Стимулирование творчества

 
следует  использовать  не  только  инструменты  рационального  подхода,  но  и  инструменты 
иррационального  подхода,  подхода  лежащего  вне  области  холодной  логики  и  сухого 
прагматизма.  Под  творчеством  подразумевают  духовную  деятельность,  результатом 
которого  является  созидание  оригинальных  ценностей,  или  это  создание  чего-то 
уникального.  Творчество – это  способность  реагировать  на  потребность  в  новых  подходах. 
Под  творчеством  понимают,  прежде  всего,  средство  развития,  реализацию  собственной 
индивидуальности,  понимаемой  как  уникальность  каждого  отдельного  человека  и 
организации. 
Выигрывают  те  организации,  которые  умеют  поставить  перед  сотрудниками  и  добиться 
реализации таких задач как: 
-
 
Формирование  практических  навыков  и  умения  использования  креативного 
процесса в своей деятельности; 
-
 
Осознание характеристик креативной среды; 
-
 
Преодоление барьеров на пути реализации творческого подхода. 
 
Обеспечение творческого подхода помогает организации повысить эффективность 
деятельности в несколько раз, зачастую, при этом, экономя в ресурсах как материальных, так 
и человеческих.  
Контроль – как функция менеджмента 
как инструмент Повышения Эффективности Деятельности Организации.  
На какие элементы подразделяется он? 
Прежде  всего  это - «наши  любимые  отчеты»!  То  есть  установка  системы  внутренней  и 
внешней отчетности: структура отчетов, временные рамки, формат, ответственные. Другими 
словами,  это  АНАЛИЗ  НЕПОСРЕДСТВЕННОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ОРГАНИЗАЦИИ  и 
среды, в которой она находится. 
С  точки  зрения  соответствия  запланированного  с  реализованным,  удачного  партнерства, 
собственного развития? Что было нового, позитивного? Чему научились сами, чему научили 
других?  Где  не  заметили  угрозы,  выросшие  затем  в  большие  проблемы,  какой  опыт 
внутренней и внешней политики можно назвать полученным уроком и взять на заметку? И 
тогда  сконцентрированный  и  осмысленный  взгляд  назад – не  означает  ли  уже  основу  для 
взгляда вперед? 
Итак,  необходимо  осмысление,  с  чего  начать,  что  принять  во  внимание,  чем  пренебречь  и 
что взять за систему.  
 
Анализ развития организации 
 
Первое на чем здесь необходимо сконцентрироваться, - миссия организации. Насколько она 
соответствовала  деятельности?  Была  ли  или  есть  ли  необходимость  в  ее  модификации, 
корректировке, принимая во внимание произошедшие изменения во внешней и внутренней 
среде,  появление  новых  членов,  новых  направлений?  Может  содержание  миссии  вас  по-
прежнему  устраивает,  но  формулировку  хотелось  бы  обновить,  сократить  или  расширить, 
может вам кажется, что она звучит слишком формально или одиозно и т. Д. 
То  же  самое  касается  структуры  организации.  Возникла  ли  необходимость  в 
реструктурировании  (особенно  если  организация  и  программы  расширяются/сокращаются), 
111
 
следует  использовать  не  только  инструменты  рационального  подхода,  но  и  инструменты 
иррационального  подхода,  подхода  лежащего  вне  области  холодной  логики  и  сухого 
прагматизма.  Под  творчеством  подразумевают  духовную  деятельность,  результатом 
которого  является  созидание  оригинальных  ценностей,  или  это  создание  чего-то 
уникального.  Творчество – это  способность  реагировать  на  потребность  в  новых  подходах. 
Под  творчеством  понимают,  прежде  всего,  средство  развития,  реализацию  собственной 
индивидуальности,  понимаемой  как  уникальность  каждого  отдельного  человека  и 
организации. 
Выигрывают  те  организации,  которые  умеют  поставить  перед  сотрудниками  и  добиться 
реализации таких задач как: 
-
 
Формирование  практических  навыков  и  умения  использования  креативного 
процесса в своей деятельности; 
-
 
Осознание характеристик креативной среды; 
-
 
Преодоление барьеров на пути реализации творческого подхода. 
 
Обеспечение творческого подхода помогает организации повысить эффективность 
деятельности в несколько раз, зачастую, при этом, экономя в ресурсах как материальных, так 
и человеческих.  
Контроль – как функция менеджмента 
как инструмент Повышения Эффективности Деятельности Организации.  
На какие элементы подразделяется он? 
Прежде  всего  это - «наши  любимые  отчеты»!  То  есть  установка  системы  внутренней  и 
внешней отчетности: структура отчетов, временные рамки, формат, ответственные. Другими 
словами,  это  АНАЛИЗ  НЕПОСРЕДСТВЕННОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ОРГАНИЗАЦИИ  и 
среды, в которой она находится. 
С  точки  зрения  соответствия  запланированного  с  реализованным,  удачного  партнерства, 
собственного развития? Что было нового, позитивного? Чему научились сами, чему научили 
других?  Где  не  заметили  угрозы,  выросшие  затем  в  большие  проблемы,  какой  опыт 
внутренней и внешней политики можно назвать полученным уроком и взять на заметку? И 
тогда  сконцентрированный  и  осмысленный  взгляд  назад – не  означает  ли  уже  основу  для 
взгляда вперед? 
Итак,  необходимо  осмысление,  с  чего  начать,  что  принять  во  внимание,  чем  пренебречь  и 
что взять за систему.  
 
Анализ развития организации 
 
Первое на чем здесь необходимо сконцентрироваться, - миссия организации. Насколько она 
соответствовала  деятельности?  Была  ли  или  есть  ли  необходимость  в  ее  модификации, 
корректировке, принимая во внимание произошедшие изменения во внешней и внутренней 
среде,  появление  новых  членов,  новых  направлений?  Может  содержание  миссии  вас  по-
прежнему  устраивает,  но  формулировку  хотелось  бы  обновить,  сократить  или  расширить, 
может вам кажется, что она звучит слишком формально или одиозно и т. Д. 
То  же  самое  касается  структуры  организации.  Возникла  ли  необходимость  в 
реструктурировании  (особенно  если  организация  и  программы  расширяются/сокращаются), 
111

 
что появилось нового, от чего отказались? Далее следует обсудить, насколько вас устраивает 
действующая  процедура  планирования  (насколько  реально  выполнение  запланированных 
результатов?),  было  ли  достаточно  имеющихся  навыков  по  планированию?  Есть  ли 
доступная литература, тренинги, услуги консультантов? 
Не  упустим  из  вида  и  процесс  отчетности  не  только  для  доноров,  но,  прежде  всего 
внутренней  отчетности  как  инструмента  контроля,  оценки  и  анализа  (речь  идет  о  системе 
подотчетности, т. Е. кто кому подотчетен, временных рамках — еженедельные, ежемесячные 
отчеты  и  т.  Д.,  форма  и  структура  отчетов).  Насколько  существовавшая  система  вас 
удовлетворяла/не удовлетворяла и почему? 
Следующий  шаг  нашего  анализа – качественные  и  количественные  изменения, 
произошедшие  в  человеческих  ресурсах  (штатный,  внештатный,  волонтерский  состав), 
какие изменения произошли по профессиональному, возрастному, половому признакам? Все 
ли  четко  могут  сформулировать  свои  обязанности  и  полномочия?  Каким  образом  они 
распределялись?  Не  пора  ли  переходить  к  описанию  работ  и  составлению  должностных 
инструкций?  Каким  образом  происходило  развитие  человеческих  ресурсов:  образование, 
обучение,  тренинги  и  т.  Д.,  давайте  подсчитаем  их  количество  и  количество  людей, 
принявших  участие;  какие  из  трениНКОв,  курсов,  консультаций  были  плодотворны,  а  от 
участия  в  каких  вы  бы  воздержались  в  следующем  году?  Приглашение  на  это  обсуждение 
ваших  консультантов  (если  вы  пользуетесь  услугами  таковых  для  развития  своей 
организации) усилит результат анализа. 
 
Анализ непосредственной деятельности организации 
 
Начнем  со  сравнения  запланированной  (годовой,  текущей)  деятельности  и  деятельности 
реализованной.  Большие  расхождения?  Как  насчет  форс-мажорных  обстоятельств?  Какие 
мероприятия  реализовать  не  удалось,  пришлось  переложить  на  неопределенное  время, 
отказаться от них? Почему? Часто ли приходилось идти на поводу у обстоятельств или это 
уже привычная стратегия, точнее ее отсутствие? 
К  обсуждению  о  принесенной  пользе  подготовиться  нужно  особенно  тщательно.  Здесь 
важно  мнение  не  только  членов  всей  организации,  но  и  представителей  целевых  групп,  и 
членов Совета Директоров и кого-то из партнерских организаций, и ваших консультантов по 
развитию,  т.  Е.  применяется  так  называемый  метод  участия.  Зато  сколько  необходимой 
информации вы соберете, сколько пищи для размышлений. Сконцентрироваться следует на 
таких  моментах,  как:  мы  принесли  такую-то  пользу,  а  каким  образом  изменилась  бы 
жизнь наших целевых групп, если бы нашей организации не было? В худшую сторону, 
все осталось бы без изменения, в лучшую (?!) сторону? 
Свое  мнение  по  этому  поводу  необходимо  аргументировать.  Соответствуют  ли  результаты 
нашей  работы  нашим  и  их  (целевых  групп)  ожиданиям?  Пусть  свои  ощущения  о 
результативности  и  развитии  выскажет  каждый,  сравните  свои  прошлогодние  ожидания  с 
сегодняшними.  Но  наиболее  сложный  шаг,  высший  пилотаж – представить  свои 
ожидания достижений через год. Это во многом зависит от уровня анализа, трансформации 
всякого опыта в опыт позитивный и от навыков планирования. 
Важно  помнить,  срок  жизни  организации  конечен,  а  продолжительность  ее  жизни 
зависит от умения анализировать себя и развиваться исходя из этого. 
 
112
 
что появилось нового, от чего отказались? Далее следует обсудить, насколько вас устраивает 
действующая  процедура  планирования  (насколько  реально  выполнение  запланированных 
результатов?),  было  ли  достаточно  имеющихся  навыков  по  планированию?  Есть  ли 
доступная литература, тренинги, услуги консультантов? 
Не  упустим  из  вида  и  процесс  отчетности  не  только  для  доноров,  но,  прежде  всего 
внутренней  отчетности  как  инструмента  контроля,  оценки  и  анализа  (речь  идет  о  системе 
подотчетности, т. Е. кто кому подотчетен, временных рамках — еженедельные, ежемесячные 
отчеты  и  т.  Д.,  форма  и  структура  отчетов).  Насколько  существовавшая  система  вас 
удовлетворяла/не удовлетворяла и почему? 
Следующий  шаг  нашего  анализа – качественные  и  количественные  изменения, 
произошедшие  в  человеческих  ресурсах  (штатный,  внештатный,  волонтерский  состав), 
какие изменения произошли по профессиональному, возрастному, половому признакам? Все 
ли  четко  могут  сформулировать  свои  обязанности  и  полномочия?  Каким  образом  они 
распределялись?  Не  пора  ли  переходить  к  описанию  работ  и  составлению  должностных 
инструкций?  Каким  образом  происходило  развитие  человеческих  ресурсов:  образование, 
обучение,  тренинги  и  т.  Д.,  давайте  подсчитаем  их  количество  и  количество  людей, 
принявших  участие;  какие  из  трениНКОв,  курсов,  консультаций  были  плодотворны,  а  от 
участия  в  каких  вы  бы  воздержались  в  следующем  году?  Приглашение  на  это  обсуждение 
ваших  консультантов  (если  вы  пользуетесь  услугами  таковых  для  развития  своей 
организации) усилит результат анализа. 
 
Анализ непосредственной деятельности организации 
 
Начнем  со  сравнения  запланированной  (годовой,  текущей)  деятельности  и  деятельности 
реализованной.  Большие  расхождения?  Как  насчет  форс-мажорных  обстоятельств?  Какие 
мероприятия  реализовать  не  удалось,  пришлось  переложить  на  неопределенное  время, 
отказаться от них? Почему? Часто ли приходилось идти на поводу у обстоятельств или это 
уже привычная стратегия, точнее ее отсутствие? 
К  обсуждению  о  принесенной  пользе  подготовиться  нужно  особенно  тщательно.  Здесь 
важно  мнение  не  только  членов  всей  организации,  но  и  представителей  целевых  групп,  и 
членов Совета Директоров и кого-то из партнерских организаций, и ваших консультантов по 
развитию,  т.  Е.  применяется  так  называемый  метод  участия.  Зато  сколько  необходимой 
информации вы соберете, сколько пищи для размышлений. Сконцентрироваться следует на 
таких  моментах,  как:  мы  принесли  такую-то  пользу,  а  каким  образом  изменилась  бы 
жизнь наших целевых групп, если бы нашей организации не было? В худшую сторону, 
все осталось бы без изменения, в лучшую (?!) сторону? 
Свое  мнение  по  этому  поводу  необходимо  аргументировать.  Соответствуют  ли  результаты 
нашей  работы  нашим  и  их  (целевых  групп)  ожиданиям?  Пусть  свои  ощущения  о 
результативности  и  развитии  выскажет  каждый,  сравните  свои  прошлогодние  ожидания  с 
сегодняшними.  Но  наиболее  сложный  шаг,  высший  пилотаж – представить  свои 
ожидания достижений через год. Это во многом зависит от уровня анализа, трансформации 
всякого опыта в опыт позитивный и от навыков планирования. 
Важно  помнить,  срок  жизни  организации  конечен,  а  продолжительность  ее  жизни 
зависит от умения анализировать себя и развиваться исходя из этого. 
 
112

 
 Далее, конечно же, анализ выполнения работ.  
Наконец, разработка системы поощрения, вознаграждения и, увы, взыскания. 
Наиболее интересен момент оценки качества исполнения той или иной работы. Помните, в 
процессе планирования мы закладывали индикаторы, по которым должны судить о том, так 
ли задача выполняется, так ли, в том же объеме, в том же качестве, в том ли количестве и 
т.д.?  
Теперь  мы  должны  сравнить  планируемый  результат  с  полученным  результатом  и  оценить 
насколько  наши  ожидания  оправдались:  на 50%, на 80%? Проанализировать  наличие 
расхождения  с  тем,  чтобы  предотвратить  их  в  будущем.  Оценка  качества  исполнения – 
процесс  серьезный,  потенциальная  почва  для  конфликтов,  поэтому  процедурам  по 
разработке такого механизма необходимо уделять постоянное внимание. 
 
 
ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА 
 
1.  В  отличие  от  коммерческих  компаний  некоммерческие  организации  не  стремятся  к 
получению  прибыли  и  имеют  “нефинансовые”  цели  и  задачи.  Если  в  коммерческой 
компании показателем успешной маркетиНКОвой деятельности может служить получаемая 
прибыль,  то  для  некоммерческой  организации  такой  показатель  работать  не  будет. 
Эффективность некоммерческих организаций определяется “общественной выгодой”. 
2.  Чтобы  нормально  работать,  любая  организация  нуждается  в  ресурсах.  Коммерческие 
фирмы  платят  за  используемые  ресурсы – труд,  материалы,  землю,  знания  специалистов. 
Некоммерческие  организации  часто  могут  получить  эти  ресурсы  бесплатно  (добровольный 
труд, бесплатные консультации экспертов, бесплатное помещение, налоговые льготы) или по 
более  низкой  цене (например,  без учета  налога  на добавленную стоимость).  В то  же  время 
коммерческие  фирмы  рассчитывают  на  покрытие  своих  затрат  из  прибыли,  полученной  за 
счет  продажи  производимой  ими  продукции.  Некоммерческие  же  организации  не  могут 
покрывать  свои  затраты  из  доходов  от  реализации  продукции  или  услуг  и  должны 
привлекать  необходимые  средства  за  счет  пожертвований,  грантов  и  др.,  обеспечивая 
непрерывное поступление средств.  
Таким образом, некоммерческим организациям приходится в области маркетинга иметь дело 
с  двумя  взаимосвязанными  задачами – а)  деятельностью  по  привлечению  необходимых 
средств и ресурсов и б) использованием привлеченных средств и ресурсов в соответствии с 
миссией организации. 
3.  Необходимость  заботиться  как  о  привлечении  ресурсов,  так  и  об  их  использовании  в 
соответствии  с  миссией  организации  означает,  что  руководителям  НКО  приходится  иметь 
дело  с  двумя  группами  “клиентов”.  Сохранение  баланса  между  интересами  и  ожиданиями 
этих  двух  групп  часто  является  весьма  сложной  задачей.  Например,  доноры  могут 
потребовать,  чтобы  предоставленные  ими  средства  использовались  для  оказания  услуг 
какой-либо  конкретной  группе  населения,  в  то  время  как  руководители  организации 
считают, что клиентом их программы должна быть другая группа населения.  
4.  Краеугольным  камнем  успешной  коммерческой  деятельности  является  правило  “Клиент 
всегда прав”. Однако этот камень разбивается вдребезги, когда речь идет о некоммерческих 
организациях.  Часто  “правота  клиента”  и  его  представление  о  том,  что  для  него  хорошо, 
может  вступать  в  противоречие  с  миссией  организации.  Например,  если  миссией 
организации  является  обеспечение  независимой  жизни  для  людей  с  инвалидностью,  то 
консервативный взгляд не только общества, но и целевой группы на место и роль инвалидов 
в социальной жизни может оказаться серьезной проблемой для организации. В этом случае 
“маркетинг идеи” может на некоторое время стать основным фокусом ее деятельности. 
 
Этап 1. Определение ниши вашей организации 
113
 
 Далее, конечно же, анализ выполнения работ.  
Наконец, разработка системы поощрения, вознаграждения и, увы, взыскания. 
Наиболее интересен момент оценки качества исполнения той или иной работы. Помните, в 
процессе планирования мы закладывали индикаторы, по которым должны судить о том, так 
ли задача выполняется, так ли, в том же объеме, в том же качестве, в том ли количестве и 
т.д.?  
Теперь  мы  должны  сравнить  планируемый  результат  с  полученным  результатом  и  оценить 
насколько  наши  ожидания  оправдались:  на 50%, на 80%? Проанализировать  наличие 
расхождения  с  тем,  чтобы  предотвратить  их  в  будущем.  Оценка  качества  исполнения – 
процесс  серьезный,  потенциальная  почва  для  конфликтов,  поэтому  процедурам  по 
разработке такого механизма необходимо уделять постоянное внимание. 
 
 
ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА 
 
1.  В  отличие  от  коммерческих  компаний  некоммерческие  организации  не  стремятся  к 
получению  прибыли  и  имеют  “нефинансовые”  цели  и  задачи.  Если  в  коммерческой 
компании показателем успешной маркетиНКОвой деятельности может служить получаемая 
прибыль,  то  для  некоммерческой  организации  такой  показатель  работать  не  будет. 
Эффективность некоммерческих организаций определяется “общественной выгодой”. 
2.  Чтобы  нормально  работать,  любая  организация  нуждается  в  ресурсах.  Коммерческие 
фирмы  платят  за  используемые  ресурсы – труд,  материалы,  землю,  знания  специалистов. 
Некоммерческие  организации  часто  могут  получить  эти  ресурсы  бесплатно  (добровольный 
труд, бесплатные консультации экспертов, бесплатное помещение, налоговые льготы) или по 
более  низкой  цене (например,  без учета  налога  на добавленную стоимость).  В то  же  время 
коммерческие  фирмы  рассчитывают  на  покрытие  своих  затрат  из  прибыли,  полученной  за 
счет  продажи  производимой  ими  продукции.  Некоммерческие  же  организации  не  могут 
покрывать  свои  затраты  из  доходов  от  реализации  продукции  или  услуг  и  должны 
привлекать  необходимые  средства  за  счет  пожертвований,  грантов  и  др.,  обеспечивая 
непрерывное поступление средств.  
Таким образом, некоммерческим организациям приходится в области маркетинга иметь дело 
с  двумя  взаимосвязанными  задачами – а)  деятельностью  по  привлечению  необходимых 
средств и ресурсов и б) использованием привлеченных средств и ресурсов в соответствии с 
миссией организации. 
3.  Необходимость  заботиться  как  о  привлечении  ресурсов,  так  и  об  их  использовании  в 
соответствии  с  миссией  организации  означает,  что  руководителям  НКО  приходится  иметь 
дело  с  двумя  группами  “клиентов”.  Сохранение  баланса  между  интересами  и  ожиданиями 
этих  двух  групп  часто  является  весьма  сложной  задачей.  Например,  доноры  могут 
потребовать,  чтобы  предоставленные  ими  средства  использовались  для  оказания  услуг 
какой-либо  конкретной  группе  населения,  в  то  время  как  руководители  организации 
считают, что клиентом их программы должна быть другая группа населения.  
4.  Краеугольным  камнем  успешной  коммерческой  деятельности  является  правило  “Клиент 
всегда прав”. Однако этот камень разбивается вдребезги, когда речь идет о некоммерческих 
организациях.  Часто  “правота  клиента”  и  его  представление  о  том,  что  для  него  хорошо, 
может  вступать  в  противоречие  с  миссией  организации.  Например,  если  миссией 
организации  является  обеспечение  независимой  жизни  для  людей  с  инвалидностью,  то 
консервативный взгляд не только общества, но и целевой группы на место и роль инвалидов 
в социальной жизни может оказаться серьезной проблемой для организации. В этом случае 
“маркетинг идеи” может на некоторое время стать основным фокусом ее деятельности. 

жүктеу/скачать 2,46 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: