Алматы қаласының «Ақпаратты -ресурстық орталық» ҚҚ
Создание должностных инструкций
жүктеу/скачать 2,46 Mb. Pdf көрінісі
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Создание должностных инструкций
- Основная модель управления человеческими ресурсами Организационные границы Процессы
- Внешние факторы влияния Процесс планирования человеческих ресурсов
- Управление человеческими ресурсами – как функция менеджмента
- 3.3.4. Руководство – как функция менеджмента
- Потребности Удовлетворение
Создание должностных инструкций Существует больше 12 различных подходов для описания работ, мы остановимся на одном из низ – разработка должностной инструкции. Должностная инструкция – это перечень необходимых задач, выполнение которых вменяется в обязанность лицу, занимающему данную позицию, это также указание необходимых для их выполнения навыков и квалификаций. Задача формулируется на основании вопроса «Что делать?» и желательно, чтобы она отвечала критериям SMART. Теперь, когда мы определились с целями, стратегиями, структурой и даже разработали должностные инструкции, мы плавно переходим к процессу управления человеческими ресурсами. 106 Прежде всего, это установка организационной структуры. Принципы структурирования организации Организационная структура – это процесс группировки работ на различных уровнях: задачи группируются и формируют работу, работа группируется по отделам, отделы формируют департаменты. Исходя из особенности структуры различают формальные и неформальные организации. Формальная организация иерархически структурирована с целями и задачами, органами власти и ответственностью. Неформальная организация – с гибкой и свободной структурой, с неопределенными отношениями и спонтанным членством. Существует, по крайней мере, семь основных подходов к процессу структурирования: функциональная структура – отделы создаются на основе выполняемых ими функций, т.е. в соответствии с характером выполняемой работы; структура на основе выпускаемого продукта или услуги, т.е. в основе структуризации лежит разработка какого-то продукта, услуги, сервиса; территориальная или географическая структуризация – когда у организации имеются филиалы, подразделения или дочерние предприятия; структура на основе покупателя, клиента – в соответствии с этим подходом виды деятельности организуются вокруг типа покупателя или его потребностей удовлетворяемых организацией; структура на основе процесса/оборудования – тот же принцип что и основе функциональной структуры; структура на основе проекта – для достижения конкретных целей (часто уникальных) обычно создаются проектные отделы; гибридный подход к структурированию – требует одновременного использования двух и более стратегий структурирования. Итак, мы поговорили о структурировании как о процессе определения взаимодействий внутри организации. Следующим логическим шагом является описание работ или разработка должностных обязанностей. Заметьте, что штата сотрудников у нас пока нет, но должностные обязанности уже создаются и прорабатываются. На основании чего? На основании разработанной структуры организации. Но можно ли уже создавать структуру, не имея пока штата? Не только можно, но и нужно. «Исходя из чего?», - поинтересуется кто-то. Исходя из разработанных ранее целей и стратегий. И структура в данном случае выступает как их следствие, как зависимая производная от стратегии. Создание должностных инструкций Существует больше 12 различных подходов для описания работ, мы остановимся на одном из низ – разработка должностной инструкции. Должностная инструкция – это перечень необходимых задач, выполнение которых вменяется в обязанность лицу, занимающему данную позицию, это также указание необходимых для их выполнения навыков и квалификаций. Задача формулируется на основании вопроса «Что делать?» и желательно, чтобы она отвечала критериям SMART. Теперь, когда мы определились с целями, стратегиями, структурой и даже разработали должностные инструкции, мы плавно переходим к процессу управления человеческими ресурсами. 106 Управление человеческими ресурсами – как функция менеджмента Управление человеческими ресурсами включает в себя процессы набора, отбора, постоянного обучения и постоянной оценки деятельности сотрудников. Процесс набора – это закидывание сетей в море. Это знание источников человеческих ресурсов – биржи труда, ярмарки профессий, трудовые агентства, Волонтерские дома и т.д. Отбор – это разработанная процедура интервьюирования, собеседования, анкетирования, тестирования, это рекомендательные письма, CV, резюме, автобиографии. Это из водорослей и тины – нахождение кораллов. Или жемчугов. Далее (и постоянно) процесс обучения сотрудника. Кстати, чему его нужно обучать, когда и как? Помните, должностные инструкции уже разработаны. Там прописаны задачи, которые необходимо выполнять. А напротив каждой задачи – необходимые навыки и умения. Исходя из этого, мы и строим процесс внутреннего и внешнего образование своих человеческих ресурсов. Кстати, согласно международным стандартам организация на обучение своих сотрудников, как минимум, должна тратить 2% от своего годового бюджета. Основная модель управления человеческими ресурсами Организационные границы Процессы Планирование Вклад Трансформация Результат анализ и набор повышение оценка исполнения дизайн работ отбор понижение измерение произ-ти структурирование распределение обучение оценка результатов Внешние факторы влияния Процесс планирования человеческих ресурсов Данный процесс включает в себя такие аспекты как: планирование человеческих ресурсов; 107 Управление человеческими ресурсами – как функция менеджмента Управление человеческими ресурсами включает в себя процессы набора, отбора, постоянного обучения и постоянной оценки деятельности сотрудников. Процесс набора – это закидывание сетей в море. Это знание источников человеческих ресурсов – биржи труда, ярмарки профессий, трудовые агентства, Волонтерские дома и т.д. Отбор – это разработанная процедура интервьюирования, собеседования, анкетирования, тестирования, это рекомендательные письма, CV, резюме, автобиографии. Это из водорослей и тины – нахождение кораллов. Или жемчугов. Далее (и постоянно) процесс обучения сотрудника. Кстати, чему его нужно обучать, когда и как? Помните, должностные инструкции уже разработаны. Там прописаны задачи, которые необходимо выполнять. А напротив каждой задачи – необходимые навыки и умения. Исходя из этого, мы и строим процесс внутреннего и внешнего образование своих человеческих ресурсов. Кстати, согласно международным стандартам организация на обучение своих сотрудников, как минимум, должна тратить 2% от своего годового бюджета. Основная модель управления человеческими ресурсами Организационные границы Процессы Планирование Вклад Трансформация Результат анализ и набор повышение оценка исполнения дизайн работ отбор понижение измерение произ-ти структурирование распределение обучение оценка результатов Внешние факторы влияния Процесс планирования человеческих ресурсов Данный процесс включает в себя такие аспекты как: планирование человеческих ресурсов; 107 анализ работы и дизайн; создание организационной структуры Рассмотрим подробнее планирование человеческих ресурсов – это центральная деятельность, связанная с персоналом, которая пытается примерить потребность организации в человеческих ресурсах с существующим предложением на местном и национальном рынках труда. Планирование подразумевает ответы на такие вопросы как: какие позиции нужны организации на данном этапе развития; какие нужны будут завтра; определение состава технических и основных работников, штатных и внештатных, постоянных и привлеченных; источники нахождения кадров и т.д. Планированием в организации занимается Отдел кадровой политики или специалист по планированию рабочей силы в Отделе человеческих ресурсов. Планирование человеческих ресурсов занимается спросом и предложением рабочей силы и проблемами, возникающими при процессе примирения этих двух факторов. Модель планирования включает в себя такие этапы как: сбор информации из внешней среды: изменения в экономике, в технологиях; конкуренция; рынки труда; государственные регулирования; сбор информации из внутренней среды: долгосрочные планы, бизнес-планы, существующие человеческие ресурсы, оценка текучки кадров и подвижности; прогноз спроса на человеческие ресурсы: краткосрочный и долгосрочный; прогноз предложения человеческих ресурсов: внутреннее и внешнее предложение; планирование и проведение программ: увеличение или уменьшение количества работников; изменение комбинации навыков; развитие преемников менеджеров; получение ответной информации о процессе планирования: был ли прогноз точным? Удовлетворили ли программы потребности? Процесс трансформации человеческих ресурсов Данный шаг рассматривает две такие важные категории трансформации человеческих ресурсов как обучение и развитие. Это означает непрерывную адаптацию на протяжении всей жизни, т.е. увеличение знаний и усовершенствование навыков. Развитие организации – это процесс непрерывности и прерывания: количественные изменения ведут к качественным изменениям; процесс развития необратим, хотя и может произойти возврат к предыдущим этапам. Обучение – процесс внутри организма, результатом которого является способность к изменению выполнения работы, которая может быть связана с опытом, а не с достижением зрелости. Что способствует обучению и развитию организации? климат созданный в организации – как физический, так и психологический (уважение, поддержка, удовольствие); вовлечение сотрудников в процесс планирования обучение; выявление сотрудников в выявление их потребностей в обучении; вовлечение сотрудников в формулирование целей и планов обучения; помощь в осуществлении планов обучения; вовлечение в оценку обучения. В настоящий момент получило широкое распространение концепция обучающейся организации – как организации, которая способствует обучению всех своих сотрудников и непрерывно, таким образом, трансформирует себя с целью достижения позитивного непрерывного поступательного развития. Следующая функция менеджмента – руководство. 108 анализ работы и дизайн; создание организационной структуры Рассмотрим подробнее планирование человеческих ресурсов – это центральная деятельность, связанная с персоналом, которая пытается примерить потребность организации в человеческих ресурсах с существующим предложением на местном и национальном рынках труда. Планирование подразумевает ответы на такие вопросы как: какие позиции нужны организации на данном этапе развития; какие нужны будут завтра; определение состава технических и основных работников, штатных и внештатных, постоянных и привлеченных; источники нахождения кадров и т.д. Планированием в организации занимается Отдел кадровой политики или специалист по планированию рабочей силы в Отделе человеческих ресурсов. Планирование человеческих ресурсов занимается спросом и предложением рабочей силы и проблемами, возникающими при процессе примирения этих двух факторов. Модель планирования включает в себя такие этапы как: сбор информации из внешней среды: изменения в экономике, в технологиях; конкуренция; рынки труда; государственные регулирования; сбор информации из внутренней среды: долгосрочные планы, бизнес-планы, существующие человеческие ресурсы, оценка текучки кадров и подвижности; прогноз спроса на человеческие ресурсы: краткосрочный и долгосрочный; прогноз предложения человеческих ресурсов: внутреннее и внешнее предложение; планирование и проведение программ: увеличение или уменьшение количества работников; изменение комбинации навыков; развитие преемников менеджеров; получение ответной информации о процессе планирования: был ли прогноз точным? Удовлетворили ли программы потребности? Процесс трансформации человеческих ресурсов Данный шаг рассматривает две такие важные категории трансформации человеческих ресурсов как обучение и развитие. Это означает непрерывную адаптацию на протяжении всей жизни, т.е. увеличение знаний и усовершенствование навыков. Развитие организации – это процесс непрерывности и прерывания: количественные изменения ведут к качественным изменениям; процесс развития необратим, хотя и может произойти возврат к предыдущим этапам. Обучение – процесс внутри организма, результатом которого является способность к изменению выполнения работы, которая может быть связана с опытом, а не с достижением зрелости. Что способствует обучению и развитию организации? климат созданный в организации – как физический, так и психологический (уважение, поддержка, удовольствие); вовлечение сотрудников в процесс планирования обучение; выявление сотрудников в выявление их потребностей в обучении; вовлечение сотрудников в формулирование целей и планов обучения; помощь в осуществлении планов обучения; вовлечение в оценку обучения. В настоящий момент получило широкое распространение концепция обучающейся организации – как организации, которая способствует обучению всех своих сотрудников и непрерывно, таким образом, трансформирует себя с целью достижения позитивного непрерывного поступательного развития. Следующая функция менеджмента – руководство. 108 3.3.4. Руководство – как функция менеджмента Руководство включает в себя: разработку процедур по делегированию полномочий; управление мотивами; координирование управление конфликтами; и (что важно!) стимулирование творческого неординарного подхода при поиске решений. Необходимо наличие некой взаимозаменяемости друг друга в организации и механизм делегирования полномочий во время отсутствия того или другого человека. И в тоже время каждый в своей области должен быть, что называется «ас», максимально соответствовать занимаемой позиции, уровню обязанностей. Считается, что для обеспечения полной отдачи от сотрудника на работе, необходимо обеспечение совокупности следующих параметров: автономность (отдельное рабочее место; своя часть проекта), интегрированность (обеспечение ощущения нужного винтика в целом механизме), профессионализм, взаимозаменяемость. Управление мотивами Организации необходимо выработать собственную систему методов поощрения. Очень часто люди забывают, насколько важно поощрять тех, кто работает на них. Поощрения демонстрируют, насколько организация умеет ценить людей. Сотрудники и волонтеры должны чувствовать благодарность за свой труд – за это тоже отвечает координатор. Самая важная награда – слово «спасибо». Создание благоприятной атмосферы для работы, посвящение им свободного времени – тоже награда. Хотя бы один раз в год руководитель/координатор должен организовать общее собрание волонтеров и персонала и выразить благодарность по итогам работы за год. В этот момент очень важно напомнить каждому о миссии, структуре и политике организации. Так сотрудники могут увидеть свое место в целостной структуре. Такое отношение особенно важно в рамках рутинной работы, такой, как заполнение базы данных, например. Рассматривая себя в контексте ценностей и успехов целой организации, сотрудники и волонтеры получают неизмеримо эффективную мотивацию. Тремя основными категориями награждения и признания результатов работы сотрудников являются 1) выражение благодарности, 2) обучение и 3) предоставление больших полномочий. Поощрение вместе со стимулированием делает свой вклад в создание хорошей рабочей атмосферы и повышение эффективности деятельности сотрудников и волонтеров организации. Немного теории: Мотивация (стимулирование) – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Потребность – физиологические или психологические ощущение недостатка чего-либо. Иерархия (пирамида) потребностей по А. Маслоу (1940-е гг.) А. Маслоу установил: человек испытывает одновременно потребности различных уровней, но всегда потребности какого-то одного уровня будут доминировать. Кроме того, человек будет испытывать потребности более высокого уровня только после того, как в основном удовлетворит свои потребности более низких уровней. 109 3.3.4. Руководство – как функция менеджмента Руководство включает в себя: разработку процедур по делегированию полномочий; управление мотивами; координирование управление конфликтами; и (что важно!) стимулирование творческого неординарного подхода при поиске решений. Необходимо наличие некой взаимозаменяемости друг друга в организации и механизм делегирования полномочий во время отсутствия того или другого человека. И в тоже время каждый в своей области должен быть, что называется «ас», максимально соответствовать занимаемой позиции, уровню обязанностей. Считается, что для обеспечения полной отдачи от сотрудника на работе, необходимо обеспечение совокупности следующих параметров: автономность (отдельное рабочее место; своя часть проекта), интегрированность (обеспечение ощущения нужного винтика в целом механизме), профессионализм, взаимозаменяемость. Управление мотивами Организации необходимо выработать собственную систему методов поощрения. Очень часто люди забывают, насколько важно поощрять тех, кто работает на них. Поощрения демонстрируют, насколько организация умеет ценить людей. Сотрудники и волонтеры должны чувствовать благодарность за свой труд – за это тоже отвечает координатор. Самая важная награда – слово «спасибо». Создание благоприятной атмосферы для работы, посвящение им свободного времени – тоже награда. Хотя бы один раз в год руководитель/координатор должен организовать общее собрание волонтеров и персонала и выразить благодарность по итогам работы за год. В этот момент очень важно напомнить каждому о миссии, структуре и политике организации. Так сотрудники могут увидеть свое место в целостной структуре. Такое отношение особенно важно в рамках рутинной работы, такой, как заполнение базы данных, например. Рассматривая себя в контексте ценностей и успехов целой организации, сотрудники и волонтеры получают неизмеримо эффективную мотивацию. Тремя основными категориями награждения и признания результатов работы сотрудников являются 1) выражение благодарности, 2) обучение и 3) предоставление больших полномочий. Поощрение вместе со стимулированием делает свой вклад в создание хорошей рабочей атмосферы и повышение эффективности деятельности сотрудников и волонтеров организации. Немного теории: Мотивация (стимулирование) – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Потребность – физиологические или психологические ощущение недостатка чего-либо. Иерархия (пирамида) потребностей по А. Маслоу (1940-е гг.) А. Маслоу установил: человек испытывает одновременно потребности различных уровней, но всегда потребности какого-то одного уровня будут доминировать. Кроме того, человек будет испытывать потребности более высокого уровня только после того, как в основном удовлетворит свои потребности более низких уровней. 109 Потребности Удовлетворение от содержания труда и его результатов Вторичные – психологические, продукт развития от положительной оценки человеческого другими людьми сознания от общения, участия в совместной деятельности от стабильности, надежности, бесконфликтности с Первичные - формальной структурой врожденные от материального комфорта Чем мотивировать людей, как распознать их внутренние мотиваторы, как постоянно развивать желание плодотворно работать, как не дать ему погаснуть? При этом не нужно думать, что деньги (зарплата) – самый большой мотиватор, не стоит забывать о честолюбивых амбициях, творческой самореализации, о нашей социальной психологии, направленной на поиски признания, общения, ощущения необходимости. жүктеу/скачать 2,46 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|