Экономические проблемы образования и общества

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
128 
В 1999 году Консультативная группа 
бизнес-сектора  по  корпоративному  управ-
лению  Организации  экономического  со-
трудничества  и  развития  (ОЭСР)  сформу-
лировала  комплекс  основополагающих 
принципов  (Principles  of  corporate  govern-
ance),  которые  были  одобрены  правитель-
ствами стран – членов ОЭСР. 
Разработкой  своих  рекомендаций  за-
нялись  и  крупнейшие  международные  ин-
ституциональные  инвесторы  –  пенсионные 
и инвестиционные фонды. 
Импульсом  к  разработке  Кодексов 
корпоративного  управления/  поведения 
стали  проблемы  в  крупнейших  компаниях 
США,  Великобритании  и  Канады.  Над  ко-
дексами  работали  биржи,  корпорации,  ин-
ституциональные  инвесторы,  ассоциации 
директоров  и  корпоративных  менеджеров, 
ассоциации защиты прав инвесторов. Такие 
кодексы  представляют  собой  своды  реко-
мендаций  наилучшей  практики  корпора-
тивного поведения, адресованные в первую 
очередь  компаниям,  акции  которых  коти-
руются на биржах. 
Первые  Кодексы  корпоративного 
управления  –  Cadbury  report  в  Великобри-
тании,  General  Motors  board  of  directors 
guidelines  в  США  и  Dey  report  в  Канаде  – 
послужили  образцами  для  других  компа-
ний. Некоторые из них были рекомендова-
ны  корпорациям  регулирующими  органа-
ми. 
К  концу  2002  года  международные 
организации,  объединения  инвесторов, 
правительства  различных  стран  и  отдель-
ные  компании  приняли  около  90  Кодексов 
корпоративного  управления  –  своды  доб-
ровольно принимаемых стандартов и внут-
ренних  норм,  устанавливающих  и  регули-
рующих  порядок  корпоративных  отноше-
ний. Сейчас в большинстве рыночно разви-
тых  стран  действуют  кодексы,  разработан-
ные  по  инициативе  негосударственных 
профессиональных  объединений  и  широко 
принятые  в  деловом  сообществе  на  добро-
вольной  основе.  Наиболее  распространен-
ными из них являются следующие. 
Австралия: 
-  «Корпоративная  практика  и  этиче-
ские  нормы»  –  разработан  консорциумом 
ряда крупнейших профессиональных объе-
динений под руководством Австралийского 
института директоров; 
-  «Рекомендации  по  корпоративной 
практике»  –  разработаны  Австралийской 
ассоциацией инвестиционных менеджеров. 
Бельгия: 
-  «Принципы  корпоративного  управ-
ления»  –  разработаны  Федерацией  бель-
гийского бизнеса. 
Великобритания: 
-  «Доклад  Комитета  по  финансовым 
аспектам  корпоративного  управления  – 
Доклад Кэдбери»; 
-  «Доклад  Комитета  по  корпоратив-
ному  управлению  –  Доклад  Хэмпела», 
Германия; 
- «Руководств» – разработано Немец-
кой  ассоциацией  по  защите  прав  держате-
лей ценных бумаг. 
Франция: 
-  «О  роли  советов  директоров  в  от-
крытых  акционерных  обществах»  –  разра-
ботан  Национальным  советом  по  защите 
интересов бизнеса. 
Япония: 
-  «Неотложные  рекомендации  по 
корпоративному  управлению» – разработа-
ны  Японской  федерацией  бизнес  -  органи-
заций. 
США: 
-  «Заявление  по  корпоративному 
управлению»  –  разработано  организацией 
«Круглый стол бизнеса»; 
-  «Принципы  корпоративного  управ-
ления»  –  разработаны  Калифорнийским 
пенсионным 
фондом 
государственных 
служащих; 
-  «Основная  политика  и  рекоменда-
ции»  –  разработаны  Советом  институцио-
нальных инвесторов; 
-  Отчет  комиссии  НАКД  по  профес-
сиональным  требованиям  к  директорам»  – 
разработан  Национальной  ассоциацией 
корпоративных директоров. 
Содержание  конкретных  рекоменда-
ций  может  различаться  в  кодексах  различ-
ных  стран  (Таблица  1).  Одни  кодексы  ре-
комендуют,  чтобы  документы  компании 
содержали  детальное  описание  критериев 
определения  независимости  директоров; 
другие  акцентируют  внимание  на  четком 
распределении мест в совете между испол-
нительными и независимыми директорами. 

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
129 
Таблица 1 – Основные различия в Кодексах корпоративного управления 
Страны 
Незави-
симые 
директора 
Разделение 
должностей 
председате-
ля совета 
директоров 
и генераль-
ного дирек-
тора 
Смена 
внеш-
них ау-
диторов 
Частота 
финан-
совой 
отчет-
ности 
Требо-
вание 
"соот-
ветст-
вуй или 
объяс-
няй" 
Специфи-
ческие 
страновые 
особенности 
корпора-
тивного 
управления 
Бразилия 
Макси-
мальное 
возможное 
количест-
во 
Явное пред-
почтение 
разделению 
Не опре-
делено 
Ежеквар
тально (в 
соответ-
ствии с 
законом) 
Нет 
Применение 
МСФО, 
GAAP, фи-
нансовых 
советов, - 
сопутст-
вующие 
права 
Франция 
По край-
ней мере 
половина 
совета 
Рекоменда-
ций нет 
Регуляр-
но для 
главных 
аудито-
ров 
Реко-
менда-
ций нет 
Нет 
Закон требу-
ет примене-
ния двух 
аудиторов 
Россия 
Не менее 
четверти 
совета 
Разделение 
функций 
требуется 
законом 
Не опре-
делено 
Ежеквар
тально 
Нет 
Правление 
Синга-
пур 
Не менее 
трети со-
вета 
Рекомендо-
вано 
Не опре-
делено 
Ежеквар
тально 
Да 
Предостав-
ление ин-
формации о 
выплатах 
членам се-
мей дирек-
торов, гене-
ральных ди-
ректоров 
Англия 
Большин-
ство неис-
полни-
тельных 
директо-
ров 
Рекомендо-
вано 
Перио-
дически 
для 
главных 
аудито-
ров 
Раз в 
полгода 
Да 
 
Япония 
Не менее 
половины 
совета 
Предпочте-
ние разделе-
нию 
Не опре-
делено 
Раз в 
полгода 
(соглас-
но при-
веден-
ным пра-
вилам) 
Да 
 

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
130 
США 
Сущест-
венное 
большин-
ство сове-
та дирек-
торов 
Разделение - 
один из трех 
допустимых 
вариантов 
Реко-
мендо-
вано для 
аудитор-
ских 
фирм 
Ежеквар
тально (в 
соответ-
ствии с 
законом) 
Нет 
 
Казах-
стан 
Не менее 
одной 
трети, но 
не более 
половины 
числа чле-
нов совета 
директо-
ровобщест
ва 
Рекомендо-
вано 
Регуляр-
но для 
главных 
аудито-
ров 
Ежеквар
тально (в 
соответ-
ствии с 
законом) 
Нет 
Применение 
МСФО, 
осуществле-
ние ряда ме-
роприятийв 
соответст-
вии с 
Посланием 
Президента 
народу РК 
 
В  странах  с  развивающимися  рынка-
ми  кодексы,  как  правило,  уделяют  наи-
большее  внимание  базовым  принципам 
корпоративного  управления  (таким,  на-
пример, как справедливое  отношение к ак-
ционерам, раскрытие информации о собст-
венниках  компании,  ее  финансовых  пока-
зателях,  процедуре  годового  собрания  ак-
ционеров).  В  рыночно  развитых  странах 
эти моменты, как правило, уже закреплены 
законодательно.  Система,  применяемая  в 
англосаксонских  странах,  уделяет  макси-
мум внимания акционеру, немецкая же бо-
лее  ориентирована  на  обеспечение  сбалан-
сированности интересов акционеров и про-
чих сторонних заинтересованных лиц (кре-
диторов, работников). 
Как  правило,  составители  кодексов 
корпоративного  управления  рекомендуют 
уделять  основное  внимание  следующим 
вопросам: 
-  подготовка  и  проведение  общего 
собрания участников общества; 
-  избрание  и  обеспечение  эффектив-
ной деятельности советов обществ (советов 
директоров); 
- деятельность исполнительных орга-
нов обществ (правления, его руководителя, 
генерального директора); 
-  раскрытие  информации  о  деятель-
ности  общества,  а  также  о  подготовке  и 
проведении  крупных  событий  (поглоще-
ние, реорганизация). 
Несколько  упрощая  ситуацию,  мож-
но  заключить,  что  корпоративное  управле-
ние  и  его  инструменты  рассматриваются 
как  средство,  которое  может  или  должно 
обеспечить  компании,  во-первых,  эффек-
тивное,  а  во-вторых,  бесконфликтное  раз-
витие. 
При этом следует  отметить, что и на 
Западе проблемы корпоративного  управле-
ния применительно к банкам стали активно 
обсуждаться  сравнительно  недавно  –  толь-
ко примерно с середины 1990-х годов. 
Как известно, за последние 25-30 лет 
около  140  стран  испытали  локальные  или 
системные  банковские  кризисы.  В  резуль-
тате  в  мире  возросло  понимание  того,  что 
стабильное  функционирование  банковской 
системы предполагает комбинацию эффек-
тивной  деятельности  органов  банковского 
надзора и  повышение  качества  управления 
самими банками, включая и корпоративное 
управление.  Не  только  регулирующие  ор-
ганы  должны  побуждать  банки  к  проведе-
нию  осмотрительной  и  взвешенной  поли-
тики и поддержанию финансовой устойчи-
вости, но и они сами в лице своих участни-
ков  и  руководителей  должны  быть  внут-
ренне  «настроены»  на  устойчивость  (а  не 
только на рост стоимости, увеличение при-
были и дивидендов). 
Прежде  доминирующая  роль  в  пре-
дупреждении  неэффективного  развития  (в 
том  числе  связанного  с  чрезмерно  риско-
ванными действиями тех или иных банков) 
и  конфликтных  ситуаций,  специфичных 
для  банковского  бизнеса,  принадлежала 
государству,  точнее,  государственному 

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
131 
надзору  за  банками.  Однако  в  указанные 
годы  акценты  в  отношении  данной  про-
блемы  сместились,  и  все  острее  станови-
лось  понимание  того,  что  никакая  модель 
надзора  не  может  быть  эффективной  без 
усилий самих банков, направленных на со-
вершенствование  их  внутренних  отноше-
ний в широком смысле слова, включая ме-
ханизмы  внутреннего  контроля  и  оценки 
адекватности  принимаемых  ими  на  себя 
рисков. 
С  учетом  указанного  изменения  ак-
центов корпоративное управление в банках 
можно,  видимо,  рассматривать  и  как  эле-
мент саморегулирования их рыночного по-
ведения,  и  самозащиты  от  недобросовест-
ных  участников  процессов  управления  в 
банках, а в более широком смысле – от не-
добросовестных участников рынка. 
Для  экономически  развитых  стран 
мира  характерны  как  общие  закономерно-
сти их формирования и функционирования 
их экономических систем, так и значитель-
ные  элементы  национальной  специфики. 
Это  относится  и  к  организации  в  них  кор-
поративного управления, включая корпора-
тивное управление в банках. 
Корпоративному  управлению  в  бан-
ковских  секторах  разных  стран  присущи 
общие базовые принципы и формы органи-
зации,  применение  которых,  однако,  отли-
чается особыми национальными чертами. 
В  современных  условиях  общность 
базовых  признаков  корпоративного  управ-
ления  в  банковской  сфере  проявляется  в 
определенных  правовых,  методических  и 
организационных моментах. 
Изучение  национальных  особенно-
стей  рассматриваемого  явления  хозяйст-
венной  жизни  может  быть  направлено  в 
конечном счете на выделение и характери-
стику  получивших  наибольшее  распро-
странение моделей (систем)  корпоративно-
го управления, под которыми можно пони-
мать  характерные  черты  или  особенности 
корпоративного  управления в разных стра-
нах или группах стран в рамках совпадения 
базовых характеристик такого управления. 
Модели  корпоративного  управления 
за  рубежом  представлены  в  таблице  2.  По 
общим  признакам  конкретного  проявления 
перечисленных  элементов  принято  разли-
чать  англо-американскую  (рис.  1),  герман-
скую  (рис.  2)  и  японскую  (рис.  3)  модели 
управления акционерными обществами. 
Основными  компонентами  моделей 
корпоративного управления являются: 
-  состав  непосредственных  участни-
ков; 
- круг заинтересованных сторон; 
- структура акционерного капитала; 
-  состав  и  полномочия  совета  дирек-
торов; 
-  механизм  взаимодействия  участни-
ков  акционерного  общества,  заинтересо-
ванных сторон; 
-  законодательное  и  нормативное 
обеспечение  деятельности  акционерных 
обществ; 
-  требования  к  раскрытию  информа-
ции о деятельности общества и др. 
 
Таблица 2 – Модели корпоративного управления 
Англо-американская мо-
дель 
Германская 
модель 
Японская мо-
дель 
Казахстанская мо-
дель 
1. Область распространения 
США, Великобритания, 
Канада, Австралия, Новая 
Зеландия 
Германия, Ав-
стрия, Нидер-
ланды, Сканди-
навия, частично 
Бельгия, Фран-
ция 
Япония 
Казахстан 
2. Ключевые особенности 

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
132 
Широкое представительст-
во индивидуальных и неза-
висимых акционеров (на 
начало 1993 г. частные ин-
весторы владели акциями 
корпораций на сумму 2,5 
трлн. долл. против 250 млн. 
долл. в Германии) - велика 
роль рынка фиктивного ка-
питала; - разделение инве-
стиционных и коммерче-
ских банков. 
Ключевая роль 
банков в пред-
ставительстве и 
контроле на 
уровне всех 
компонентов 
корпоративного 
управления 
Акцент на 
банковский и 
межкорпора-
тивный кон-
троль и пред-
ставительство 
Представительство 
в качестве акционе-
ров, физических и 
юридических лиц 
3. Участники реализации модели 
- Акционеры - Управляю-
щие - Совет директоров 
Большая степень разделе-
ния 
контроля и владения 
- Банк - Правле-
ние - Наблюда-
тельный совет 
Широкое пред-
ставительство 
работников кор-
порации 
- Банк - Аф-
филиро-
ванные корпо-
ративные ак-
ционеры (чле-
ны кэйрэцу) - 
Правление - 
Правительство 
- Акционеры - Со-
вет директоров - 
Правление 
4. Структура владения акциями 
Преобладание индивиду-
альных и институциональ-
ных инвесторов (в 90-е го-
ды сдвиг в сторону 
увеличения последних - 
более 50 % от объема ак-
ционерного капитала) 
Преобладание 
банков и корпо-
раций (как свя-
занных, так и не 
связанных). 
Институцио-
нальные агенты 
и индивидуаль-
ные инвесторы 
не играют важ-
ной роли 
Абсолютное 
преобладание 
аффилиро-
ваннх банков 
и корпораций. 
Представи-
тельство 
внешних ак-
ционеров не-
значительно 
Наличие отечест-
венных и 
иностранных инве-
сторов (с преобла-
данием последних) 
5. Мониторинг деятельности 
Преимущественно рыноч-
ный (посредством сигналь-
ных функций рынка фик-
тивного капитала) 
Преимущест-
венно банков-
ский, на посто-
янной основе 
Абсолютно 
преобладаю-
щий банков-
ский и меж-
корпоратив-
ный, обычно 
антикризис-
ный 
Преимущественно 
рыночный 
6. Финансирование 

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
133 
Дистанцированное (неин-
формированное, неотсле-
женное - через рынок цен-
ных бумаг) Преобладание 
внутренних источников 
финансирования 
Ориентированное на контроль 
(опосредованное, отслеженное, 
информированное) - на основе 
контроля за принятием инвести-
ционных решений. Достаточная 
представленность банковского 
кредитования среди источников 
финансирования 
Неинформирован-
ное, неотслеженное 
 
Из данных таблицы видно, что, абст-
рагируясь  от  некоторых  отличий  в  прояв-
лении  основных  компонентов,  можно  вы-
явить две принципиальные схемы корпора-
тивного  контроля,  с  известной  мерой  ус-
ловности  соответствующие  англо  -  амери-
канской,  германской  и  японской  моделям. 
Каждая  из  этих  моделей  представляет  со-
бой  ответ на проблематику отношений ме-
жду агентом и принципиалом, а также оце-
нивает  эффективность  организации  произ-
водства. 
 
 
Рис. 1. Англо-американская модель корпоративного управления 
 
 
Рис. 2. Германская модель корпоративного управления 
 

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
134 
 
Рис. 3. Японская модель корпоративного управления 
 
В  основе  построения  схем  лежит 
проблема  нейтрализации  отрицательных 
последствий  инсайдерского  контроля  – 
«дефакто  или  де-юре  захват  менеджерами 
прав контроля над предприятием и сильное 
представительство их интересов в процессе 
принятия  корпоративных  стратегических 
решений». 
Следствием  сосредоточения  власти  в 
руках инсайдеров является их стремление к 
минимизации  рисков,  что  может  вступать 
(и, как правило, вступает) в противоречие с 
целями  развития  компании  –  повышением 
стоимости акций, расширением и укрупне-
нием бизнеса (особенно венчурной направ-
ленности), оптимизации структуры капита-
ла  (при  сильном  инсайдерском  контроле 
доля заемных средств чрезвычайно низка). 
Одним  из  механизмов  преодоления 
такой  ситуации  является  осуществление 
власти  акционеров  через  инструментарий 
рынка корпоративного капитала. Ключевые 
участники  данной  схемы  –  индивидуаль-
ные  инвесторы,  пенсионные,  страховые, 
паевые  фонды,  инвестиционные  компании 
и  др.  –  также  нацелены  на  безрисковые 
операции. Однако, фондовый рынок оказы-
вает  сильное  дисциплинирующее  влияние 
на менеджмент корпорации: они постоянно 
испытывают угрозу изъятия капиталов, что 
обеспечивается  вторичными  каналами  ин-
формации. 
Альтернативой  такому  непрямому 
контролю  со  стороны  собственников  вы-
ступает  прямое  участие  аутсайдеров  в 
управлении. Так, в Японии, где более 70 % 
акций находится у финансовых институтов 
и  аффилированных  корпораций,  постоян-
ный  мониторинг  деятельности  фирмы  осу-
ществляется  через  механизм  главного  бан-
ка, который является не только ее акционе-
ром,  но  и  крупнейшим  кредитором.  Кроме 
того,  банк  выполняет  все  обеспечивающие 
финансовую  деятельность  компании  функ-
ции. 
Наконец,  безотносительно  к  пред-
ставленным  схемам  корпоративного  кон-
троля  можно  выделить  механизм  мотива-
ции менеджеров. Наиболее распространены 
привязка  вознаграждения  менеджеров  к 
размерам  получаемой  прибыли  и  предос-
тавление  опционов,  нацеливающих  инсай-
деров  на  рост  котировок  акций.  Очевидно, 
идея  опционов  результативна  в  условиях 
инвестирования через инструменты фондо-
вого рынка. 
Представленные  схемы  корпоратив-
ного  контроля  не  являются  взаимоисклю-
чающими.  Их  сосуществование  в  ведущих 
странах  мира  подтверждает,  что  ни  одна 
модель  не  обладает  явными  преимущест-
вами  перед  другими  и  не  является  универ-
сальной  для  национальных  экономик.  Бо-
лее  того,  ведущие  специалисты  в  области 
экономических  систем  переходных  перио-
дов  указывают  на  возможность  комбина-
ции отдельных их компонентов. Критерием 
в данном случае является степень влияния, 

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
135 
которое оказывает внедрение того или ино-
го  инструмента  корпоративного  управле-
ния на достижение экономического роста. 
В англо-американской модели реали-
зация  корпоративной  стратегии,  включаю-
щая  в  себя  процессы  трансформации  кор-
поративных  отношений  родственных  ком-
паний, часто сопровождается враждебными 
слияниями и поглощениями (по некоторым 
оценкам  –  50  %  всех  слияний  и  поглоще-
ний).  Подобные  действия  не  характерны 
для  японских  корпораций:  моделирование 
межфирменных  отношений  основывается 
на  стабильных  партнерских  отношениях  в 
группе. 
Последние  годы,  по  оценкам  экспер-
тов,  характеризуются  уменьшением  доли 
банковских  кредитов  в  финансировании 
японских  компаний.  Эти  обстоятельства 
некоторые  исследователи  склонны  тракто-
вать  как  начало  процесса  переориентации 
японской 
экономики 
на 
англо-
американскую  модель  развития.  В  под-
тверждение  данной  мысли  приводится  и 
тот факт, что темпы роста японских компа-
ний ниже, чем американских.  
Однако,  можно  привести  и  контрар-
гументы  в  поддержку  жизнеспособности 
японо-германской модели. Так, для нее бо-
лее  эффективным  считается  контроль  за 
инсайдерами, в частности, за менеджерами 
компании. Практика враждебных поглоще-
ний и противодействия им сопряжена с до-
вольно  высокими  издержками,  значитель-
ная часть которых и направлена на нивели-
рование нежелательных проявлений власти 
управляющих.  Естественно,  эти  расходы 
несут  акционеры.  Установление  долго-
срочных партнерских отношений в банков-
ско-промышленных  труппах  Японии,  со-
провождаемых  сильным  контролем  со  сто-
роны  головного  банка,  позволяет  снять 
остроту  проблемы  менеджерского  контро-
ля. 
Кроме  того,  японо-германская  мо-
дель  представляется  более  предпочтитель-
ной  в  плане  долгосрочного  развития  ком-
паний.  В  группе  очень  сильны  мотивации 
перспективных  взаимоотношений  участни-
ков,  тогда  как  решающая  роль  фондового 
рынка в англо-американской модели в пер-
вую  очередь  стимулирует  деятельность, 
направленную  на  повышение  стоимости 
компании,  ее  прибыльности  в  краткосроч-
ном периоде. 
Проблема  ориентирования  казах-
станской экономики на ту или иную модель 
приобретает  особую  актуальность.  Казах-
стан,  являясь  страной  континентального 
права,  в  основе  организационного  оформ-
ления  бизнеса  имеет  акционерные  общест-
ва  и  общества  с  ограниченной  ответствен-
ностью.  Объектом  же  корпоративного 
управления  наряду  с  ними  выступают  и 
другие  организационно-правовые  формы 
ведения хозяйственной деятельности. 
Международный опыт формирования 
моделей  корпоративного  управления  не 
однороден. В мире существуют, по крайней 
мере,  три  совершенно  различные  модели, 
каждая из которых имеет внешние  особен-
ности,  но,  главное,  имеет  собственную 
внутреннюю  логику  и  базовые  постулаты. 
Формирование моделей, которые представ-
ляют  на  сегодняшний  день  комбинацию 
деловой  практики,  правового  обеспечения 
и  норм  корпоративной  этики  и  культуры, 
происходило в течение всего XX века, а их 
развитие не прекращается и сейчас.  
 
ЛИТЕРАТУРА 
1.  Бандурин,  А.  В.  Проблемы  управления 
корпоративной  собственностью  /  А.В. 
Бандурин,  С.А.  Дроздов,  С.Н.  Кушаков. 
– М.: Буковица, 2000. – 160 с. 
2.  Ерзнкян,  Б.  Постсоциалистическая  при-
ватизация и корпоративное управление в 
свете  теоремы  Коуза  //  Вопросы  эконо-
мики. – 2005. – №7. – С. 121–135. 
3. Ключко, В.Н. Корпоративное управление 
в  Японии:  особенности,  модели  и  тен-
денции развития // Менеджмент за рубе-
жом. – 2006. –№2. – С. 107–117. 
4. Ключко, В.Н. Германская модель корпо-
ративного  управления:  генезис,  особен-
ности  и  тенденции  //  Менеджмент.  – 
2006. – №6. – С. 58–68. 
5.  Ирадж  Хаши.  Законодательная  база  эф-
фективного  корпоративного  управления: 
сравнительный  анализ  опыта  ряда  пост-
социалистических  стран  [Электронный 
ресурс]. – [Москва], [2004]. – Режим дос-
тупа: 
http://www.iet.ru/
 confer/ 
6.  Чойбекова  А.  События  в  Казахстане.  // 
Вестник  корпоративного  управления.  – 
2007. - № 4. – С. 13-14. 

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
136 
7.  Пороховский,  А.А.  Корпоративная  Аме-
рика  под  воздействием  изменений  // 
США – Канада. – 2003. – №10. – С. 24–
35. 
 
 
 
УДК 338.46 
СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В 
РЕСПУБЛИКЕ КАЗАХСТАН 
Агзамов Ж.Е. 
 
Казахстан  уже  в  течение  20  лет  уве-
рено идет по пути реструктуризации своей 
экономики.  Страна,  богатая  природными 
ресурсами  и  стабильная  в  политическом 
плане, является лидером во многих сферах 
экономической  и  промышленной  деятель-
ности.  За  годы  независимости  было  по-
строено  экономически  сильное  и  динамич-
но  развивающееся  государство  и  как  ре-
зультат, республика стабильно лидирует по 
масштабам, темпам и качеству многих эко-
номических  показателей  среди  стран  СНГ. 
Основную роль в достижении успешного и 
стабильного развития сыграло, прежде все-
го, смена управленческих парадигм. 
Все  чаще  находит  свое  заслуженное 
место  в  экономике  практика  управления 
проектами.  
Современная  концепция  управления 
проектом  базируется на понятии «проект», 
который  выступает  не  только  как  объект 
управления,  обладающий  специфическими 
чертами,  но  и  как  базовое  свойство  управ-
ления проектом. 
Что  же  такое  проект?  Все  мы  посто-
янно осуществляем проекты в своей повсе-
дневной  жизни.  Вот  простые  примеры: 
подготовка  к  юбилею,  ремонт  в  квартире, 
проведение  исследований,  написание  кни-
ги. Все эти виды деятельности имеют меж-
ду  собой  целый  ряд  общих  признаков,  де-
лающих их проектами:  
-  они  направлены  на  достижение 
конкретных целей;  
-  они  включают  в  себя  координиро-
ванное  выполнение  взаимосвязанных  дей-
ствий;  
-  они  имеют  ограниченную  протя-
женность  во  времени,  с  определенным  на-
чалом и концом;  
- все они в определенной степени не-
повторимы и уникальны.  
В  общем  случае,  именно  эти  четыре 
характеристики  отличают  проекты  от  дру-
гих видов деятельности.  
Управление  проектом  (проектное 
управление) - вид управленческой деятель-
ности,  базирующийся  на  предварительной 
тщательной разработке модели действий по 
достижению конкретной цели.  
При  этом  проект  можно  определить 
как  деятельность  по  разработке  и  реализа-
ции  плана  действий  по  достижению  по-
ставленной  цели.  Таким  образом,  понятие 
«проект»  уже  содержится  в  понятии 
«управление  проектом»  и  его  выделение, 
по  сути,  является  избыточным,  вызванным 
в  основном  необходимостью  использова-
ния  уже  сложившегося  понятия  «управле-
ние проектом». 
Современное  управление  проектом  - 
это особый вид управления, который может 
применяться к управлению любыми объек-
тами. 
Закон  Лермана  гласит:  «Любую  тех-
ническую  проблему  можно  преодолеть, 
имея достаточно времени и денег», а след-
ствие  Лермана  уточняет:  «Вам  никогда  не 
будет  хватать  либо  времени,  либо  денег». 
Именно  для  преодоления  сформулирован-
ной в следствии Лермана проблемы и была 
разработана  методика  управления  деятель-
ностью  на  основе  проекта.  А  распростра-
нение данной методики управления на раз-
личные  сферы  деятельности  является  до-
полнительным  доказательством  ее  эффек-
тивности.  Если  попросить  менеджера  опи-
сать, как он понимает свою основную зада-
чу  в  выполнении  проекта,  то  скорее  всего 
он  ответит:  «Обеспечить  выполнение  ра-
бот».  Это  действительно  главная  задача 
руководителя.  Но  если  задать  тот  же  во-
прос более опытному менеджеру, то можно 
услышать  и  более  полное  определение 

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
137 
главной задачи менеджера проекта:  «Обес-
печить  выполнение  работ  в  срок,  в  рамках 
выделенных средств, в соответствии с тех-
ническим  заданием».  Именно  эти  три  мо-
мента: время, бюджет и качество работ на-
ходятся  под  постоянным  вниманием  руко-
водителя проекта. Их также можно назвать 
основными  ограничениями,  накладывае-
мыми  на  проект.  Под  управлением  проек-
том подразумевается деятельность, направ-
ленная  на  реализацию  проекта  с  макси-
мально  возможной  эффективностью  при 
заданных  ограничениях  по  времени,  де-
нежным  средствам  (и  ресурсам),  а  также 
качеству  конечных  результатов  проекта 
(документированных, например, в техниче-
ском задании).  
Для того чтобы справиться с ограни-
чениями по времени используются методы 
построения  и  контроля  календарных  гра-
фиков  работ.  Для  управления  денежными 
ограничениями  используются  методы  фор-
мирования  финансового  плана  (бюджета) 
проекта  и,  по  мере  выполнения  работ,  со-
блюдение  бюджета  отслеживается,  с  тем, 
чтобы  не  дать  затратам  выйти  из-под  кон-
троля. Для выполнения работ требуется их 
ресурсное  обеспечение, и существуют  спе-
циальные  методы  управления  человече-
скими  и  материальными  ресурсами  (на-
пример,  матрица  ответственности,  диа-
граммы загрузки ресурсов).  
Из трех основных ограничений труд-
нее  всего  контролировать  ограничения  по 
заданным  результатам  проекта.  Проблема 
заключается в том, что задания часто труд-
но  и  формулировать,  и  контролировать. 
Для решения данных проблем используют-
ся, в частности, методы управления качест-
вом работ. 
Итак,  руководители  проектов  отве-
чают  за  три  аспекта  реализации  проекта: 
сроки,  расходы  и  качество  результата.  В 
соответствии  с  общепринятым  принципом 
управления  проектами,  считается,  что  эф-
фективное управление сроками работ явля-
ется ключом к успеху по всем трем показа-
телям.  Временные  ограничения  проекта 
часто являются наиболее критичными. Там, 
где  сроки  выполнения  проекта  серьезно 
затягиваются,  весьма  вероятными  послед-
ствиями  являются  перерасход  средств  и 
недостаточно  высокое  качество  работ.  По-
этому,  в  большинстве  методов  управления 
проектами  основной  акцент  делается  на 
календарном  планировании  работ  и  кон-
троле  за  соблюдением  календарного  гра-
фика.  
Внедрение основ и методов  управле-
ния  проектами  стало  одним  из  условий 
конкурентоспособности  предприятий  в 
большинстве  отраслях  экономики;  а  также 
оно стало  ключевым фактором повышения 
эффективности  управления  некоммерче-
скими,  общественными  и  общественно-
политическими организациями. 
Непосредственное  влияние  на  разви-
тие  управления  проектами  имеют  реали-
зуемые  проекты  международных  организа-
ций,  таких  как  Фонд  Сотрудничества 
(OECF),  Всемирный  банк  (ВБ),  Азиатский 
банк развития (АБР) и т.д. 
Основы  управления  проектами  были 
заложены  еще  при  Советском  Союзе  и  бе-
рут  начало  в  процессе  индустриализации. 
30-ые  годы  прошлого  столетия  характери-
зуются  ростом  активным  использованием 
методов проектного управления при реали-
зации  проектов  как  на  государственном, 
так  и  на  организационном  уровне.  Харак-
терно то, что была распространена практи-
ка формирования проектных команд, чита-
лись  лекции  по  управлению  проектами, 
проводились  исследования.  Однако,  суще-
ствовали  препятствия  на  пути  развития 
управления проектами: 
- жесткое экономическое управление, 
не позволяющая развитие гибких проектно-
ориентированных  структур,  отличающихся 
гибкостью; 
-  административная  система  тоталь-
ного контроля; 
-  слабое  развитие  технологий,  огра-
ниченность инфраструктуры; 
-  отсутствие  и  лимитированность 
доступа  к  зарубежным  исследованиям  и 
практикам; 
-  низкая подготовка  управленческого 
персонала, и как следствие, низкая культу-
ра управления; 
-  отсутствие  системности  и  передачи 
опыта  управления  проектами  и  практиче-
ских результатов.  
Со сменой управленческих парадигм, 
методы  управления,  применявшиеся  в  ус-
ловиях  командно-административной  сис-

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
138 
темы,  потеряли  свою  актуальность  в  усло-
виях переходной экономики. Прежде всего 
поменялось  само  понятие  «проект»,  став 
более широким в использовании не только 
в  традиционных  проектно  -  ориентирован-
ных технических областях, но и в социаль-
ной, политической, научной сферах.  
Переход  к  рыночной  экономике  ха-
рактеризуется  значительным  усложнением 
проблем  и  ростом  их  масштабов,  тем  са-
мым  провоцируя  дальнейшее  развитие  ме-
тодологий  управления  проектами.  Внедре-
ние  профессионального  управления  проек-
тами  пришлось  на  начало  ХХI  века,  пер-
выми шагами стали использование методов 
управления  проектами  для  управления  ре-
формами и создание рынка услуг и продук-
тов по проектному менеджменту. 
В современных условиях переходной 
экономики  управление  проектами  в  Казах-
стане  несколько  изменилось  за  счет  соци-
ально-экономических  изменений.  Переме-
ны  в  экономике  повлияли  на  структуру 
проектов:  увеличение  риска  с  изменением 
инвестиционного  климата,  применение 
управления  проектами  в  нетрадиционных 
проектных  областях,  ориентация  на  быст-
роокупаемость  и  т.д.  Таким  образом,  для 
эффективного  применения  методов  управ-
ления  проектами  в  современных  условиях 
необходимо учитывать: 
- динамичные и непредсказуемые из-
менения  рынка  и,  как  следствие,  высокие 
риски; 
-  распределение  компетентности,  от-
ветственность с использованием современ-
ных методов управленческих команд; 
-  особые  условия  экономики  в  пере-
ходный период; 
-  структуру  и  распределение  усилий 
на  протяжении  всего  жизненного  цикла 
проекта; 
-  изменение  системы  ценностей  и 
этических норм.  
Таким  образом,  анализируя  сложив-
шуюся  ситуацию  в  сфере  управления  про-
ектами  можно  предположить  дальнейший 
динамичный  рост  использования  управле-
ния проектами. Это, прежде всего, связано 
с тем, что при условиях переходной эконо-
мики  управление  проектами  является  наи-
более  востребованным  методом  управле-
ния  в  условиях  динамичных  изменений  и 
повышенных  рисках.  А  также  разработан-
ные  и  активно  используемые  научные  ис-
следования  управления  проектами,  стан-
дарты и свод знаний (PM BOK) могут при-
меняться  и  в  условиях  отечественной  эко-
номики,  что  облегчает  распространение 
методов  управления  проектами  в  стране. 
Помимо  этого,  постоянное  совершенство-
вание и доступность современных техноло-
гий  является  важным  фактором  в  овладе-
нии методологии проектного управления. 
Однако  существуют  определенные 
проблемы развития управления проектами: 
-  сложность,  многогранность  и  не-
достаточная  методическая  проработан-
ность  проблем  формирования  эффектив-
ных  современных  механизмов  управления 
проектами;  
-  неготовность  отечественных  ком-
паний  к  масштабному  переходу  на  стан-
дарты проектного управления; 
-  нежелание  адаптации  организаци-
онных структур и бизнес-процессов; 
-  медленное  развитие  аутсорсинга 
услуг проектного управления. 
Немаловажную роль при этом сыграл 
экономический  кризис,  провоцируя  неус-
тойчивое  функционирование  экономики, 
сокращение инвестиций, высокая инфляция 
и  трудности  в  банковской  системе  страны. 
Но  активная  позиция  государства  и  повы-
шенный  интерес  к  методам  управления 
проектами  среди  руководителей  крупных 
организаций  способствует  дальнейшему 
распространению  управления  проектами  в 
Казахстане.  
Существует  ряд  успешных  внедре-
ний проектного управления в ряде крупных 
корпораций  страны  и  национальных  фон-
дов, осознавших перспективность и эффек-
тивность  применения  методологии  управ-
ления  проектами.  Одними  из  первых  ком-
паний  использующих  механизмы  управле-
ния проектами стали высокотехнологичные 
компании  в  областях:  телекоммуникаций 
(АО  «Казахтелеком»),  промышленности 
(НК  «КазАтомПром»),  банковской  сферы 
(АО «КазКоммерцБанк»). 
В  современных  представлениях  об 
управлении  любой  комплекс  мероприятий, 
в  результате  реализации  которого  к  задан-
ному  сроку  должна  быть  достигнута  неко-
торая  система  взаимосвязанных  целей  при 

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
139 
ограниченных ресурсах, рассматривают как 
проект. 
При  реализации  любого  проекта: 
строительство ли это дома, разработка про-
граммного  продукта,  открытие  нового  су-
пермаркета  или  что-нибудь  другое,  основ-
ных критериев успеха всего три. Они пред-
ставляют  собой  своего  рода  треугольник: 
сроки - бюджет - качество.  
То  есть  успешным  можно  назвать 
проект, который завершен в установленные 
сроки,  затраты  на  его  реализацию  не  пре-
высили  бюджет,  а  результат  проекта  отве-
чает  оговоренному  заранее  качеству.  По 
большому  счету  управление проектом сво-
дится  к  управлению  этими  тремя  состав-
ляющими.  Важное  место  среди  них  зани-
мает бюджет  (который влияет и на осталь-
ные показатели так же, как и они на него), 
ведь  любой  инвестор  оценивает  проект  в 
первую  очередь  именно  по  финансовым 
показателям:  сколько  средств  затрачено  на 
проект и сколько заработано в результате.  
Развитие  профессионального  управ-
ления  проектом  превратило  его  в  мощный 
инструмент  как  управления  созданием  но-
вых  продуктов  и  услуг,  так  и  осуществле-
нием  целенаправленных  изменений  в  рам-
ках  отдельных  организаций,  компаний,  а 
также  целых  социально-экономических 
систем.  
Все  это  позволяет  утверждать,  что 
около 40% целенаправленной общественно 
полезной  деятельности  реализуется  через 
различные  проекты  и  программы.  В  то  же 
время  все  работники  сферы  управления 
сталкиваются в своей практической работе 
с  необходимостью  осуществления  различ-
ных  изменений  и  развития  организаций  и 
систем в виде проектов или программ. От-
сюда  следует  вывод,  что  для  нормального 
развития  и  эффективного  функционирова-
ния  сегодняшнего,  ставшего  проектно-
ориентированным  общества  весь  корпус 
инженерно-экономических  и  управленче-
ских  специалистов  должен  быть  знаком  с 
основами  и  возможностями  управления 
проектами  как  новый  управленческой 
культурой  и  незаменимым  инструментари-
ем.  
В  то  же  время  40%  специалистов 
управленческого  корпуса  должны  быть 
профессионалами  в  области  управления 
проектами.  Именно  этим  и  определяется 
важная  роль  и  значение  развития  профес-
сионализма в управлении проектами.  
К  настоящему  времени  управление 
проектами  стало  признанной  во  всем  мире 
профессиональной  деятельностью.  Мето-
дология  и  средства  управления  проектами 
широко используются во всех сферах целе-
направленной и проектно-ориентированной 
деятельности.  За  последние  30  лет  управ-
ление  проектами  сформировалось  как  но-
вая культура  управленческой деятельности 
и  стало  своеобразным  культурным  мостом 
в  цивилизованном  бизнесе  и  деловом  со-
трудничестве  стран  разных  континентов  с 
разной  историей  развития,  традициями, 
экономикой и культурой. 
Комплексное  применение  в  управле-
ния  проектами  в  Казахстане  и  поддержка 
со  стороны  законодательной  и  исполни-
тельной  власти,  деловых  кругов,  общест-
венности  и  средств  массой  информации 
является  одним  из  приоритетных  направ-
лений  социально-экономического  развития 
Казахстана в третьем тысячелетии.  
Таким  образом,  можно  утверждать, 
что  профессиональное  проектное  управле-
ние за годы независимости Казахстана эво-
люционировало  от  частичного  использова-
ния  элементов  и  методов  управления  про-
ектами  для  отдельных  проектов  до  приме-
нения  комплексных  систем  управления 
проектами.  Применение  современных  ме-
тодов  управления  стало  важным  этапом 
развития казахстанской экономики.  
Тем  не  менее,  заслуженное  широкое 
применение  управления  проектами,  осо-
бенно важное в посткризисную экономику, 
только  предстоит  в  управлении  отечест-
венными компаниями.  
Следует  подчеркнуть,  что  все  выше 
изложенное не  означает, что из-за условий 
переходной  экономики,  Казахстан  должен 
отказаться  от  других  усовершенствований 
в  сфере  управления  и  сосредоточиться 
только  на  управлении  проектами.  Внедре-
ние  методологии  управления  проектами 
должно идти параллельно вместе с другими 
преобразованиями. 
 
ЛИТЕРАТУРА 
1.  Управление  проектами  /  под  ред.  И.  И. 
Мазура. – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2006. 
 

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
140 
2. Романова, М. В. Управление проектами / 
М. В. Романова. – М.: ИД «Форум», Ин-
фра-М, 2007. – 253 - 257 с. 
3. Воропаев В.И., Управление проектами. - 
М.: «Аланс», 2005. 
4. Сайт «Профессионал управления проек-
тами», 
http://www.pmprofy.ru/
 
 
 
 
УДК 338.47 
РОЛЬ ИТ-АУТСОРСИНГА В СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВ КОМПАНИИ 
Гаврилин Д.О. 
 
Деятельность  современных  коммер-
ческих  компаний  ориентирована  на  ис-
пользование новых технологий в производ-
стве  и  в  управлении,  ведь  только  такой 
подход позволяет превзойти конкурентов и 
обеспечить выживание бизнесу. Даже  если 
предприятие не является лидером на рынке 
новых технологий, то рано или поздно оно 
непременно  столкнется  с  необходимостью 
производить  замену  морально  устаревших 
технологий  и  продуктов.  Инновационные 
процессы, их воплощение в новых продук-
тах и новой технике являются основой эко-
номического развития. Наряду с инноваци-
онными  процессами  стоит  уделить  внима-
нию процессам управления. 
Одним  из  наиболее  актуальных  ме-
тодов  управления  в  последнее  время  стал 
аутсорсинг.  Аутсорсинг  позволяет  исполь-
зовать  труд  людей  тогда,  когда  он  нужен. 
Выполнив  заказ,  сотрудники  не  сидят  без 
дела  в  офисе.  За  качество  их  работы  отве-
чает  фирма,  оказывающая  подобные  услу-
ги. Если конкретный работник не устраива-
ет  заказчика,  его  могут  моментально  заме-
нить.  
Смысл  аутсорсинга  сводится  к  про-
стой  формуле:  сосредоточить  все  ресурсы 
на том виде деятельности, который являет-
ся основным для компании, и передать ос-
тальные  (поддерживающие,  сопутствую-
щие)  функции  надежному  и  профессио-
нальному партнеру. Аутсорсинг становится 

жүктеу/скачать 3,61 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: