Экономические проблемы образования и общества

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
141 
специалистов, стоимость оплаты услуг этих 
работников  только  за  последнее  время  вы-
росла  более  чем  на  30%.  Из-за  этого  ком-
паниям  приходится  тратить  всё  больше  и 
больше денег на заработную плату послед-
них. Даже в том случае, если компания бе-
рёт  на  работу  опытного  ИТ-специалиста, 
она всё равно не сможет решить все задачи, 
возникающие в сфере ИТ-решений. А этих 
задач  с  каждым  месяцем  будет  накапли-
ваться  всё  больше  и  больше.  Когда  какая-
либо  компания  обращается  в  стороннюю 
фирму,  услуги  исполнителя  оплачиваются 
однократно,  после  этого  система  начинает 
функционировать  самостоятельно,  пока  в 
ней не произойдёт сбой. 
Содержание  в  штате  своего  ИТ-
специалиста  требует  немалых  затрат.  Фак-
тически  компания начинаете  тратить  день-
ги на сотрудника ещё до того, как  он при-
нят  на  работу.  Поиск  специалиста  начина-
ется с размещения вакансии на сайте поис-
ка  работы,  что  уже  не  бесплатно  в  боль-
шинстве  случаев,  более  того,  необходим 
HR-специалист,  который  будет  проводить 
профильное собеседование, или воспользо-
ваться  услугами  кадрового  агентства, 
стоимость которых обычно равна месячно-
му  окладу искомого сотрудника. Далее на-
чинается  череда  длительных  собеседова-
ний,  изучений  резюме,  только  после  чего 
новый  ИТ-специалист  выходит  на  работу. 
К  этому  времени  компания  должна  подго-
товить  новому  сотруднику  рабочее  место, 
которое  будет  оборудовано  для  эффектив-
ного  выполнения  поставленных  перед  ним 
задач. 
Что  бы  решить  эту  проблему  и  сни-
зить  затраты  компаниям  проще  всего  ис-
пользовать  одну  из  моделей  аутсорсинга. 
На  сегодняшний  день  существуют  три  ба-
зовых  модели  аутсорсинга,  представлен-
ных  на  рынке  СНГ:  это  фиксированная 
стоимость,  фактические  трудозатраты  и 
создание выделенного центра разработки. 
При  модели  фиксированной  стоимо-
сти  объем  работ,  выполняемых  поставщи-
ком  услуг,  и  их  стоимость  определяется 
еще до начала проекта. Учитывая эти усло-
вия,  компания  перекладывает  все  органи-
зационные  и  технические  риски  на  своего 
аутсорсера.  В  ходе  выполнения  проекта  в 
силу  объективных  причин  могут  возник-
нуть  непредвиденные  проблемы.  Столк-
нувшись  с  ними,  исполнитель  захочет  вся-
чески  сэкономить  деньги,  время,  трудоза-
траты,  чтобы  не  выйти  за  рамки  заложен-
ного бюджета. Таким образом, клиент рис-
кует  потерей  качества,  а  исполнитель 
убытками  -  если  изначально  не  завысит 
стоимость  проекта,  заложив  туда  все  воз-
можные  риски,  но  в  этом  случае  клиент 
может переплатить. 
При  использовании  модели  фактиче-
ских  трудозатрат  нет  точно  определенной 
суммы  проекта.  Компания-заказчик  опла-
чивает  сумму,  равную  фактическому  объё-
му выполненных работ. При этом учитыва-
ется  количество  потраченного  времени  и 
ставка  заработной  платы  специалистов  ис-
полнителя.  Главный  плюс  такой  модели 
заключается  в  том,  что  обе  стороны  гибко 
подходят  к  изменению  требований,  усло-
вий  и  приоритетов  проекта  и,  как  следст-
вие,  способны  оперативно  реагировать  на 
изменения  задач,  возникающих  в  процессе 
работ.  Главным  недостатком  этой  модели 
является  слабая  заинтересованность  аут-
сорсера в быстром завершении проекта.  
Модель  выделенного  центра  разра-
ботки,  в  отличие  от  первых  двух  моделей, 
относительно  новый  для  стран  СНГ  тип 
взаимодействия.  Эта  модель  предполагает 
более  длительное  сотрудничество  между 
заказчиком  и  исполнителем.  Компания-
аутсорсер с учетом потребностей заказчика 
создает  команду  специалистов  и  нужную 
инфраструктуру для ее работы, обычно это 
делается  на  базе  одного  из  подразделений 
компании.  Эти  специалисты  не  задейство-
ваны  в  других  проектах  компаний  и  зани-
маются  работами  только  для  данного  кли-
ента.  Объем  и  перечень  услуг  (разработка 
новых  решений,  развитие  существующих 
систем  и  их  тестирование,  поддержка  про-
граммного обеспечения и др.) определяется 
заказчиком.  Постоянный  характер  сотруд-
ничества  -  плюс,  и  минус  такой  модели. 
Компания-заказчик всегда имеет под рукой 
специалистов с нужной квалификацией, но 
и  оплачиваются  их  услуги  на  постоянной 
основе,  вне  зависимости  от  того,  идут  в 
данный момент работы или нет. Создавать 
выделенный  центр  имеет  смысл  тогда,  ко-
гда  есть  постоянный  поток  ИТ-задач  и 
обеспечивать  загрузку  внешней  команды 

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
142 
не составит труда. 
Несмотря на то, что модель выделен-
ных центров  разработки  достаточно  новая, 
она  уже  стала  достаточно  популярной  в 
странах  СНГ,  и  в  Казахстане,  в  частности. 
Это  связано  со  стремлением  компаний  из-
мерять и соотносить затраты на сотрудника 
и  его  эффективность.  В  Казахстане  до  не-
которого момента времени можно было не 
обращать  особого  внимания  на  стоимость 
ИТ-специалистов,  пока  средняя  заработная 
плата  программистов  была  относительно 
невысокой. Но ситуация давно изменилась, 
и  компании  стали  более  тщательно  подхо-
дить  к  оптимизации  затрат.  Выделенные 
центры  позволяют  оптимизировать  расхо-
ды за счет того, что, обычно они размеща-
ются в регионах, с более низкой заработной 
платой, стоимостью аренды и иных затрат.  
Но  дело  не  только  в  более  низкой 
стоимости  рабочей  силы.  В  крупных  горо-
дах найти квалифицированного и опытного 
ИТ-специалистов,  которые  имели  бы  опыт 
программирования от пяти лет, достаточно 
сложно.  Их  практически  нет,  потому  что 
через  несколько  лет  работы,  программист 
ожидает  повышения  заработной  платы, 
карьерного  роста  или  смены  сферы  дея-
тельности,  например,  он  может  стать  биз-
нес-аналитиком или уйти работать к клиен-
ту  ИТ-компании.  Так  что  возникает  про-
блема  недостатка  хороших  кадров.  В  ре-
гионах  карьерная  траектория  не  такая  кру-
тая,  как  в  крупных  городах,  и  специалист 
готов работать ИТ-специалистом более пя-
ти лет. Это позитивно влияет на работу со-
трудника,  который  успевает  приобрести 
большой  практический  опыт  и  по-
настоящему  хорошую  квалификацию.  Вы-
игрывает  и  компания-заказчик,  которой 
разработчик в выделенном центре обходит-
ся  дешевле  чем  содержание  собственных 
программистов, при  этом  эффективность  и 
качество его работы выше. 
Возросшая  популярность  использо-
вания  модели  выделенных  центров  разра-
ботки  свидетельствует  о  качественном  и 
количественном 
росте 
рынка 
ИТ-
аутсорсинга,  хотя  по  объемам  привлечен-
ных  аутсорсеров  компании  СНГ  только 
догоняют  своих  коллег  из  западных  стран. 
Более  масштабному  развитию  мешает  ряд 
факторов. Один основных – озабоченность 
компаний  риском  попасть  в  зависимость  к 
компаниям,  оказывающие  аутсорсинговые 
услуги.  Обычно  компаниям  кажется,  что 
чем  больше  работ  передаешь  на  сторону, 
тем сильнее начинаешь зависеть от качест-
ва работы другой компании. Чтобы снизить 
риски,  и  оговорить  все  условия  работ,  за-
казчик  и  исполнитель  часто  прописывают 
все  детали  сотрудничества  в  договоре  и 
инструкциях,  объем  которых  нередко  со-
ставляет десятки, если не сотни страниц. В 
большинстве  случаев  это  помогает  избе-
жать  разочарований  и  воспользоваться  те-
ми конкурентными преимуществами, кото-
рые может дать аутсорсинг. 
Для  эффективного  внедрения  и  ис-
пользования  моделей  аутсорсинга,  компа-
нии  не  должны  забывать  о  факторах, 
влияющих  на  успешность  делегирования 
задач посторонним компаниям. 
Качество  услуг.  Качество  ИТ-услуг 
может быть выше или ниже, в зависимости 
от  того,  что  передается  на  аутсорсинг.  За-
казчики  часто  обращаются  к  услугам  ИТ-
аутсорсера,  когда  им  не  хватает  квалифи-
цированных специалистов или чтобы сэко-
номить на «черновой» работе. С одной сто-
роны, компания получает качественное об-
служивание по приемлемой цене. Но с дру-
гой  стороны,  заказчик  получает  ровно  то, 
за что заплатил. В этом  случае нельзя ска-
зать  сотруднику,  что  бы  работа  была  вы-
полнена 
срочно. 
Сроки 
выполнения 
уменьшаются только вместе с ростом счета 
за  сверхплановую  работу.  Яркий  пример  - 
поддержка пользователей. У любой компа-
нии  тут  множество  способов  сэкономить 
средства  -  использование  в  техподдержке 
своих  ИТ-специалистов,  ограничение  вре-
мени  работы  техподдержки,  ограничение 
количества  линий  на  телефонах  техпод-
держки  и  т.п.  Конечно,  в  итоге  за  все  рас-
плачиваются пользователи, которые не мо-
гут в комфортные сроки получить ответ от 
техподдержки. 
Коммуникации.  В  аутсорсинге  чаще 
возникают  проблемы  с  коммуникацией. 
Если  речь  идет  об  аутсорсинге  в  другую 
страну,  то  языковые  и  межкультурные 
барьеры  вполне  очевидны.  Хорошим  пра-
вилом в коммуникациях между заказчиком 
и  исполнителем  является  предоставление 
инструкций  и  технического  задания  в 

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
143 
письменном  виде.  Аутсорсер,  в  свою  оче-
редь,  должен  предоставлять  компании  со-
ответствующую  пояснительную  докумен-
тацию  к  выполняемым  работам.  Однако 
даже  когда  компании  находятся  в  одном 
городе  могут  возникнуть  некоторые  про-
блемы.  Нередко  исполнитель  старается 
экономить  время  и  делает  ровно  так,  как 
понял задание - не уточняя, и не переспра-
шивая. В таком случае эти самые инструк-
ции и технические задания, в руках аутсор-
сера легко становятся оправданием некаче-
ственно  сделанной  работы.  В  отличие  от 
своих  сотрудников,  аутсорсера  заставить 
что-либо переделать значительно сложнее.  
Моральныйдух.  Когда  компания  пе-
редает  какой-то  ИТ-проект  на  аутсорсинг, 
ИТ-директор  должен  объяснить  своим  со-
трудникам,  из  каких  соображений  это  сде-
лано и как это соотносится с другими стра-
тегическими  целями.  Чем  больше  сотруд-
ники  будут  знать  о  принимаемых  решени-
ях,  тем  выше  вероятность,  что  они  с  ними 
согласятся.  Но  даже  если  сотрудникам  не 
понравится  принятое  решение,  это  лучше, 
чем держать их в неведении. 
Репутация. В новых областях ИТ, та-
ких  как  бизнес-аналитика  и  большие  дан-
ные,  наблюдается  дефицит  квалифициро-
ванных  кадров.  У  компании  должна  быть 
надежная репутация, чтобы привлечь таких 
специалистов.  Если  компания  использует 
ИТ-аутсорсинг,  это  может  их  отпугнуть. 
Аналогичные  сложности  могут  возникнуть 
и  с  сохранением  своих  ИТ-специалистов, 
особенно  если  их  навыки востребованы  на 
рынке  труда.  Никто  не  хочет  ежедневно 
думать  о  том,  кто  останется  без  работы 
следующим. 
Интеллектуальный  капитал  и  интел-
лектуальная собственность. Используя аут-
сорсинг,  компания  рискует  потерять  ин-
теллектуальный капитал, инвестированный 
в  проект,  и  не  приобретает  компетенций 
связанных  с  использованием  соответст-
вующих  ИТ-решений.  Здесь  два  вида  рис-
ков:  во-первых,  компания  не  может  ис-
пользовать  ноу-хау  аутсорсера  в  других 
своих  приложениях,  если  вам  не  принад-
лежат авторские права; во-вторых, вы рис-
куете  своим  конкурентным  преимущест-
вом,  передавая  секреты  производства  аут-
сорсеру, который может использовать его в 
своих интересах в других проектах. Вопро-
сы  интеллектуальной  собственности  явля-
ются  основной  причиной,  по  которой  ком-
пании отказываются от аутсорсинга. 
Гибкость. Аутсорсинг с одной сторо-
ны  повышает,  но  с  другой  снижает  гиб-
кость работы. Он помогает, если компании 
не хватает специалистов или времени, что-
бы завершить большой проект. Он мешает, 
если  вопросы  интеллектуальной  собствен-
ности  ограничивают  возможности  компа-
нии реагировать на новые условия ведения 
бизнеса. Необходимо учитывать эти плюсы 
и минусы. 
Непрерывность  бизнеса.  Аутсорсинг 
может  дать  компании  обслуживание  в  ре-
жиме  24/7.  Компании-разработчики  неред-
ко  реализуют  стратегию  «следования  за 
солнцем»,  когда  днем  одна  команда  разра-
батывает  спецификации, а  ночью  програм-
мисты  на  другом  конце  земного  шара  реа-
лизуют  поставленные  задачи.  В  итоге  сле-
дующим  утром  у  первой  команды  есть  го-
товое  решение.  Однако  подобный  стиль 
работы  повышает  и  риски,  связанные  со 
стихийными  бедствиями,  политической 
нестабильностью  и  прочими  сбоями  в  ра-
боте,  которые  невозможно  преодолеть.  У 
компании,  использующей  ИТ-аутсорсинг, 
обязательно должен быть план обеспечения 
непрерывности  бизнеса  и  аварийного  вос-
становления. 
Управляемость.  В  большинстве  слу-
чаев  нельзя  что-либо  просто  поручить  со-
труднику аутсорсинговой компании. У него 
свое  начальство  и  собственная  система 
формирования  заявок  на  работы.  Еще 
сложнее  управлять  сотрудниками,  находя-
щимися  за  тысячи  километров.  Разные  ча-
совые  пояса  мешают  синхронной  совмест-
ной работе над проектами. У ИТ-директора 
нет  возможности  лично  встретиться  с  пер-
соналом,  поэтому  приходится  общаться  по 
электронной  почте  и  посредством  инстру-
ментов  для  совместной  работы.  У  компа-
нии  должен  быть  хорошо  продуманный 
план  управления  проектом  и  поддержания 
связи с аутсорсером. 
Споры  об  экономической  выгоде 
аутсорсинга не утихают уже несколько лет. 
Однозначного  ответа  на  вопрос,  способст-
вует  ли  аутсорсинг  экономии  средств  за-
казчика,  быть  не  может:  все  зависит  от 

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
144 
конкретной  ситуации.  Если  бизнес  заказ-
чика  очень  динамичен,  ему  практически 
невозможно  содержать  собственную  ИТ-
службу,  которая  должна  быть  настолько 
гибкой,  чтобы  с  нужной  скоростью  реаги-
ровать на требования бизнеса. Содержание 
собственного  штата  ИТ-службы  -  десятков 
высокооплачиваемых  специалистов  по  ин-
женерной инфраструктуре, сетям, корпора-
тивным системам - для заказчика обошлось 
бы  заведомо  дороже,  чем  привлечение 
внешних поставщиков услуг. Практика по-
казывает,  что  на  сегодня  ситуаций,  когда 
заказчику  экономически  более  целесооб-
разно  отдавать  львиную  долю  задач  по 
поддержке  огромной  территориально  раз-
ветвленной  ИТ-структуры  на  аутсорсинг, 
практически нет. Крупные заказчики в пер-
вую очередь выигрывают от аутсорсинга не 
в  экономии  средств,  а в  том,  что  освобож-
дают  ресурсы  для  ведения  основной  дея-
тельности,  чем  больше  функций  отдается 
на внешнее управление и аутсорсинг. 
Ситуация  может  измениться,  когда 
возникнет более или менее обширная исто-
рия  долгосрочных  аутсорсинговых  кон-
трактов.  К  сожалению,  ее  появление  -  во-
прос  не  только  времени,  но  и  зрелости  за-
казчиков  и  провайдеров  услуг.  Компаний-
провайдеров,  которые  четко  понимают  по-
требности  заказчика,  положив  в  основу 
юридический  договор  взаимоотношений, 
на рынке СНГ единицы. Но тут можно на-
деяться  на  положительную  динамику:  в 
последние  два-три  года  она  уже  наблюда-
ется. 
 
ЛИТЕРАТУРА 
1.  Готтшальк  П.,  Солли-Сетер  Х.  ИТ-
аутсорсинг.  Построение  взаимовыгодно-
го сотрудничества. – М., 2009 
2.  Аникин  Б.А.,  Рудал  И.Л.  Аутсорсинг  и 
аутстаффинг:  высокие  технологии  ме-
неджмента:  Учеб.  пособие.  -  М.: 
ИНФРА-М, 2007. 
3. Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: в поис-
ках  конкурентных  преимуществ:  пер.  с 
англ. - М.: Изд. Дом "Вильяме", 2002. 
 
 
 
УДК 338.2 
ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ 
КОМПАНИИ 
Елеукенов А.Е. 
 
Управление  проектами  является  не-
отъемлемой  частью  повседневной  деятель-
ности руководителей разного уровня. Мно-
гие  руководители  необходимость  исполь-
зования  формализованных  методов  управ-
ления  проектами  связывают  с  крупными 
проектами.  Однако,  даже  в  организациях, 
ориентированных на  серийное  производст-
во,  реализация  проектов  составляет  значи-
тельную часть деятельности. 
Применение  формализованных  мето-
дов управления проектами позволяет более 
обоснованно  определять  цели,  инвестиций 
и  оптимально  планировать  инвестицион-
ную  деятельность,  более  полно  учитывать 
проектные  риски,  оптимизировать  исполь-
зование  имеющихся  ресурсов  и  избегать 
конфликтных  ситуаций,  контролировать 
исполнение  составленного  плана,  анализи-
ровать  фактические  показатели  и  вносить 
своевременную  коррекцию  в  ход  работ, 
накапливать, анализировать и использовать 
в  дальнейшем  опыт  реализованных  проек-
тов.  Таким  образом,  система  управления 
проектами  является  одной  из  важнейших 
компонент  всей  системы  управления  орга-
низацией. 
Управление  проектами  становится 
все  более  популярным  во  всем  мире.  Соб-
ственно  говоря,  проекты  были  всегда,  на-
пример, постройка египетских пирамид или 
путешествие  Колумба.  Однако  современ-
ные  проекты  выполняются  в  более  сжатые 
сроки,  в  них  принимает  участие  большое 
число  людей  и  организаций,  постоянно 
растет конкуренция. 
Стратегический  менеджмент  -  это 
управление движением к долгосрочной це-
ли,  или  способ  размещения  и  использова-
ния сил для достижения единой цели. 

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
145 
Наличие долгосрочных целей являет-
ся жизненно важным для любой компании. 
Понятно,  что  нельзя  жить  только  сего-
дняшним  днем,  но  в  то  же  время,  работая 
на  перспективу,  нельзя  забывать  и  о  теку-
щих делах и результатах. Отсутствие теку-
щих  результатов  снижает  устойчивость 
компании и ставит под угрозу возможность 
достижения  более  отдаленных  целей.  Та-
ким образом, первым принципом успешно-
го  стратегического  менеджмента  является 
сбалансированное сочетание решения стра-
тегических и текущих задач. 
В  современном  мире  именно  умение 
смотреть  вперед,  видеть  перспективу  и 
принимать  стратегически  важные  решения 
определяет  успех начинаний в любых сфе-
рах жизни, и особенно в бизнесе. В услови-
ях  жесткой  конкуренции  и  быстро  меняю-
щейся  внешней  ситуации  организации 
должны не только концентрировать внима-
ние на внутреннем состоянии дел в компа-
нии,  но  и  вырабатывать  стратегию  долго-
срочного  выживания.  Очень  сложно  ус-
пешно  вести  бизнес,  не  имея  четкой  и  эф-
фективной стратегии развития. 
Важнейшим  компонентом  менедж-
мента  предприятия  должен  быть  стратеги-
ческий менеджмент, который обеспечивает 
проектирование  и  внедрение  стратегиче-
ских  изменений  в  разные  сферы  и  уровни 
деятельности  предприятия,  осуществляет 
разработку  стратегического  плана  и  бюд-
жета. 
Сейчас  ни  у  кого  уже  не  вызывает 
сомнения,  что  грамотное  и  продуманное 
стратегическое  управление  в  условиях  со-
временной экономики является важнейшим 
и основополагающим условием успеха лю-
бого предприятия. 
Хорошо продуманное стратегическое 
видение  готовит  компанию  к  будущему, 
устанавливает досрочные направления раз-
вития  и  определяет  намерение  компании 
занять конкретные деловые позиции. 
В  условиях  кризиса  средства  можно 
вкладывать  лишь  в  наиболее  надежные  и 
перспективные проекты, которые не только 
обеспечат  заданный  уровень  доходности, 
но  и  укрепят  рыночные  позиции  фирмы. 
Высокий  уровень  риска  (зависимость  ожи-
даемой  выручки  от  изменения  цен  на  ре-
сурсы,  ссудного  процента,  темпов  инфля-
ции,  валютного  курса  и  других  независя-
щих от предприятия факторов) может быть 
компенсирован  повышенной  эффективно-
стью вложений. 
В  сферу  действия  стратегического 
менеджмента  попадают:  персонал  пред-
приятия,  клиенты  и  партнеры  по  бизнесу. 
Работники  предприятия,  непосредственно 
занятые  улучшением  стратегии  бизнеса, 
несут  особую  ответственность  за  будущее 
предприятия,  за  успех  реализации  про-
граммы  стратегического  развития,  эффек-
тивное  использование  собственных  и  при-
влекаемых ресурсов. 
Успешнее  всего  решают  важные 
проблемы  бизнеса  команды,  члены  кото-
рых  изначально  настроены  на  коллектив-
ную  работу.  При  первых  же  результатах 
они  все  вместе  обсуждают,  как  удалось  их 
достичь,  и  таким  образом  учатся  работать 
как единое целое 
Стратегический  менеджмент  дейст-
вует в двух направлениях. 
-  На  первом  направлении  он  ставит 
перед собой задачи организации производ-
ства  экономического  роста  предприятия, 
развития его способности к мобилизации и 
эксплуатации  материальных  и  нематери-
альных  активов  в  интересах  конкуренции 
за  будущее.  В  современных  условиях  эти 
задачи приобрели решающее значение. 
- На втором направлении стратегиче-
ский менеджмент имеет дело с традицион-
ными  задачами  -  вложением  капитала, 
управлением  физическими  (материальны-
ми) активами, снижением стоимости, цено-
вой  конкуренцией,  ускорением  производ-
ства, ростом производительности. 
Можно  сказать,  что  управление  про-
ектами  является  наиболее  эффективным 
механизмом  реализации  стратегических 
решений. 
Проект  является  временным  для 
предприятия,  осуществляемым  для  созда-
ния уникального продукта или услуги. Со-
ответственно,  для  динамично  развиваю-
щейся  организации  управление  проектами 
становится необходимой областью профес-
сиональной  компетенции  даже  в  том  слу-
чае,  если  организация  не  является  проект-
но-ориентированной. 
Проектное  управление  -  это  целост-
ное  управление  объединительной  деятель-

жүктеу/скачать 3,61 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: