Ұжымды басқару ұйымды басқару жүйесінің құрамдас бөлігі ретінде.
Қарастырылатын сұрақтар (дәріс жоспары):
Команда құру және команданы басқару
Ұжым ұжымдық басқарудың ұйымдық формасы ретінде
Команданы басқару, яғни ұжымдық басқару нысандарының бірі ретінде басқару топтарын құру және олардың жұмыс істеуі арқылы жүзеге асырылатын басқару өкілеттіктерді беру процесіне негізделген. Ұйымдардың барлығы дерлік әртүрлі деңгейдегі менеджерлерге жеке орындай алмайтын тапсырмалардың кең ауқымы үшін жауапкершілік жүктейді. Олардың бұл жауапкершілікті көтеруі үшін жауапкершілікті қайта бөлуге негізделген ұжымдық басқарудың белгілі нысандары құрылады. Дегенмен, Вудкок пен Фрэнсис атап өткендей, мұндай трансфер көптеген менеджерлер үшін қиынға соғады. Олар маңызды аспектілер елеусіз қалады немесе нашар орындалады деп қорқады, сондықтан олар барлық маңызды тапсырмаларды өздері қабылдауға азғырылады.
Табысты басқару топтарында әзірлеу мен шешім қабылдауды тікелей топ жүзеге асырады, ал әкімшінің рөлі бұл үшін қажетті жағдай жасау, шешім кеңістігінің шекарасын анықтау және қиын жағдайда қажетті кеңес беру болып табылады. .
Ұжым – мақсаттары, құндылықтары және бірлескен іс-әрекеттерді жүзеге асырудағы ортақ тәсілдер ортақ, бірін-бірі толықтыратын дағдылары бар адамдардың аз саны (көбінесе 5-7, сирек 15-20-ға дейін); соңғы нәтижелер үшін жауапкершілікті өз мойнына алады, функционалдық-рөлдік корреляцияны өзгерте алады (кез келген топ ішіндегі рөлдерді орындау); белгілі бір қауымдастыққа (топқа) өздерінің және серіктестерінің өзара анықтайтын тиістілігі бар.
Басқару командасы ұйымдық қызметтің әртүрлі салаларына жататын және белгілі бір мәселелерді шешу үшін бірлесіп жұмыс істейтін мамандар тобынан тұрады.
Ұжымның мәні – оның барлық мүшелеріне ортақ міндет. Мұндай міндеттеме топтың барлық мүшелері сенетін қандай да бір мақсатты талап етеді - оның миссиясы. Команданың миссиясы жеңіске, жеңіске, алға жылжумен байланысты элементті қамтуы керек. Ұжымның мақсаттары мен оның мақсаты (миссиясы) арасында айырмашылық бар: команданың мақсаттары сіздің табысқа жету жолындағы ілгерілеуіңізді бақылауға мүмкіндік береді, ал миссия, неғұрлым жаһандық ретінде, өз мәні бойынша мағына береді және береді. барлық нақты мақсаттарға энергия.
Ешбір топ өзін жауапты команда ретінде танымайынша команда болмайды. Команданың жауапкершілігі - бұл тиімді командалардың екі аспектісінің негізінде жатқан нақты уәделер: міндеттеме және сенім. Өзара есеп беруді мәжбүрлеу мүмкін емес, бірақ ұжымның мақсаты, мақсаттары және көзқарасы ортақ болса, өзара жауапкершілік табиғи түрде пайда болады.
Ұжым үшін қызметкерлерде үш санатты құрайтын қосымша дағдылардың жиынтығы болуы маңызды:
техникалық немесе функционалдық сараптама;
мәселені шешу және шешім қабылдау дағдылары;
тұлғааралық дағдылар (тәуекелге бару, пайдалы сын, белсенді тыңдау және т.б.).
Дәстүрлі түрде жолдастық сезім, серіктестік және жолдастық рух сияқты ұғымдарды қамтитын ұжымдық қарым-қатынастар ұжым мүшелерінің жеке өміріне таралмай, тек іскерлік салада көрінуі мүмкін. Табысты іскер серіктестер қарым-қатынастың басқа салаларына келгенде бір-бірінің қатысуына шыдамаған мысалдар көп.
Ұжымның қалыптасу типологиясы және факторлары
Командалар әдетте бірнеше себептерге байланысты ерекшеленеді. Ең кең тараған классификациялардың бірі ұжым айналысуға шақырылатын қызмет түрінің көрсеткіші ретінде таңдауға негізделген. Командалардың келесі түрлері бар:
ұсыныстарды дайындау. Бұл жоба топтары, аудит топтары, сапа топтары немесе қауіпсіздік топтары. Мұндай командалар әрқашан тез және сындарлы бастамаға ие болуы керек және олардың ұсыныстарын жүзеге асыру үшін соңғы тұжырымды әзірлеуі керек;
бір нәрсені тікелей өндірумен айналысады. Мұндай топтың әрекетінде, әдетте, уақыт шегі болмайды. Оны тиімді басқару үшін ұжымның жұмысына көңіл бөлу маңызды;
процесс менеджерлері. Ұжымдардың бұл түрлері үшін олардың жалпы ұйымның мақсаттарынан ерекшеленетін нақты мақсаттарды дұрыс анықтауы маңызды.
Ұжымдық басқарудың ұйымдық формасы ретінде ұжымның қалыптасуына әсер ететін факторларды қарастырайық.
Әңгімені кез келген команданың бастапқыда тапсырманы орындау үшін құрылатынынан бастайық. Сондықтан шешілетін мәселенің құрылымын, күрделілігін және стандартты еместігін анықтайтын бірлескен іс-әрекет түрі сияқты сипаттама ұжымды қалыптастыруда негізгілердің бірі ретінде қарастырылуы заңды сияқты. Тапсырманың түрі (бірлескен қызмет) басшылық бекітетін ұжымның ресми құрылымын анықтайды; рөлдік құрамы; білім, дағды және навигация тізіміykov, ол команда мүшелеріне тиесілі болуы керек; тапсырманы орындау мерзімдері; басшылықтың жұмыс тобын бақылау дәрежесі.
Ұжымды қалыптастырудың келесі маңызды параметрі ол өзара әрекеттесетін сыртқы ұйымдық ортаның сипаттамаларымен байланысты.
Команданы басқаруда қоршаған орта туралы емес, ұжымның өмір сүруінің ұйымдастырушылық және мәдени контексті туралы айту әдеттегідей. Ол сыртқы және ішкі болып екіге бөлінеді. Сыртқы ерік ұйымдық климат сияқты сипаттарды қамтиды; бас ұйымның басқару органдарының ұжым қызметін басқарудағы құзыреті; сыртқы дүниенің күрделілігі/құрылымдылығы; бақылау жүйелерінің болуы/сапасы; оның белгісіздік деңгейі; стресстік әсерлердің жиілігі мен күші. Ұйымның мәдениетін сипаттау кезінде келесі аспектілерді де ескеру ұсынылады: жұмысты орындау кезінде талап етілетін формальдылық дәрежесі; бағынушылардан бағыну мен бастаманың үйлесуі дәрежесі; күнделікті тәртіпті, киім-кешекті, жеке ерекшеліктерін сақтауға берілген маңыздылық; жұмысты жүргізу ережелері мен принциптерінің болуы немесе тек нәтижелердің маңыздылығын атап көрсету; жұмысты жоспарлаудың тиянақтылығы мен мерзімі.
Ұжым ішіндегі мәдени контекст келесі көрсеткіштерді сипаттау арқылы сипатталады: барлық қатысушылар қабылдаған және ортақ пайдаланатын ұжым нормалары; билікті бөлу тәсілдері; топ мүшелерінің бірігуі мен байланысы; ұжымдық өзара әрекетті ұйымдастырудың және ағымының тән тәсілдері (командалық процестер – үйлестіру, қарым-қатынас, қақтығыстарды шешу және шешім қабылдау, сыртқы байланыстарды орнату бойынша қызмет); рөлдерді бөлуді ұйымдастыру. Ұжымның қалыптасу процесі оның ішкі мәдени контекстін, басқаша айтқанда субмәдениетін қалыптастыру процесі деп айта аламыз.
Топтық процестерге оның жетекшісінің немесе көшбасшының басқа топ мүшелерімен қарым-қатынасының жеке стилі де үлкен әсер етеді. Шартты түрде көшбасшы түрі деп атауға болатын бірқатар сипаттамаларды қарастырыңыз. Көшбасшы типі астында басшы мен бағынушылар арасындағы қарым-қатынастың бүкіл жүйесін анықтайтын сипатты белгілерді айтамыз.
Көшбасшылықтың қазіргі тұжырымдамасы оның құндылығын бағыныштылардың өзін-өзі басқару қабілетін арттыру ретінде көрсетеді. Ең адекватты басшы – басқаларды өздері басқара алатындай етіп басқара алатын көшбасшы. Көшбасшылықтың мұндай түріне қабілетті адамды авторлар суперлидер деп атайды.
Адамдарды да басқара алады: санкцияларды, күштерді, ресми билікті қолдануға әсер ететін күшті көшбасшы; Қол астындағылар, ақпараттық желілер мен байланыс ережелері арасындағы өзара әрекеттестіктің ерекше тәсілдерін жасайтын және осы арқылы тиімді жұмысты ұйымдастырып, өз мәртебесін сақтайтын трансактор; өз сенімінің күшімен адамдарға әсер ететін көреген кейіпкер; басқаларға жоғары мақсаттарды ұсына алатын және олармен бірге топ мүшелерін басқара алатын ынталы адамдар.
Топтық субмәдениеттердің қалыптасуын анықтайтын барлық үш анықталған параметрдің (бірлескен қызмет түрі, ұйымдық-мәдени контекст, жетекші түрі) қосымша сәйкестігі ұжым ішіндегі мәдени контексттің (субмәдениеттің) төрт негізгі формасын бөліп көрсетуге мүмкіндік берді. басқару топтары: «біріктіру», «клик», «шеңбер», «бұйрық».
«Комбинат». Бұл субмәдениеттің негізгі психологиялық сипаттамасы оның мүшелерінің өздерінің күшті көшбасшысына немесе ұйымдастыру кеңесшілерінің жұмыс терминін қолданатын командирге сөзсіз бағынуы болып табылады. Топтағы орнын жоғалтудан қорқу және бас ұйымда жұмыссыз қалу мүмкіндігі бағынуға негіз болады, өйткені мұндай субмәдениеттері бар топтарды «мегаполисте ықпалы бар» адамдар басқарады.
Топ дәстүрлі иерархияны сақтауға негізделген. Бұл өте тұрақты топтық мәдениет, онда мүшелердің іс-әрекеті нақты анықталған, шешімдер тез қабылданады – көшбасшы толық билікке ие және топтық өзара әрекеттесу саясаты мен ережелерін анықтайды. Топтың сыртқы шекаралары мен ішкі құрылымы біршама қатаң. Топтық құндылықтар жеке құндылықтардан басым болады. Бақылауды тікелей басшы жүзеге асырады. Топта шешім қабылдау процесіне қатысу субъектінің топ ішілік иерархиядағы орнымен анықталады. Шешімдер басшыға әртүрлі күштердің әсер ету тепе-теңдігінің нәтижесінде қабылданады, сондықтан соңғы сөз әрқашан оған тиесілі.
«Клик». Мұндай топ өз басшысына толық сенетін адамдардан тұрады. Кәсіпкерлік жағдайдағы «кликтің» көшбасшысы ұйымның дамуының бастапқы кезеңінде жай ғана сенімді және оған еруге дайын адам. Ол болашаққа деген көзқарасымен ізбасарларына әсер етеді.
Топтың қатаң ішкі құрылымы жоқ. Егер көреген кейіпкер ондағы көшбасшылық буын құруды қажет деп санаса, онда ол негізінен көшбасшының харизмасын нығайтуға және топ мүшелерін ортақ көзқараста нығайтуға қызмет етеді. Ол өз мүшелеріне көмек көрсете алады және ортақ ресурстарды бөлуді реттей алады және бөлу принциптері мен нормалары да басшының көзқарасымен сәйкес келеді. Топ, әдетте, тұрақсыз, шекаралары анық емес: дағдарыс жағдайында ол шағын топтарға оңай бөлінеді. Ұйым мүшелері өз мақсаттарына сүйене отырып, ондағы өз мүдделерін жүзеге асырады; айтарлықтай ішкі бәсекелестік бар. Мұндай ұйымдағы құндылықтар - жеке шығармашылық, жаңа мақсаттар қоюдағы және көшбасшының көзқарасына сәйкес келетін жобаларды әзірлеудегі энергия және жаңашылдыққа дайын болу. Топтан жоғары жеке тұлғаның қызығушылығы. Ақпарат шығаруды қажет етпейтін ортақ білім ретінде қарастырылады. Топтық іс-әрекетті қатаң реттеудің болмауы – ол жетекшінің ұмтылысының ауытқуына ұшырайды.
«Шеңбер». Бұл субмәдениет ұжым ішіндегі өкілеттіктердің және қызмет бағыттарының қатаң бөлінуімен, формализация мен стандарттаудың жоғары дәрежесімен сипатталады. Функционалдық аймақтардың қызметі және олардың өзара әрекеті сирек өзгеретін ережелер мен процедуралармен реттеледі. Әсер ету көзі – мәртебе. Жетекші құндылықтар - синхрондылық, параллелизм, көрегендік. Әркім не істеу керектігін білуі керек және жазылғанды орындауы керек. Барлығы бір бағытта жүреді.
Әрбір адам ұйымға қатысы бар екенін сезінуі керек. Функциялар мен жауапкершіліктер автоматты түрде дерлік дәлдікпен орындалады. Қарапайым қызметкерлердің қауіпсіздік сезімімен, еңбексүйгіштікпен, мамандандыруды тереңдетуге қызығушылықпен және автоматтандыру дағдыларын дамытумен сипатталады.
Мұндай мәдениетті басқару контекст пен мақсатты белгілейді, қалған араласуды барынша азайтады, күнделікті жұмыс өздігінен жүзеге асырылады. «Трансактор немесе тәлімгер» жетекшінің негізгі міндеті – мамандар арасындағы байланысты ұйымдастыру. Оның тиімділігі жұмысты ұтымды бөлуге және орындаушылардың жеке жауапкершілігіне байланысты.
«Бұйрық». Топтың бұл түрі проблемаларды ашық талқылаумен және ақпараттың жақсы айналымымен сипатталады. Әрекет тапсырмаға бағытталған, мақсаттар қажетіне қарай өзгертіледі. Нақты нәтижелерге қол жеткізуге басты назар аударылады: тапсырманы мүмкіндігінше тез және тиімді орындау үшін қажетті адамдар мен қажетті ресурстар біріктіріледі, оны шешудің мерзімдері мен кезеңдері үнемі бақыланады.
Қызметкерлер арасындағы қарым-қатынастар өзара тәуелділік принциптерінде құрылады. Көшбасшылық байланыс пен ынтымақтастықты жеңілдетуге негізделген. Көшбасшылық топтық өзара әрекеттестік пен ынтымақтастықтың катализаторы ретінде әрекет етеді.
Топ қызметінің тиімділігі қызметкерлердің жеке мақсаттарын ұйымның стратегиялық мақсаттарымен үйлестіру қабілетімен біріктірілген жеке табыспен анықталады. Ішкі құрылымның матрицалық принципіне байланысты командалар оңай бейімделеді: тапсырма үшін бөлек топшалар құрылады және оларды оңай қайта ұйымдастыруға болады.
Мұндай қосалқы мәдениеті бар топты басқару ұтымды құрылымды құру, қызметкерлердің жоғары кәсіби деңгейін қамтамасыз ету қажеттілігімен және сыртқы бақылау мен жұмысшы топтың тәуелсіздігінің оңтайлы арақатынасына қол жеткізудің қиындығымен байланысты. Менеджер икемді және өзіне және өз қызметкерлеріне сенімді болуы керек. Ұжымдағы ықпал мәртебеге немесе лауазымға емес, кәсібилік пен біліктілікке негізделеді.
Ұжымда ұжым қызметінің кез келген аспектісін жетілдіру мүмкіндігі және үздіксіз дамудың құндылығы сияқты өз мүшелерінің қабілеттерін дамыту әдетке айналған.
Топ құру кезеңдері
Команда құрудың кезеңдерін қарастырыңыз. Бұл жағдайда тимбилдинг деп оның формальды, басшылық бекіткен басқару құрылымынан «командалық» субмәдениетімен жұмыс тобына дейін дамуы түсініледі. Топты дамытудың 4 кезеңі бар.
1. Бейімделу. Іскерлік белсенділік тұрғысынан ол өзара ақпараттандыру және тапсырмаларды талдау кезеңі ретінде сипатталады. Бұл кезеңде топ мүшелері мәселені шешудің оңтайлы жолын іздейді. Тұлғааралық өзара әрекеттестік сақтықпен жүреді және диадтардың қалыптасуына әкеледі, тексеру және тәуелділік кезеңі басталады, бұл топ мүшелерінің бір-бірінің әрекетінің сипатына қатысты бағдарлануын және топтағы өзара қолайлы мінез-құлықты іздеуді қамтиды. Команда мүшелері сергектік пен мәжбүрлеу сезімімен бірге келеді. Бұл кезеңде ұжымның тиімділігі төмен, өйткені оның мүшелері әлі бір-бірін білмейді және бір-біріне сенімді емес.
2. Топтастыру және ынтымақтастық. Бұл кезең симпатиялар мен қызығушылықтарға сәйкес ассоциацияларды (кіші топтарды) құрумен сипатталады. Оның аспаптық мазмұны жеке тұлғалардың жеке мотивациясы мен топтық іс-әрекет мақсаттары арасындағы сәйкессіздікті анықтауға байланысты топ мүшелерінің тапсырма мазмұнымен қойылған талаптарға қарсылық көрсетуінен тұрады. Эмоция пайда болады
Топ мүшелерінің топшаларды құруға әкелетін тапсырма талаптарына жауап беруі. Топтастыру кезінде топтың өзіндік санасы бірінші топішілік нормаларды құрайтын жеке топшалар деңгейінде қалыптаса бастайды. Дегенмен, жеке топшалар басқа топшалармен байланыссыз және өзара әрекеттесусіз мәселені тиімді шешудің мүмкін еместігін тез түсінеді, бұл жалпы топқа ортақ қарым-қатынас үлгілері мен топаралық нормалардың қалыптасуына әкеледі. Мұнда алғаш рет «біз» деген айқын көрінетін қалыптасқан топ пайда болады.
3. Іс-әрекетті нормалау. Топтық өзара әрекеттесу принциптері дамып, топішілік қарым-қатынас аймағы немесе ұжымдық қызмет саласы қалыпқа келтіріледі. Бұл кезеңде топтың дамуының сипатты белгісі топ аралық белсенділіктің болмауы болып табылады. Ынтымағы жарасқан, дайындығы жоғары, ұйымдық-психологиялық жағынан біртұтас топты оқшаулау процесі оны өзімшілдік пен өзімшілдікпен сипатталатын автономиялық топқа айналдыруы мүмкін.
4. Жұмыс істеу. Іскерлік белсенділік тұрғысынан бұл кезеңді мәселені табысты шешуге сындарлы талпыныстар арқылы шешім қабылдау кезеңі ретінде қарастыруға болады. Функционалды-рөлдік корреляция топтық тапсырма орындалатын резонатордың бір түрі болып табылатын ұжымның рөлдік құрылымын қалыптастырумен байланысты. Топ қақтығыстың көрінісі мен шешілуіне ашық. Мәселелерді шешудің әртүрлі стильдері мен тәсілдері белгілі. Бұл кезеңде топ әміршіл субмәдениетке тән дайындықтың жоғары деңгейімен, ұйымдық-психологиялық бірлігімен ерекшеленетін әлеуметтік-психологиялық жетілудің ең жоғары деңгейіне жетеді.
Топтық даму траекториялары
Атап өткендей, кез келген топ өзінің дамуында бірқатар кезеңдерден өтеді, бірақ бұл кезеңдердің реттілігі топтың субмәдениетіне байланысты. «Клик» субмәдениеті бар топ. Мұндай субмәдениет тобының мүшелері үшін олардың арасындағы эмоционалдық қарым-қатынастар, топтағы қолайлы психологиялық климат, содан кейін ғана мәселенің сәтті шешілуі басым рөл атқарады. Осыған сүйене отырып, эмоционалдық саланы дамытудың басымдылығы туралы айтуға болады: оның негізінде бейімделу, топтастыру және реттеу кезеңдері ашылады. Топ белсенділіктің объективті, құралдық құрамдас бөлігіне енудің «өмірлік» қажеттілігіне тап болған кезде ғана объективті әрекетке көшеді. Топ мүшелері өз тобының дамығанын, онда болу жайлы және жағымды екенін түсінбейінше, ол қойылған міндеттерді шешуге көшпейді.
«Комбинат» субмәдениетімен топ. Бұл субмәдениет тобының мүшелері үшін, ең алдымен, қойылған міндеттердің анықтығы, сондай-ақ олардың осы мәселені шешудегі орны қажет. Егер бұл орындалмаса, топ мүшелері белгісіздікке байланысты ыңғайсыздық пен алаңдаушылықты сезіне бастайды. Сондықтан топ тапсырмаға бейімделгеннен кейін бірден іс-әрекетті реттеуге көшеді, оны әдетте, іс-әрекетті жүзеге асыру технологиясына иелік ететін топтың ең сауатты мүшесі жүзеге асырады. Іс-әрекеттердің нормасын сырттан да орнатуға болады (тұтынушы, менеджер және т.б.). Коммуникативті қарым-қатынастар саласында және әлеуметтік-эмоционалдық байланыстар саласында нормалау, әдетте, болмайды. Кезең топ мүшелеріне қатаң жүктелетін және орындалуы қатаң бақыланатын қызмет ережелері мен нормаларының айқындығымен және түсініктілігімен сипатталады. Нормаларды қалыптастырудың қатаңдығымен топ бұл кезеңнен тез өтіп, жұмыс істеуге кіріседі. Аспаптық сфераның ережелерін жасағаннан кейін топ жұмыс істеу кезеңіне ауыса алады және тек сонда ғана қарым-қатынас проблемаларына тап болған жағдайда, қақтығыстар туындаған жағдайда, ол эмоционалдық саланы «жұмыс істеуге» оралады. Сонымен қатар, «комбинаттың» эмоционалдық сферасының мәні «кликке» қарағанда айтарлықтай төмен. Субмәдениет «шеңбері» бар топ. Тапсырмаға бейімделу кезеңінен кейін топтың әрбір мүшесі оны шешу технологиясындағы өз орнын, қажет болуы мүмкін құралдарды анықтайды және өзінің ішкі тапсырмасын дербес орындауға көшеді, яғни топ келесі кезеңге өтеді. жұмыс істейді. Сонымен қатар қосалқы тапсырмаларды орындау топ ішіндегі іс-әрекетті реттеумен біріктіріледі. Әркім өз құзыретінің ауқымын белгілейді, мамандардың өзара әрекеттесу нормасы бар. Нормаларды есептеуге болмайды, өйткені «комбинатта» олар топта келісілген. Аспаптық сфераны орнатқаннан кейін ғана топ эмоционалдық сфераны орнатуға көшеді. Сонымен бірге «шеңбердегі» эмоционалдық саланың мәні «кликаға» қарағанда төмен. «Шеңбер» ынтымақтасу сатысына (біз топпыз) ұжымнан гөрі жеке тұлғаның басымдылығының арқасында «біріктіруден» кеш, тіпті «кликтен» де кеш келеді.
«Команда» субмәдениеті бар топ: даму барысында топ эмоционалды және аспаптық сфераны дәйекті түрде өзгертеді: бейімделу - топтастыру - нормалау - ынтымақтастық - қызмет ету. Мұндай даму топқа субмәдениетке «клик», «біріктіру», «шеңбер» және т.б. элементтерін қосуға мүмкіндік береді.
олардың ешқайсысына тоқталмай-ақ. Ұжымды қалыптастыру үшін маңызды іс-әрекеттің нақты іс-әрекеті аясында басқа топтармен өзара әрекеттесу процесі, практикалық мәселелерді шешуге топты қоспай, оның «команда» түріне жетуі мүмкін емес.
Басқару командаларының тиімділігі
Тиімді команданы кез келген ұйымдық құрылымның тиімділігінің жалпы қабылданған критерийлерімен сипаттауға болады, бірақ командаға ғана тән ерекше белгілер бар. Ең алдымен, бұл бүкіл ұжымның түпкілікті нәтижеге, ынталылыққа және мәселелерді шешуге шығармашылық көзқарасына назар аудару. Жоғары өнімділік және ең жақсы шешімге назар аудару, пайда болған мәселелерді белсенді және қызығушылықпен талқылау оның сипаттамаларын толықтырады. Тиімді команда - соның бірі
бейресми және жайлы атмосфера;
тапсырма жақсы түсініледі және қабылданады;
мүшелер бірін-бірі тыңдайды;
барлық мүшелер қатысатын тапсырмаларды талқылау;
өз ойларын да, сезімдерін де білдіру;
қақтығыстар мен келіспеушіліктер бар, бірақ жеке тұлғалардың емес, идеялар мен әдістердің төңірегінде білдіріліп, шоғырланған;
топ не істеп жатқанын біледі, шешім көпшілік дауысқа емес, консенсусқа негізделген.
Осындай шарттар орындалған кезде ұжым өз миссиясын ойдағыдай орындап қана қоймайды, сонымен қатар оның мүшелерінің жеке және тұлғааралық қажеттіліктерін қанағаттандырады.
Ұсынылып отырған ұжымды қалыптастыру процесінің интегративті моделі, ол тапсырманың сипаттамаларын, жұмыс құрылымын, жеке сипаттарды, топ сипаттамаларын, командалық процестерді, команданы қалыптастыру процестерін, команданы өзгертуді, топтық белсенділікті, жеке өзгерістерді қамтиды.
Енгізу үлгісінің көрсеткіштері (тәуелді) жеке және топ сипаттамаларын (физикалық және қаржылық ресурстарды қоса), топ жұмыс істеп жатқан тапсырманың сипаттамаларын және жұмыстың құрылымын қамтиды. Модельдегі ішкі процесс команданың бүкіл кезеңдегі өзара әрекеттестігін білдіреді. Бұл командалық коммуникациялар, үйлестіру, шешім қабылдау процестері, сондай-ақ тәуелді компоненттердің нәтиженің сипаттамаларына өтуінің нақты процесі.
Шығарылған нәтижелер ұжымдық белсенділік көрсеткіштері ретінде өндірілген өнім мен көрсетілген қызметтердің саны мен сапасы болып табылады. Сондай-ақ командалық өзгерістерді (мысалы, жаңа нормалардың пайда болуы) және жеке өзгерістерді (мысалы, жаңа білім, дағдыларды меңгеруді) қамтуы мүмкін басқа нәтижелер бар, бұл өз кезегінде команданың жұмысының жақсаруына әсер етуі мүмкін.
Командаларды құру әдістері
Команда құру – ұйымдастырушылық кеңес беру деңгейлерінің бірі. Команда құру процестерінің үш деңгейі бар.
1. Жеке кеңес беру, яғни ұйымда болу нәтижесінде туындайтын қиын мәселелерді басқару.
2. Тікелей команда құру – ұйымдық өзгерістерді жоспарлауға команданың белсенді қатысуы (команда динамикалық түрде өзара әрекеттесетін, бір-біріне тәуелді және ортақ мақсатқа/миссияға бағытталған екіден астам адамнан тұратын топ ретінде анықталады. Әрбір команда мүшесі ойын ойнайды. нақты рөл атқарады, нақты позицияны алады және командада белгілі бір функцияны орындайды).
3. Ұжым аралық қарым-қатынасты құру. Ұйымда топтарға құрылуы қажет бірнеше жеке және тәуелсіз топтар болуы мүмкін. Бұл жағдайда кеңес беру ұжымды құру процесіне де, ұжымдар арасындағы қарым-қатынасқа да бағытталған, өйткені командалар арасындағы қарым-қатынастар ұйымдық тиімділікті жеңілдетеді және жеке адамдар үшін рахат немесе көңілсіздік көзі бола алады.
Команда құру процесін жүзеге асыру үшін қызметтің осы түрін жүзеге асыруға маманданған кеңесшілердің қызметтерін пайдалану қажет. Кеңесшінің міндеті – топтың дағдылары мен дағдыларын дамыту және жетілдіру арқылы топқа өздерінің процестерін түсінуге көмектесу.
Топ мүшелерін қалыптастыру үшін командаға белгілі бір белсенділік қажет екеніне көз жеткізу үшін басшылық немесе кеңесшілер:
басшының шексіз үстемдігі;
соғысушы топшалар;
тең емес қатысу және топ ресурстарын тиімсіз пайдалану;
қатаң немесе функционалды емес топтық нормалар мен процедуралар;
қатаң қорғаныс позицияларының болуы;
мәселені шешуде шығармашылықтың болмауы;
шектеулі байланыс;
келіспеушіліктер мен ықтимал қақтығыстар.
Бұл жағдайлар ұжымның проблемалық жағдайларды бірлесіп шешу үшін бірлесіп жұмыс істеу қабілетін төмендетеді.
Команда құрудың теориялық тәсілдері
Команда құрудың төрт негізгі тәсілі бар: мақсат қою (мақсаттарға негізделген), тұлғааралық (тұлға аралық), рөлдік және проблемаға бағытталған.
Мақсатқа негізделген тәсіл (мақсаттарға негізделген) – топ мүшелеріне топ мақсаттарын таңдау және жүзеге асыру процестерін жақсырақ басқаруға мүмкіндік береді. Процесс кеңесшінің көмегімен жүзеге асырылады. Мақсаттар стратегиялық сипатта болуы мүмкін немесе соған сәйкес қойылуы мүмкін
қызметтің ерекшеліктеріне байланысты, мысалы, өнімділік немесе сату деңгейінің өзгеруі, сондай-ақ ішкі ортаның немесе кез келген процестердің өзгеруі ретінде.
Тұлғааралық тәсіл (интерперсонал) – топтағы тұлғааралық қарым-қатынастарды жақсартуға бағытталған және тұлғааралық құзыреттілік топтың ұжым ретінде өмір сүруінің тиімділігін арттыратынына негізделген. Оның мақсаты – топтың сенімін арттыру, бірлескен қолдауды ынталандыру және топ ішіндегі коммуникацияларды арттыру.
Рөлдік тәсіл – топ мүшелері арасында өз рөлдеріне қатысты пікірталастар мен келіссөздер жүргізу; топ мүшелерінің рөлдері бір-біріне сәйкес келеді деп болжанады. Команданың мінез-құлқы олардың өнімділігінің, сондай-ақ рөлдер туралы жеке қабылдауының өзгеруі нәтижесінде өзгеруі мүмкін.
Команда құрудың проблемалық тәсілі (мәселелерді шешу арқылы) ұйымдық қарым-қатынастары мен мақсаттары ортақ адамдар тобымен процесті жеңілдету бойынша алдын ала жоспарланған кездесулер сериясын (үшінші тарап кеңесшісін тарту) ұйымдастыруды қамтиды. Процестің мазмұны командалық мәселелерді шешу процедураларын дәйекті түрде әзірлеуді, содан кейін негізгі командалық тапсырманы орындауды қамтиды. Ұжымның барлық мүшелерінде мұндай дағдыларды дамытумен қатар, оны қалыптастыру әрекеті негізгі міндетті жүзеге асыруға, тұлғааралық дағдыларға бағытталуы керек деп болжанады, сонымен қатар мақсат қою мен нақтылауды қамтуы мүмкін.
|
№8 дәріс
|
Ұжымда ортақ көзқарасты қалыптастыру.
Қарастырылатын сұрақтар (дәріс жоспары):
1. Көрініс: жекеден жалпыға дейін.
2. Қатысушылардың көзқарастарды келісу дайындығын өзін-өзі бағалау.
Ұжымда ортақ көзқарасты қалыптастыру
479.jpg
ЖАЛПЫ КӨРІНІС: САНАЛЫ ЖӘНЕ САНАСЫЗ ҚАТТАРЛАР
Ұжымның болашақ туралы келісілген көзқарасынсыз бірлескен іс-әрекетке кірісуі екіталай. «Көзқарас» - бұл топ мүшелерінің үміттері мен ұмтылыстары бағытталған ұйымдық болашақтың қандай да бір түрін сипаттайтын категория. Көрініс стратегиялық мақсаттар мен оларға қол жеткізу критерийлерін таңдауға көмектесіп қана қоймай, сонымен қатар қатысушыларды үлкен серпілістерге ынталандыратын әрекеттерге мағына беруі керек деп саналады. Ұжымдық болашағын «көрген» жасөспірім басқа нәрсеге әкелетін кездейсоқ әрекеттерді емес, армандарды шындыққа жақындататын әрекеттерді таңдауға бейім.
«Көрініс» - бұл жеке адамның барлық күш-жігері мен энергиясын арманын жүзеге асыруға бағыттайтын және кедергілер мен шаршағандарға қарамастан әрекет етуге мәжбүрлейтін үздіксіз процесс. Шын мәнінде, «пайда» көптеген балама жолдар арасындағы тұрақты таңдау болып табылады, нәтижесінде олардың кейбіреулері қабылданады, ал басқалары қабылданбайды. Өз кезегінде, «пайда болу» жолды таңдауға және қозғалыс бағытын көруге жеке маңызды себептерге ие болуды білдіреді. Жасөспірім сол немесе басқа жолды таңдай отырып, критерийлердің үш түрінің бірін басшылыққа алады. Сіз дәстүрлерге, құндылықтарға (идеалдар) немесе мақсатты ұтымдылыққа сәйкес таңдай аласыз.
Дәстүр негізінде таңдай отырып, жасөспірім кейбір әрекеттерді жасайды, ал басқаларын қабылдамайды, өйткені «өз ортасында» мұны істеу әдетке айналғандықтан, бұл әдетке жатады. Стратегиялық перспективалар туралы көзқарасты дамыту ұжымда қабылданған дәстүрлерге де негізделуі мүмкін. Бұл жерде таңдау туралы айту қиын, өйткені бұл жағдайда жолдың белгілі бір алдын ала белгіленуі, оның өткен тәжірибеге бағынуы, сәтті, бір қарағанда, үлгілер бар.
Құндылықтарға (идеалдар) және армандарға негізделген таңдаулар көбінесе жасөспірімнің санасында байқалмайды. Таңдау интуитивті түрде «ар-ұждан бойынша» жасалады. Жасаған ісімен мақтануға болады, әйтеуір ұятқа қалмаумен ақталады. Кейде құндылықтар мойындалады және жетекші дәлел ретінде ұсынылады - содан кейін құндылық-рационалды таңдау туралы айтуға болады. Болашаққа деген көзқарас команда мүшелерінің құндылық-мотивациялық сферасынан өсуі керек немесе төтенше жағдайларда оған сәйкес болуы керек деп саналады. Топтың барлық мүшелерінің жеке жоспарлары мен ұмтылыстары онымен байланыстырмайынша, көзқарастың шын мәнінде ұжымдық болмайтындығына баса назар аударылады.
Мақсатқа бағытталған таңдау «суық», ұтымды есептеуге негізделген. Жасөспірім эмоциялардың, тәжірибелердің әсерін азайтуға, үлгілерден арылуға және нақты мақсатқа сәйкес және нақты жағдайға барабар дұрыс таңдау жасауға ұмтылады. Пайымдауды қалыптастырудағы мақсатқа бағытталған таңдаудың аналогы – орындылық принципі. Ол қалаған перспективалар идеясы адамның өз ресурстарын, мүмкіндіктері мен шектеулерін нақты және логикалық түсінуге негізделуін ұсынады.
Сонымен, «пайымдау» дәстүрге (әдеттен тыс), құндылықтарға (идеалдар) және ұтымды орындалатын мақсаттарға сәйкес таңдалған дұрыс жолды бейнелеу болып табылады. «Көзқарас» жасөспірімнің белсенділігін бағыттайды, жетістіктерге ынталандырады және егжей-тегжейлі жоспарлар мен оларды жүзеге асыру критерийлерін жасау үшін бастапқы нүкте ретінде қызмет етеді.
Дегенмен, жалпы (ортақ) көзқарасты дамыта отырып, топ мүшелері олардың санасында бейнеленген нәрсені ғана талқылай алады. Көбінесе құндылықтар (идеалдар) келісімсіз қалады, ал «әдеттен тыс» қабылданған шешімдер талданбайды. Оның орнына, пікірталас тақырыбы белгілі бір уақыттан кейін команданың қол жеткізуі керек, осы немесе басқа стратегияға қатысты даулар туындайды.
Жалпы (ортақ) көзқарасты дамытудың мұндай сценарийі, әдетте, екі нәтиже береді. Олардың бірі қысқа уақыттан кейін қатысушыларды шабыттандыруды тоқтататын жалпы көзқарастың жеткілікті жылдам қалыптасуын қамтиды. Тағы бір нəтиже – бітпейтін дау-дамайлар, бүге-шігесіне дейін қазбалау, себеп-салдарды талқылау, сын мен теріс тұжырымдардың үстемдігі (істеген жоқ, ойланбады, байқамады, т.б.). Екі жағдайда да, ерте ме, кеш пе, тығырықтан шығу тәжірибесі туындайды. Бұл жеке құндылықтарға, мәндерге және мақсаттарға байланысты нақты ортақ көзқарастың қалыптаспағанын көрсетеді. Күшті болашақ туралы ортақ көзқарас пайда болғанда және команда мүшелері арасында ерекше байланыс орнағанда, көзқарас шынымен ортақ болады. Жалпы (ортақ) көзқарасты қалыптастырудың екі түбегейлі әртүрлі тәсілі бар екені анық.
Бір жолы – «еріктілерді тарту», яғни. команда мүшелерінің бірінің «пайдасына» ерікті түрде қосылу. Мысалы, дарынды мотиватор дәлелдеу өнерін меңгере отырып, ұсынылған мысалдың орындылығы мен шынайылығын негіздеп, дәлелдей алады.
қозғалыс қысымы.
Қатысушылар басқа біреудің көзқарасына оның үлкен ұтымдылығын мойындай отырып, өз еркімен қосылады. Волонтерлерді тарту ұсыныс тетіктері арқылы да жүзеге асырылуы мүмкін. Қатысушылар көшбасшымен сәйкестендіре отырып, оның идеяларымен жұқтырылады, оның құндылықтарын өз еркімен қабылдайды және оның көзқарасымен жанады. Осылайша, еріктілерді жалдау топтың басқа мүшелеріне көшбасшының көзқарасын кеңейтуді қамтиды. Механизмдер әртүрлі болуы мүмкін, ең бастысы, көшбасшының көзқарасы қатысушылардың жан-дүниесі мен санасына еніп,/немесе олардың жеке мүдделерімен байланысты болып шығады. Бұл көреген көшбасшылық өнер - жеке, терең жеке мақсаттарыңыз бен ұмтылыстарыңызбен бөлісу. Әлбетте, ортақ (ортақ) көзқарасты қалыптастырудың бұл әдісі стратегиялық және мотиватор болып табылатын көшбасшысы бар топтарда ғана мүмкін болады. Мұндай командаларда көріністерді үйлестіруге байланысты проблемалар мен «тұйық нүктелер» әдетте пайда болмайды. Дегенмен, «еріктілерді іріктеу» көреген көшбасшысы жоқ командаларда немесе әрбір мүшесі «күшті тұлға» болатын командаларда жүзеге асырылмайды.
Тағы бір тәсіл – тең дәрежедегі және «күшті» қатысушылар арасындағы диалог.
Ашық диалог барысында ғана ортақ көзқарас жеке армандардан қуат алып, ұжымды жұмылдыра алатын, нағыз серпіліс беретін нақты күшке айнала алады. Ол үшін әрбір қатысушы өзінің шынайы мүдделерін білдіруге дайын болатын сенім атмосферасын құру қажет. Алайда, бұл жеткіліксіз. Қатысушылар өздерінің немесе бөгде мағыналарды «оқымай» бір-бірінің ұмтылыстарын дәл түсінуді үйренуі керек. Бір-бірінің ұмтылыстарын бірдей және дәл түсіну, өз мәні бойынша, көзқарасты бөлісуді білдіреді. Команданың барлық мүшелері олардың әрқайсысының болашақтан не қалайтынын және сол немесе басқа жолды таңдауда оларға не бағыттайтынын түсіне бастайды.
Осылайша, көзқарастарды үйлестіру процесі жеке көзқарастардың ұтымды және иррационалды негіздері туралы ортақ идеяларды қалыптастыруды қамтиды. Қатысушылар қозғалыстың сол немесе басқа жолын таңдау кезінде дәстүрлі түрде ұстанатын әдеттерін, үлгілерін қайта құруы керек. Олар жеке құндылықтарды (идеалдарды), яғни. ішкі, бүктелген, тұжырымдалған «өзі үшін» арманды басқалардың түсінуі мен талқылауы үшін қол жетімді нысанға (пәнге) айналдыру. Қатысушылар қозғалыстың түбегейлі әртүрлі бағыттарының барлық алуан түрлілігін көруі керек. Белгілі бір баламаларды таңдаудың ұтымды, мақсатты критерийлері туралы жеке түсінігін анықтаңыз.
Осы кезеңдердің барлығы қатысушыларды келешекке ортақ көзқарасты таңдауға (қалыптастыруға) және бір тапсырма бойынша «жұмысқа» дайындайды - барлық қатысушылар бірдей түсінетін және түсіндіретін жеке көзқарастардың өзіндік «контурлық картасын» құру. Әрбір қатысушы өзінің шынайы ұмтылыстарын жариялай отырып, басқа команда мүшелерінің мүдделері жақсы жағдайда басқаша, ал ең нашар жағдайда, жалпы өз мүдделеріне қарама-қайшы келетініне таң қалуы мүмкін. Осы сәтте әркім іргелі шешім қабылдайды: жеке ұмтылыстарының айырмашылығына қарамастан, ол осы командада алға жылжуды жалғастыра ма. Таңдау еркіндігі қатысушылардың ұмтылыстарындағы айырмашылықтарға қарамастан бірге қалуы және өзара байланысты қозғалыс векторын іздеуге тырысуы немесе мүдделердегі айырмашылықтың бірге болу ниетінен күштірек екенін түсініп, таралу мүмкіндігінде жатыр. Көріністерді үйлестірудің бүкіл процесі осылайша қатысушыларды өзін-өзі анықтау және таңдау кезеңіне дайындаудан басқа ештеңе емес, соның нәтижесінде не ортақ көзқарас пайда болады, не команда ыдырап қалады (бір бөлігінің мүшелерін жоғалтады).
ҚАТЫСУШЫЛАРДЫҢ КӨРІНІСТЕРДІ КЕЛІСУГЕ ДАЙЫНДЫҒЫН ӨЗІН-ӨЗІ БАҒАЛАУ
Ортақ көзқарасты теңестіру, барлық команда құру сияқты, табиғи және жасанды. Табиғилық ортақ көзқарасты дамытуға қатысты көптеген процестерге біржақты әсер ету мүмкін еместігінде. Олар өз заңдары бойынша жұмыс істейді. Оларды тек байқауға және жазуға болады. Осылайша, ортақ (ортақ) көзқарас жеке мүдделер мен армандарға, сондай-ақ әрбір қатысушының еркіне (таңдауына) негізделген. Ең алдымен, жасөспірімнің өзі арманға қол жеткізуі керек және көзқарастарды үйлестіру үшін диалогқа барғысы келеді. Оны жүзеге асыру мүмкін емес. Кез келген сыртқы әсерлер мен қабылданатын айла-шарғылар әрбір қатысушыдан осындай бірлескен іс-әрекеттерге ниет пен қызығушылық пайда болмайынша нәтижесіз болады. Табиғи түрде пайда болатын процестерді күшейтуге болады, бірақ олардың ішкі логикасына қарсы шығу немесе оған қарсы шығу этикалық емес және, ең бастысы, үмітсіз.
Дегенмен, жеке құндылықтар мен армандардың негізінен бейсаналық, иррационалды тамыры бар және қатысушылар оларды қаншалықты өз талқылауының тақырыбына айналдырғысы келсе де, бұл арнайы әдістемелік құралдарсыз сәтті болмайды. Оның үстіне, көзқарастарды үйлестіру бойынша диалог қатысушылардың коммуникативті дағдыларының жеткіліксіздігінен, командалық рөлдердің жоқтығынан, талқыланатын мәселенің жақындығынан, жеке армандары мен мүдделерін тұжырымдау және талқылау тәжірибесінің жоқтығынан жиі қиынға соғады. Бұл қатысушылардың келісу ниетіне қарамастан, ортақ көзқарас құруға кедергі болатын кедергілердің шағын тізімі ғана. Осылайша, жалпы көзқарасты тудыратын табиғи процестерді күшейтетін арнайы ұйымдастырылған әрекеттер мен процедуралардың қажеттілігі туындайды. Дәл осы шарт ортақ көзқарасты үйлестіру процесінің жасанды (технологиялық) сипатын анықтайды. Егер ортақ көзқарас өздігінен пайда болмаса, оны үйлестіру үшін арнайы ұйымдастырылған әрекет қажет. Демек, пайымдауларды үйлестіру қызметінің мақсаттары туындауы және үйлестіру пәні айқындалуы керек (ол уақыттың әрбір нақты сәтінде келісіледі); үйлестіру кезеңдерінің (қадамдарының) реттілігі анықталып, тиісті әдістемелік құралдар әзірленуі керек.
Көріністерді үйлестіру процесін бір уақытта жасанды және табиғи деп анықтай отырып, біз екі негізгі тезисті тұжырымдаймыз. Бірінші тезис – команданың көзқарастарды үйлестірудің барлық сатыларынан өтіп, осыған қажетті барлық құралдарды пайдалана отырып, ортақ (ортақ) көзқарасты келісіп, дамыта алатынына кепілдік жоқ. Екінші тезис құндылық айырмашылықтары болған жағдайда арнайы ұйымдастырылған әрекетсіз жалпы (ортақ) көзқарас өздігінен қалыптаса алмайды.
Жалпы көзқарасты дамыту процесі қатысушылардың «бетпе-бет» кездесу сәтінен көп бұрын басталады. Қатысушылар жиналып, бұл мәселені нөлден бастап талқылауға кіріседі деп болжау аңғалдық. Ұжым нөлден құрылған болса да, оның мүшелерінің бір-біріне, өзара әрекеттесуінің ықтимал нәтижелеріне, ортақ көзқарасты келісу мүмкіндігіне және оның команда үшін өзектілік дәрежесіне деген үміті болады. Ұзақ жұмыс істейтін команда жағдайында мұндай күтулер нақтырақ көрінеді және бекіту процесіне айтарлықтай әсер етеді. Сондықтан әрбір команда мүшесінің осы үдерістен күтетінін анықтау арқылы ортақ көзқарасты дамытуды бастаған жөн. Күту құрылымы кем дегенде бес негізгі элементті қамтиды.
Команданың болашағына өзіндік көзқарасы бар. Бұл жағдайда пайымдаудың мазмұны емес, осы мәселе бойынша ойлану фактісі маңызды. Бұл деректер жеке армандардың ұтымды, сөздік конструкцияларға қалай «құйылғанын» және талқылауға дайын екендігін бағалауға мүмкіндік береді. Қатысушылар әртүрлі дәрежеде саналы түрде қалыптасқан көру қабілетіне ие болады, олар екі шектен ауытқуы мүмкін: «ойланбаған» және «детальға дейін өңделген». Ұжымдағы жеке көзқарастарды дамытудың жоғары деңгейі жұмысты құнды, аз іске асырылған аспектілерімен басып тастауы мүмкін. Бұл жағдайда қатысушылар логикалық дәлелдер негізінде жаңаға қарсы шыға бастағанда, «рационализация» сияқты қорғаныс механизмдерін жеңу қажет. Ұжымда жеке көзқарастардың төмен дамуы, әдетте, оны қиындатады, дәлірек айтсақ, күту мен құндылықтарды талқылаудан стратегиялық мақсаттар мен нақты жоспарлар түріндегі көзқарасты қалыптастыруға көшуді ұзартады.
Топтағы ортақ көзқарас. Көріністерді үйлестіре отырып, олардың бастапқыда қаншалықты жақын екенін түсіну жақсы болар еді. Келісім-шартты дайындау контекстінде бізді бірінші кезекте айырмашылықтардың нақты (объективті) дәрежесі емес, қабылданатыны қызықтырады. Ұқсастықтың қабылданатын дәрежесі «мүлдем басқа/бәрі бірдей» екі шеткі шегі арасында ауытқуы мүмкін. Жеке көзқарастардың жақындығы немесе айырмашылығы пікірталастағы шиеленіс дәрежесінің көрсеткіші болып табылады. Қатысушылар өздерінің өкілдіктерін «ойлайды».
Мен болашақ туралы өте басқашамын, қарқынды өзара әрекеттесуге дайындаламын. Мұндай күтулер, әдетте, бір-бірінің идеялары мен ұстанымдарына жоғары сыншылдыққа айналады. Сондықтан шиеленістің ықтималдығы неғұрлым жоғары болса, пікірталастардың коммуникативті жағын қолдауға соғұрлым мұқият қарау керек.
Жеке көзқарастардың толық келісу ықтималдығы. Табысқа деген алғашқы сенім немесе сенімсіздік бірлескен жұмыстың басталуына көп әсер етеді. Қатысушылар тым пессимистік болса, олардың белсенділігі салыстырмалы түрде төмен болады. Еңбекке деген бұл көзқарас біршама «үйренген дәрменсіздік құбылысына» ұқсас: жасөспірімдер бұл әрекеттер бәрібір қалаған нәтижелерге әкелмейді деп сеніп, кез келген әрекетті тоқтатады. Көріністердің сәйкес келу ықтималдығын тым жоғары бағалау ұзақ қашықтыққа жүгіру кезінде жылдам бастауға ұқсас. Басынан бастап жақсы қарқын алға ұмтылуға көмектеседі, бірақ сәтті аяқталуға кепілдік бермейді. Көріністерді үйлестірудің сәтті нәтижесіне сену бастапқы, жағымды эмоционалды заряд береді. Дегенмен, бұл сенім бүкіл процесте сақталуы керек. Басты қателік – сәтті және «көңілді» бастау көбінесе қатысушылардың көңілін түсіріп, оларды «жеңіл-желпі», бір қарағанда ұсақ-түйектер мен қиындықтарға немқұрайлы етеді.
Топтық жұмыс техникасын меңгеру. Бұл командалық көзқарастарды үйлестіру үшін қажетті жеке білім, дағдылар мен қабілеттердің өзін-өзі бағалауына қатысты, олардың нақты иеленуі емес. Топтық жұмыс әдістерін меңгеру бойынша өзін-өзі бағалау «алғаш рет естіп отырмын/ егжей-тегжейлі иемденемін» екі полюстің арасында ауытқуы мүмкін. Көріністерді үйлестіру процесіне жеке қатынас құрылымының бұл құрамдас бөлігі кері оқуға ие. Көбінесе мұндай дағдылардың өзін-өзі бағалауы неғұрлым жоғары болса, қатысушылар сырттан берілген көзқарастарды үйлестіру әдістері мен процедураларын қабылдау қиынырақ болады. Негізгі тезис мынау: «Бізде қажеттінің бәрі бар, неге басқа құралдарды қолдануымыз керек».
Ортақ көзқарастың қажеттілігі. Бұл әрбір қатысушы үшін болып жатқан оқиғаның жеке мағынасын белгілейтін күту құрылымының орталық элементі. Негізінде, қатысушылар ортақ көзқарасқа келмесе, командаға және жеке өздеріне не болады деген сұраққа өздеріне жауап бермейінше, көзқарастарды келісу жұмысы басталмайды. Әдетте, болжамды келісе бастаған команда мұндай қызметтің қажеттілігін жоғары бағалайды (құлдырау процестерінің немесе өтімділік дағдарысының қысымында). Сонда логикалық сұрақ туындайды: егер бірлескен қызметтің басталу фактісінің өзі оның жоғары маңыздылығын көрсететін болса, неге көзқарастың өзектілігі туралы сұрау керек? Бұл ақпарат, ең алдымен, қатысушылардың өздеріне қажет. Көбінесе әркім жалпы көзқарасты дамыту қажеттілігін түсінеді және бұл көрсеткішті басқалар үшін бағаламайды деп ойлайды («Бұл қалай болуы керек екенін мен ғана түсінемін!»). Дегенмен, бұл іс жүзінде олай болмауы мүмкін. Шамадан тыс «эгоцентризмді» жоққа шығару үшін қатысушылармен өз бетінше сұхбат жүргізіп, нәтижелерді жалпы командаға жалпылама түрде ұсыну қажет. Көбінесе команданың әрбір мүшесі барлық топ мүшелері өзара келісу маңызды деп санайтынын жеке көреді.
Келіссөздердің нәтижелері және күтілетін кедергілер. Бірлескен көзқарасты талқылауды бастамас бұрын, бірлескен қызметтің максималды, минималды және оңтайлы нәтижесі қандай болуы мүмкін екендігі туралы түсінікті дамыту қажет. Нәтиже туралы ортақ идеялардың болмауы команданың мақсатқа жету жолында қаншалықты алға жылжығанын және тұтастай алғанда оның сол жаққа жылжып бара жатқанын түсінуді қиындатады, дәлірек айтсақ. Мақсатқа жету сирек кедергісіз болады, сондықтан ықтимал қауіптерді жұмыс басталмай тұрып объективтендіруге болады, өйткені жасырын қорқыныш пен алаңдаушылықты басқару әлдеқайда қиын.
ОРТАҚ КӨРІНІСТІ ҮЙЛЕСТІРУДІҢ СИМВОЛИКАЛЫҚ ҚҰРАЛДАРЫ
Құндылықтар жасөспірімнің дүниеге деген көзқарасын анықтайды. Олар оған ненің жақсы, ненің жаман екенін айтады. Олар жеке іс-әрекетке бағыт береді және әртүрлі мақсаттардың ішінен жасөспірім барын беруге дайын және оның құндылықтарына қайшы келетін басқаларды еш ойланбастан қабылдамайтынын таңдауға мүмкіндік береді. Құндылықтар мен жеке мұраттар - белгілі бір мақсаттарға жетуге қатысушылардың қызығушылығын тудыратын «отын» түрі.
Алайда санада бейнеленген нәрсені ғана келісіп, талқылауға болады. Терең деңгейде бар және жасөспірімдер түсінбейтін негізгі құндылықтар мен идеяларды қалай итермелеу және үйлестіру керек. Бұл туралы тікелей сұрау арқылы ашуға болмайтын нәрсені келісудің түбегейлі мүмкіндігі туралы сұрақ туындайды. Кішкентай саналы көру элементтерінің ерекшеліктеріне ену үшін бұл элементтерді объективтілікке бағындыру қажет.
Ауызша проективті әдістерді топтық құндылықтарды талқылау бойынша терең жеке жұмыс алдында қыздыру ретінде пайдалануға болады. Олар белгілі бір ауызша ынталандырулар үшін семантикалық ассоциацияларды алуды қамтиды. Қатысушылар «үстірт» ассоциациялардан босатылады, нәтижелерді түсіндіруге жаттығады, ашық қарым-қатынас принциптерін меңгереді.
Бағытталған ассоциациялар – қатысушылар өздері болғысы келетін тобын метафоралық түрде сипаттайды. Бұл сұрақтарға жауаптар: «Сіз өз командаңызды не көргіңіз келеді? Ең маңызды сипаттамалардың бірнешеуін атаңыз және оларды біреумен немесе бір нәрсемен салыстырыңыз». Топ мүшелері әртүрлі жауаптар бере алады, мысалы: «сағат сияқты дәл»; «жолбарыс сияқты күшті және сымбатты»; «Тау ағынындай жүйрік және мөлдір»; «Бүркіттей дана, күшті және еркін».
Персонификация - бағытталған бірлестіктердің бір түрі. Personalizations of paydalan kezinde top mushelerine oz team son "jandandyrug" shakylady. Қатысушыларға идеалды ужым туралы оның қандай адам (жануар) болу керектігін сыпаттайтын шағын әніме жазу ұсынады. Сіз туралы тобыңызға адамдық kasietterdi tagayndauynyz kerek, ogan sipat pen syrtky fizikalyq kasetterdі beriniz, onyn zheke kalauyn sipattanızz.
Графикалық әдiстер әр түрлi бейнелердi (фотосуреттер, сызбалар, эмблемалар) ынталандыру ретiнде колдануды камтида, оган катысушылар сөздiк ассоциацияар бередi немесе, керiсiнше, олар сызбалар, коллаждар. туриндегі ассоциативті катарды бекітеді. ауызша ынталандыруға жауап ретінде (белгілі бір тақырып бойынша). Вербалды емес ақпарат респонденттердің психикасының ең терен бейсаналық қабаттарына әсер етті, сондықтан графикалық адістер белгісі бір көзқарастың бірінде жатқан қарым-қатынастар, сезімдер ж. туралы сенiмдi жане саналы тiрде бурмалануы киын деректi алуга мұмкiндiк бередi.
«Корпоративтік символизм» - орта көзкарасты келісу үшін командамен жұмыс істегенде құндылықтарды қайта құру үшін қолдаңылатын проекциялық графикалық әдебиеттің бірі. Бул адис вербалды емес (графикалық) ынталандыруға ауызша жауып алуды камтида.
БОЛАШАҚҚА АРНАЛҒАН БАМАЛАРДЫ ӘЗІРЛЕУ
Енді бір-бірінің құндылықтары мен ұмтылыстарын түсіне отырып, қатысушылар қол жетімді баламаларды қарастыруы керек. Қатысушылардың дұрыс даму жолы туралы идеялары әдетте сәйкес келмейді. Бұл өте түсінікті, өйткені қатысушылар ұсынатын жолдар олардың құндылықтарымен (идеалдарымен) генетикалық түрде байланысты, олар әдетте әртүрлі. Қатысушыларды өздерінің жеке «болашақ бейнесін» егжей-тегжейлі көрсетуге шақыру арқылы күрделі көріністер мозаикасын алуға болады. Сонымен қатар, әрбір қатысушы өз жобасын қорғай отырып, оны мықтап ұстайды деп күтуге болады.
Осылайша, бір топта стратегияның бір түріне өзінің көзқарасының жақындығын жоғары бағалаған қатысушылар немесе жеке көзқарасы белгілі бір стратегиядан бірдей қатты ерекшеленеді деп шешкен қатысушылар болуы мүмкін. Соңғы негізді пайдалану қатысушыларды орталықсыздандыруды арттырады және олардың өз жобасына «байлануын» азайтады. Дегенмен, бұл кейбір қатысушылардың белсенділігінің төмендеуіне әкелуі мүмкін, бұл оларды қосу және ынталандыру үшін бөлек жеке жұмысты қажет етеді.
Бұл кезең жобаларды таныстырумен және ең бастысы, сол немесе басқа стратегия ең қолайлы болатын шарттарды талқылаумен аяқталады, сондай-ақ ол мүлдем қолданылмайтын немесе тіпті зиян келтіретін шарттар. «Бұл стратегияның пайдасы жоқ» деген сынның алдын алуға бөлек көңіл бөлу керек.
МҮДДЕЛЕРДІ РАЦИОНАЛДЫ Координациялау
Болашақтардың түпкілікті ортақ көзқарасын қалыптастыру жеке және ұжымдық құндылықтарға, идеалдарға, армандарға, бейнелеп айтқанда, «жүректен шыққан» болуы керек. Әйтпесе, жалпы көрініс эмоционалды зарядқа ие болмайды. Дегенмен, пайымдаудың дамуы оның ұтымды түсінігінсіз мүмкін емес. Әйтпесе, армандар мен құндылықтар «идеалды жоспарда» қалуы мүмкін және ешқашан белсенді, практикалық жүзеге асырылмайды. Осылайша, командаға не қажет екендігі туралы сұраққа жауап берумен қатар, не орынды деген сұраққа жауап беру керек.
Көріністерді келісу кезінде ескеру қажет соңғы компонент - қатысушылардың ұтымды мүдделері. Мүдделерді ұтымды үйлестіру туралы айтқанда, олардың екі аспектісін бір уақытта ескеру қажет. Бір жағынан, бұл мақсатты компонент, яғни. қызмет барысында жасалуы қажет болашақ нәтижелер мен өнімдердің бейнесі. Мақсаттың негізгі қасиеті – оған жетудің түбегейлі мүмкіндігі, әйтпесе ол мүлде мақсат емес (тек арман, идеал, қиял), немесе қате (сауатсыз) қойылған мақсат. Екінші жағынан, бұл мотивациялық компонент. Қатысушы мақсатқа жету мен жеке өзі қалайтын нәрсеге жақындау арасындағы анық байланысты көреді. Осылайша, ұтымды қызығушылық - бұл жасөспірім өзінің нені алғысы келетінін және оған қаншалықты қол жеткізуге болатынын анық түсінетін, барын беруге дайын болатын жеке ынталандыру. Демек, қатысушылардың ұтымды мүдделерінің құрылымына бірнеше талаптарды тұжырымдауға болады.
ЖАЛПЫ КӨРІНІСТІҢ НЕГІЗГІ ҮЛГІСІН ТАҢДАУ
Бұл кезең көруді теңестіру жұмысының шарықтау шегі болып табылады. Бейнелеп айтқанда, жұмыстың алдыңғы кезеңдерінде оқталған барлық мылтық осында атылуы керек. Қатысушылардың түсінген, түсінген, басынан өткергенінің бәрі; барлық сатып алынған құралдар - мұның бәрі жалпы көзқарастың негізгі үлгісін таңдауға негіз болуы керек. Жалпы көзқарастың негізгі моделі – жеке мүдделерге қол жеткізуге де, топтық ұмтылыстарды жүзеге асыруға да ықпал ететін және қатысушылардың негізгі құндылық бағдарларына қайшы келмейтін ұжым таңдаған стратегия. Бұл стратегия өте абстрактілі түрде тұжырымдалған. Ортақ көзқарасқатысушылар бірге қозғалуға дайын негізгі бағытты көрсетеді. Ол әдетте әзірленген стратегиялардың бірімен байланысты, бірақ «көмекші маневрлер» ретінде басқа стратегиялардың элементтерін қамтуы мүмкін.
Осы уақытқа дейін команданың багажында не болуы керек екенін түгендеп көрейік. Қазірдің өзінде ортақ байланыс кеңістігі болуы керек. Қатысушылар бір тілде сөйлейді және бір-біріне өз хабарламаларын сөздер деңгейінде ғана емес, ең бастысы, оларда енгізілген мағыналар деңгейінде барабар түсінуге көмектеседі. Табысты жұмыс кезінде жеткілікті ашықтық пен сенімділік атмосферасы осы уақытқа дейін қалыптасқан болуы керек.
Осылайша, жалпы көзқарастың негізгі моделін таңдау схемасы жабық. Барлық қажетті элементтер әзірленді. Қатысушылар өз командасының қозғалысының түбегейлі мүмкін бағыттарын сипаттады, яғни. таңдауға болатын баламаларды әзірледі. Критерийлердің үш түрі де объективті болып табылады, олар қатысушыларды сол немесе басқа жолды таңдауда саналы немесе бейсаналы түрде бағыттай алады.
Біріншіден, қозғалыстың жаңа бағытын таңдаудың себептері дәстүрлер мен әдеттер болуы мүмкін. Стратегиялық бағытты таңдау көбінесе әдетпен, дәстүрмен анықталады: «өйткені мұндай әрекеттер бұрын әрқашан табысқа әкелген». «Рефлекс» әрекеті уақытты айтарлықтай үнемдейді, бірақ әрқашан жаңа жағдайларға сәйкес келмейді.
Екіншіден, қатысушылардың санадан тыс құндылықтары, идеалдары мен ұмтылыстары, атап айтқанда мен қандай команда болғым келетінін және қандай жалпы атмосферада өзара әрекеттескім келетінін түсіну таңдауға негіз бола алады. Стратегиялық жол көбінесе бірден интуитивті түрде таңдалады, өйткені ол біреуге ұнайды, біреу оны ұстанғысы келеді, өйткені ол «лайықты» жол идеясына сәйкес келеді.
|
1
|
