Библиотека практической психологии

166
167

деры проявляли больший интерес к людям, были бо­лее доступными, эмоционально зрелыми, экстравер-тированными и предприимчивыми и в значительно меньшей мере, чем их ведомые, были склонны вос­принимать угрозы извне.
ситуационная природа лидерства
В исследовании, которое мы провели в начале 1970-х годов, были получены результаты, сходные с данными Фидлера начала 50-х годов. Однако дополнительно была выявлена ситуативная природа лидерства.
При исследованиях малых групп часто оказывает­ся, что с изменением задачи деятельности нередко ме­няется и лидер. Следовательно, лидерство зависит от задачи и передается только в сходных ситуациях. Обыч­но считают, что лидером становится тот член коман­ды, который, по мнению группы, помогает достиже­нию общих целей. Поскольку различные виды деятель­ности, задачи предполагают достижение различных целей, то даже при небольшом изменении задачи ко­манда скорее всего начинает признавать лидером кого-либо другого.
В нашем исследовании приняли участие три груп­пы — а) хорошо знакомые между собой члены целост­ной социальной группы; б) новые члены студенческой общины; в) члены группы, ранее не знакомые друг с другом. Группам было дано задание пройти лабиринт длиной 60 футов (около 18 м) с завязанными глазами, держась за поручни, расположенные по ходу движе­ния на высоте талии. Членам третьей группы не разре­шалось общаться друг с другом в перерывах между по­пытками.
Как и Фидлер в 1956 году, мы предполагали, что лучшие результаты покажут члены студенческой обши-ны. Однако наша гипотеза при анализе полученных результатов не подтвердилась. Хуже всего действовала тесно связанная между собой группа, а лучше всего
группа, члены которой раньше не знали друг друга. После анализа мы пришли к выводу, что одной из при­чин выявленных различий являлась частично природа лидерства в каждой группе.
Когда группа, члены которой раньше не знали друг друга, начала взаимодействовать после того, как каж­дый из них сделал пробную попытку пройти лабиринт, спортсмены быстро узнали, кто выполнил задачу луч­ше всех (каждому сообщили показанные результаты), и тот сразу же стал лидером. Он предложил, как лучше преодолевать лабиринт, как держаться за поручни и передвигаться, и попытался (с помощью других чле­нов группы) нарисовать на доске наиболее сложные переходы в лабиринте.
С другой стороны, в группах, члены которых хоро­шо знали друг друга, не интересовались результатами испытания. Они сразу стали обсуждать возникшую ситуацию вместе с лидером — президентом студенчес­кой общины. Их общение тоже было направлено на решение предложенной задачи. Еще более примеча­тельным было то, что лишь иногда после тщетных по­пыток разобраться в сложных переходах лабиринта они начинали выяснять, кто же лучше всех решил эту за­дачу. Когда в одной из таких групп оказалось, что у выбранного президента результат был не лучше дру­гих, к нему продолжали относиться как к лидеру (он Держал мел, пользовался доской, направлял ход дис­куссии), а он, в свою очередь, не собирался снимать с себя эти полномочия. В результате его предложения и °Щибочные способы решения задачи продолжали об­суждаться, неудовлетворенность в группе нарастала.
В группах, члены которых раньше были не знако-
^МЫ друг с другом и ничто их не объединяло, кроме об-
^й задачи, лидера выбирали, учитывая решение по-
^т^вленной задачи, а результативность постоянно по-
^ь*Шалась. В таких группах лидер предлагал эффектив-
^bie способы прохождения лабиринта. В результате
^лУчшались и показатели других членов группы и, та-

168
169

Люди, занимающие центральные позиции, очень заметны

Знание группы ведет к эффективному лидер­ству и авторитету в дальнейшем
ким образом, существенно снижалось общее решения задачи.
Аналогичные результаты были получены при иссле­довании лидеров баскетбольных команд в штате Юта. Обычно в лучших командах лучшие лидеры были те игроки, которых другие члены команды воспринима­ли как спортсменов, способствующих выигрышу ко­манды, и они не обязательно были самыми популяр­ными.
Но в студенческих общинах лидер был уже избран (неизвестно, что именно определяет статус в таких группах — внешний вид или навыки общения), и они не смогли в новой ситуации выбрать нового лидера Поэтому их деятельность напоминает выступление спортивной команды, в которой лидера выбрали оши­бочно, т.е. не за его способность организовать взаимо­действие игроков и внести максимальный вклад в дог стижение успеха.
Лидер может решить разные задачи только в том
случае, если они сходны по структуре и предъявляют
одинаковые или очень сходные требования как к чл%
нам группы, так и к самим лидерам. ^:;*
лидерство и ролевые функции в команде
' Джон Лой сделал в 1970 году доклад, в котором на основании обширных данных доказывал, как функции спортсмена, его положение влияют на вероятность того, что он станет лидером, и объяснял его возмож­ный успех в этой роли.
Оказалось, что более 50% всех тренеров по бейсбо­лу были в годы своих активных выступлений подаваль­щиками мяча (23,4%) и ловящими (27,07%), т.е. вы­полняли самые ответственные задачи. Из всех треН^' ров колледжей 12% играли на первой границе (базе, станции),а 17,1% —на третьей, т.е. занимали централь' ные позиции. Из 293 обследованных тренеров лиШ* 5,5% выполняли второстепенные задачи. Такая же теН-
лекция была обнаружена и среди капитанов команд: 87 3% всех капитанов занимали ключевые позиции.
' Для объяснения результатов своих исследований Лой использовал концепции двух социальных психо­логов — Т. Хопкинса и Г. Зеттерберга, которые выдви­нули предположение о наличии специфической пос­ледовательности событий, когда речь идет о положе­нии в группе, качествах лидерства, возможности и ус­пешности управления усилиями других.
Это позволяет им наблюдать и принимать группу
Авторитет способствует формированию прести­жа, что приводит к назначению на еще более ответственные (центральный) роли
Таким образом, тренеры могут оказывать нужное влияние на лидерство в спортивных группах, исполь­зуя для этого перемещение спортсменов на централь­ные, ключевые или менее важные позиции, так как определенное место в команде может в значительной мере способствовать проявлению лидерских качеств.
Недостаток лидерских качеств у отдельных спорт­сменов можно исправить путем изменения роли этих спортсменов в команде, а также с помощью индиви­дуальных бесед.

жүктеу/скачать 2,05 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: