер əділетті екеніне күмəн туғызбау үшін менеджер көп нəрсеге үйрену керек. Мысалы, ескертпелерді тілектестік үнмен, сыпайы сөйлемдерді тауып айту керек. Бағалау туралы есеп сот үкіміне ұқсамай, ұсыныс, тілек түрінде құрылған дұрыс. Бағалау нəти- жесін орындаушыға жеткізуде келесі ұсыныстарды ескерген дұрыс: - əңгіме барысында өзара түсінісу жəне сенім орнату; - ерекше нəтижелер мен мінез-құлық түрлеріне баса көңіл бөлу, бағаны растау үшін фактілер, дəлелдер, цифрларды пайдалану; - адамды жеке тұлға ретінде сынамай, тек оның нақты ісі мен қылықтары туралы сөз болуы керек; - уақыт факторын ескеру керек (əңгімені бағалау біткеннен бірнеше күн өткен соң жүргізу керек); - əңгіме барысында əртүрлі сезімге жол бермеу; - қызметкерді жасампаздық өзгерістерге бейімдеу. Сейсембай Жұмамбаев 147 Сонымен, қызметкерлерді бағалауға қатысты шешімдерді дұрыс қабылдау əр қызметкердің жұмысы мен бүкіл ұйымның қызметінің тиімділігін арттыруда зор маңызы бар. жүктеу/скачать 1,63 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|