Еуразия гуманитарлық институтының хабаршысы

 
89 
 
 
ТҮЙІН 
Мақалада  Қазақстандағы  ауыл  шаруашылық  қаржы  инфрақұрылымының  2005-2009 
жылдардағы  дамуы  талқыланған.  Соның  негізінде  маңызды  мәселелер  анықталып,  ауыл 
шаруашылығының қаржы инфрақұрылымын жетілдіру жолдары берілген. 
 
RESUME 
The  article  analyzes  the  development  of  agricultural  infrastructure  for  the  financial  years  2005-
2009.  On  this  basis  the  main  problems  and  recommendations  are  suggested  for  improving  the 
development of financial services in rural areas. 
 
 

 
90 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
С.М. Егембердиева 
 
Совершенствование 
корпоративного 
управления 
компаниями 
нефтегазового сектора 
 
Изучение  корпоративного  развития 
казахстанского 
нефтегазового 
сектора 
показало  еще  одно  направление  повыше-
ния  эффективности  деятельности  корпора-
ций  -  национальных  компаний  за  счет 
повышения  участия  казахстанских  нефтя-
ных  компаний  в  долгосрочных  крупных 
проектах (к примеру, в Северо-Каспийском 
проекте); 
пересмотра 
условий 
по 
соглашениям о разделе продукции в пользу 
казахстанских  компаний;  снижения  в 
нефтяных  компаниях  дублирования  от 
выполнения  непрофильных  функций  и 
продажи непрофильных активов.  
Современный  этап  развития  корпора-
тивного 
управления 
нефтегазовой 
отраслью 
выдвигает 
в 
качестве 
объективного 
направления 
демонопо-
лизацию 
и 
снижение 
издержек 
производства 
путем 
избавления 
от 
непрофильных услуг и видов деятельности, 
что  должно  способствовать  дальнейшему 
росту  производственного  потенциала  и 
доходов  самой  компании  [1,  39-42;  2,  85-
109]. 
Предстоит  совершенствовать  свой 
подход  к  вертикальному  управлению 
холдингом.  Такая  задача  исходит  из 
стратегии 
развития 
АО 
НК 
«КазМунайГаз»,  утвержденной  советом 
директоров.  Согласно  этой  стратегии 
основной  целью  является  построение 
высокоэффективной  компании  между-
народного  класса.  Это  главная  цель,  и  она 
должна  проецироваться  на  все,  что  делает 
центральный 
аппарат, 
дочерние 
организации  и  каждый  сотрудник  в 
отдельности.  Если  посмотреть  на  мировой 
опыт,  то  большинство  международных 
компаний  организовали  свои  системы 
управления  таким  образом,  чтобы  каждый 
момент  могли  заниматься  последова-
тельным достижением долгосрочных целей 
и  приоритетов.  Оперативная  деятельность, 
в свою очередь, заключается не в решении 
сиюминутных  задач,  а  в  том,  чтобы  четко 
следовать долгосрочной стратегии. 
Интегрированность  компании  можно 
рассматривать  как  цепь  производств, 
которые  последовательно  увеличивают 
стоимость 
конечного 
продукта. 
В 
настоящее  время  АО  НК  «КазМунайГаз» 

 
91 
 
имеет структуру холдинга с вертикальным интегрированием входящих в него структур.  
Основные приоритеты деятельности холдинга:  
- развитие сырьевой базы и поддержание высоких темпов добычи нефти и газа;  
- повышение конкурентоспособности в использовании сырьевых ресурсов;  
- дальнейшее развитие инфраструктуры отрасли;  
- импортозамещение и развитие отечественного машиностроения;  
- подготовка национальных кадров для нефтяного сектора экономики;  
- обеспечение безопасности на производстве и защита окружающей среды;  
- сокращение издержек развития и повышение мобильности капитала. 
Задачами корпоративного  управления в нефтяных холдингах являются обеспечение 
максимальной эффективности деятельности всех бизнес-структур, входящих в холдинг, с 
целью  увеличения  рыночной  капитализации  всей  холдинговой  компании;  привлечение 
внутренних  и  внешних  инвестиций  для  увеличения  собственных  запасов  углеводородов; 
выполнение юридических и социальных обязательств перед государством и обществом в 
целом [3, 4].  
Принципы  корпоративного  управления,  декларируемые  в  АО  НК  «КазМунайГаз»: 
прозрачность  и  информационная  открытость;  эффективный  менеджмент;  финансовая 
дисциплина;  эффективный  контроль;  справедливое  вознаграждение;  законность  и 
этичность. 
Сложнее всего добиться нацеленности на долгосрочные планы развития в компаниях 
холдингового типа. Именно поэтому чем сложнее организационная структура, тем жестче 
должна  быть  конструкция  корпоративного  управления  дочерними  компаниями. 
Соответственно предстоит формализовать все основные процедуры и бизнес-процессы.  
В  целом,  новые  принципы  взаимоотношений  центрального  аппарата  и  дочерних 
организаций  должны  сводиться  к  тому,  чтобы  каждый  сотрудник,  каждая  дочерняя 
компания были не просто встроены в стратегию развития, а сознательно понимали, что их 
работа  -  это  вклад  в  реализацию  долгосрочных  планов.  Именно  так  налажена  работа  во 
всех  крупных  компаниях  международного  уровня,  в  частности,  «Шевроне»  и  «Шелл», 
тогда  как  казахстанские  компании  только  приближаются  к  этой  идеологии. 
Отечественный  менеджмент  только  внедряет  систему  ключевых  и  сбалансированных 
показателей эффективности, которую уже лет десять успешно применяют за рубежом. За-
падные  компании  пришли  к  такой  системе  показателей  после  того,  как  увидели,  что 
многие крупные организации, решив повысить рентабельность, снизить себестоимость и 
др., выполнив все задуманное, все равно становились банкротами из-за потери рынка или 
отставали  от  конкурентов  по  темпам  развития.  Сейчас  прогрессивные  компании 
ориентируются  не  только  на  финансовые  показатели,  но  и  на  производственные  и 
коммерческие  параметры:  к  примеру,  на  число  клиентов  на  одного  работника.  Система 
мотивации персонала, таким образом, также используется более справедливо. 
Государство,  создавшее  АО  НК  «КазМунайГаз»  по  подобию  вышеописанных 
холдингов,  способствует  внедрению  новых  управленческих  технологий  и  принципов 
корпоративного  управления.  Поскольку  в  модель  управления  АО  НК  «КазМунайГаз» 
государством  заложено  сотрудничество  с  зарубежными  нефтяными  компаниями,  эта 
модель должна обладать высокой степенью гибкости в решении стратегических вопросов 
развития  национального  оператора.  Но  достижение  высокой  степени  оперативности  и 
эффективности  до  недавнего  времени  сдерживалось  централизацией  системы  принятия 
решений, так как деятельность компании регулировалась несколькими министерствами.  
Отсутствие координации между ними затрудняло процесс принятия управленческих 
решений. Передача АО НК  «КазМунайГаз» под руководство государственного холдинга 
АО  Фонд  Национального  благосостояния  «Самрук-Казына»  предполагает  решение  этих 

 
92 
проблем,  а  также  максимизацию  долгосрочной  рыночной  стоимости  национальных 
компаний (рисунок 1,2).  
 
Рисунок 1  Схема взаимодействия АО «Казахстанский холдинг по управлению 
государственными активами АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Казына» 
с государственными органами Республики Казахстан (составлен автором) 
 
С  первых  дней  своей  деятельности  АО  «Фонд  Национального  благосостояния 
«Самрук-Казына»  акцентировал  свое  внимание  на  совершенствовании  корпоративного 
управления в национальных компаниях, в частности, проведены следующие мероприятия: 
реформирование системы планирования и отчетности в компании, дивидендной политики, 
создание  института  независимых  директоров,  служб  внутреннего  аудита,  формирование 
комитетов  по  кадрам  при  советах  директоров,  проведение  оценки  состояния 
бухгалтерской  отчетности,  управления  рисками.  А  также  разработан  единый  кодекс 
корпоративного управления для всех национальных компаний, входящих в его структуру, 
за основу которого взяты стандарты корпоративного  управления, рекомендуемые ОЭСР, 
Кодексом Кэдберри и Казахстанской фондовой биржи.  
Президент 
Премьер-министр 
Вице-министр 
Министерство нефти и 
газа 
Министерство охраны 
окружающей среды 
Министерство 
индустрии и новых 
технологий 
Налоговый комитет 
АО «ФНБ «Самрук-
Казына» 
АО НК 
«Казмунайгаз» 
Государственные 
компании 
Местные органы 
власти 
Частные иностранные и 
казахстанские компании 

 
93 
Рисунок 2  Органы корпоративного управления Национальной компании «КазМунайГаз» 
 
Промежуточный  итог  на  сегодня  таков,  что,  несмотря  на  упущенные  ключевые 
выгоды,  Казахстан  сформировал  определенное  видение  и  нормативную  базу,  накопил 
ценный  опыт.  В  свою  очередь,  национальный  оператор,  получив  определенный  опыт 
развития  и  вертикальной  интеграции  всех  стратегических  звеньев  своей  деятельности, 
сохраняет шансы к частичной или полной реализации обоих моделей. 
Взаимодействие с дочерними и зависимыми организациями (ДЗО) осуществляется в 
рамках утвержденных корпоративных процедур через соответствующие органы компании 
и ДЗО. 
Основными  целями  взаимодействия  компании  с  дочерними  и  зависимыми 
организациями являются: 
-  обеспечение  стабильного  финансового  развития,  прибыльности,  повышение 
инвестиционной привлекательности компании и ДЗО; 
-  обеспечение  защиты  прав  и  охраняемых  законом  интересов  Единственного 
акционера и акционеров ДЗО; 
-  гармонизация  отношений  между  акционерами,  должностными  лицами  и 
работниками  компании  и  ДЗО,  принятие  системных  мер  по  предупреждению 
возникновения конфликтов между ними и внутри указанных групп; 
-  разработка  и  реализация  скоординированной  и  эффективной  стратегии  и 
инвестиционной политики компании и ДЗО. 
Механизмы корпоративного управления ДЗО:  
-  построение  вертикальной  системы  управления  дочерними  и  зависимыми 
организациями  путем  организации  корпоративного  управления  через  создание 
управляющих компаний и института кураторства; 
- внедрение единых корпоративных стандартов в ДЗО; 
- выдвижение своих представителей в органы управления ДЗО; 
ЕДИНСТВЕННЫЙ АКЦИОНЕР 
АО «Фонд национального благосостояния 
«Самрук-Казына» 
Высший орган 
Совет директоров 
Отвечает за разработку стратегии компании,  
общее руководство его деятельностью и 
контроль за деятельностью Правления 
Правление 
Коллегиальный исполнительный орган, 
руководящий текущей деятельностью 
компании и реализующий стратегию, 
определенную Советом директоров и 
Единственным
 
акционером
 
Служба внутреннего аудита 
Орган, осуществляющий контроль за 
финансово-хозяйственной деятельностью  
компании, оценку в области внутреннего 
контроля, управления рисками, исполнения 
документов в области корпоративного 
управления и консультирование в целях 
совершенствования деятельности компании 

 
94 
-  назначение  кураторов,  обеспечение  солидарного  голосования  представителей  по 
обсуждаемым вопросам на основе рекомендаций представителям АО НК «КазМунайГаз» 
в советах директоров ДЗО по вопросам повестки дня; 
-  организация  контроля  за  деятельностью  ДЗО  через  представителей  в  органах 
управления  и  кураторов,  проведение  ревизий  финансово-хозяйственной  деятельности, 
избрание аудитора и др. 
Существенные  корпоративные  события  за  2008  год,  связанные  с  корпоративным 
управлением: 
-  созданы  Советы  директоров  АО  «Торговый  дом  «КазМунайГаз»,  АО 
«КазТрансОйл»,  АО  «КазТрансГаз»,  АО  МНК  «КазМунайТениз»,  соответствующие 
службы корпоративного секретаря; 
-  утверждены  Кодексы  корпоративного  управления  АО  «Торговый  дом 
«КазМунайГаз»,  АО  «КазТрансОйл»,  АО  «КазТрансГаз»,  АО  МНК  «КазМунайТениз», 
АО  «КБТУ»,  АО  «КИНГ»,  АО  «Казахстанское  контрактное  агентство»,  АО  «Евро-Азия 
Эйр»; 
-  утверждены  Положения о Совете директоров АО  «Торговый дом  «КазМунайГаз», 
АО  «КазТрансОйл»,  АО  «КазТрансГаз»,  АО  МНК  «КазМунайТениз»,  АО  «КИНГ»,  АО 
НМСК «Казмортрансфлот»; 
-  утверждены  Положения  о  Корпоративном  секретаре  АО  «Торговый  дом 
«КазМунайГаз»,  АО  «КазТрансОйл»,  АО  «КазТрансГаз»,  АО  МНК  «КазМунайТениз», 
АО НМСК «Казмортрансфлот», АО «КБТУ», АО «КИНГ». 
В  апреле  2009  года  Советом  директоров  АО  НК  «КазМунайГаз»  избран 
Корпоративный секретарь АО НК «КазМунайГаз». 
По  итогам  финансово-хозяйственной  деятельности  АО  НК  «КазМунайГаз»  за  2007 
год  в  2008  году  Совет  директоров  предложил  Единственному  акционеру  утвердить 
дивиденды по итогам 2007 года в размере 29 209 331 000 тенге или 92,4 тенге из расчета 
на одну простую акцию. 
АО НК «КазМунайГаз» намерен стать высокоэффективной нефтегазовой компанией 
международного  класса.  В  соответствии  с  миссией  и  видением  перед  компанией  стоят 
следующие стратегические цели: 
1.
 
Увеличение  стоимости  компании  путем  улучшения  финансово-экономических 
показателей, прироста запасов, роста производства. 
2.
 
Обеспечение  стратегических  интересов  государства  через  увеличение 
экономического  эффекта  от  реализации  крупных  нефтегазовых  проектов,  развитие 
транспортных  возможностей,  содействие  развитию  нефтехимических  производств  с 
высокой добавленной стоимостью.  
3.
 
Построение 
высокоэффективной 
нефтегазовой 
компании 
путем 
совершенствования системы управления АО НК «КазМунайГаз», включая стратегическое 
планирование, 
управленческий 
учет, 
бизнес-планирование, 
инвестиционное 
планирование,  постановку  целей  для  дочерних  компаний  и  оценку  результатов  их 
деятельности, а также мотивацию и развитие персонала. 
В  связи  с  этим  АО  НК  «КазМунайГаз»  уделяет  особое  внимание:  развитию 
ресурсной  базы;  расширению  географии  бизнеса;  развитию  нефтепереработки, 
нефтехимии,  сбыта  и  маркетинга  нефти  и  нефтепродуктов;  развитию  инфраструктуры 
поддержки  морских  операций;  диверсификации  направлений  транспортировки 
углеводородов. 
Для  планомерной  реализации  инвестиционных  проектов  компания  уделяет  особое 
внимание  совершенствованию  инвестиционного  планирования.  С  этой  целью  проведена 
работа  по  определению  наиболее  эффективных  подходов  в  управлении  проектами, 
широко  применяемыми  на  практике  мировыми  лидерами  нефтяной  отрасли.  Были 

 
95 
сформированы  пути  применения  лучших  практик  в  АО  НК  «КазМунайГаз»  и  его 
дочерних и зависимых организациях (ДЗО). 
В  настоящее  время  компания  перешла  на  5-фазное  инвестиционное  планирование, 
основные принципы которого заключаются в следующем: 
1) Проектный подход в организации всей деятельности по управлению. 
2)  Последовательность  фаз  (этапов)  в  процессах  принятия  решений.  Данный 
принцип  соответствует  требованиям  ISO,  оптимизирует  работу  и  обеспечивает  контроль 
качества результатов на каждом этапе по каждому проекту. 
3)  Всесторонняя  оценка  на  каждом  этапе  разработки  проектов.  Данный  принцип 
проектов  обеспечивает  при  инвестировании  выбор  лучших  альтернатив  реализации 
проекта с учетом анализа эффективности, рисков на основе экономических моделей. 
4) Контроль и анализ фактических результатов на любом этапе каждого проекта. 
5)  Персональная  ответственность  конкретных  менеджеров  за  результаты  по 
проектам.  Данный  принцип  обеспечивает  делегирование  полномочий  и  мотивацию 
менеджеров для успешной реализации проектов. 
Значительная  часть  инвестиционной  программы  компании  реализуется  за  счет 
заемного  финансирования.  Для  поддержания  финансовой  устойчивости  и  обеспечения 
возвратности  долгов  существует  корпоративная  политика  заимствования  АО  НК 
«КазМунайГаз»,  которая  четко  определяет  допускаемый  размер  долга  без  ущерба  для 
финансовой  устойчивости.  Для  расчета  емкости  заимствований  используются 
рекомендации  международных  финансовых  институтов  по  структуре  капитала  и 
доходности для интегрированной нефтяной компании.  
В соответствии с Долгосрочной стратегией АО НК «КазМунайГаз», утвержденной в 
2009  году,  приоритетом  является  дальнейшее  развитие  группы  как  интегрированной 
нефтегазовой компании. «Еще одним шагом к этому станет переход компании от формы 
холдинга  к  компании,  управляющей  бизнес-направлениями»,  -  отмечает  руководство 
компании.  
АО НК «КазМунайГаз» планирует оптимизировать количество уровней управления в 
компании,  упростить  систему  принятия  решений,  вывести  из  своего  состава 
непрофильные и неприбыльные активы. К концу 2013 года количество компаний в группе 
КМГ планируется сократить более чем в 2 раза. 
Основные производственные цели компании:  
-  в  секторе  разведки  и  добычи  нефти  и  газа  поставлена  цель  в  течение  10  лет 
увеличить запасы до 2 млрд тонн нефтяного эквивалента; 
- в транспортировке углеводородов планируется увеличить транспортные мощности 
до 170 млн тонн нефти и 180 млрд куб.м газа в год; 
-  в  нефтепереработке  ставится  цель  довести  глубину  переработки  до  82  %,  довести 
продукцию до стандарта Евро-3 к 2015 году, увеличить долю АО НК «КазМунайГаз» на 
розничном рынке нефтепродуктов РК до 20 %. 
По  оценке  Energy  Intelligence  Group,  АО  НК  «КазМунайГаз»  вошла  в  число  50-ти 
крупнейших нефтегазовых компаний мира. 
Окончательное становление национальной компании пройдет в три этапа повышения 
добычи  нефти,  заполнения  ею  новых  трубопроводов  и  обеспечения  выхода  на  мировые 
рынки казахстанской нефти и нефтепродуктов. 
На  первом  этапе  до  2005  г.  был  создан  единый  банк  нефтегазовых  данных, 
выполнены  оценка  казахстанского  шельфа  Каспийского  моря,  мониторинг  Северо-
Каспийского  морского  проекта  (инвестиционное  обеспечение  этапа  оценено  в  5  млрд. 
долларов). На втором этапе до 2010 г. предполагаются рост нефтедобычи и планомерное 
выставление  на  тендеры  новых  блоков,  совершенствование  экологических  требований, 
создание  береговой  инфраструктуры,  строительство  нового  экспортного  трубопровода 
(инвестиционное  сопровождение  10  млрд.  долларов).  На  третьем  этапе  (необходимые 

 
96 
инвестиции  13  -  15  млрд.  долларов)  добыча  нефти  составит  150  -  170  млн.т,  будет 
продолжено  выставление  новых  блоков  на  тендер,  развитие  нефтехимии,  замещение 
иностранных  специалистов  на  высших  инженерных  и  научно-технических  должностях 
казахстанскими  специалистами.  Планируется  введение  в  действие  третьего  экспортного 
трубопровода (2012 г.)  
Многие  экономисты  видят  в  слияниях  и  поглощениях  путь  купли-продажи  особо 
крупных  пакетов  акций  как  закономерности  развития  корпоративных  структур  на 
финансовых  и  товарных  рынках  для  обеспечения  более  прочных  монопольных  позиций 
расширяющейся  фирмы.  В  данном  случае  используются  возможности  операционной 
синергии  и  преимуществ,  связанных  с  вертикальной  и  горизонтальной  интеграцией 
хозяйственных процессов.  Одна  из  теоретических  гипотез  предполагает,  что  корпорация 
добивается  сравнительно  больших  успехов  при  более  глубокой  специализации 
принадлежащих ей активов. В таких случаях вертикальная интеграция может обеспечить 
лучшую 
координацию 
при 
использовании 
взаимодополняющих 
высокоспециализированных 
активов 
на 
разных 
технологических 
стадиях 
производственного процесса. Горизонтальная интеграция позволяет добиться экономии на 
условно постоянных расходах и реализовать экономию в масштабах производства.  
В  целом,  в  нефтяном  бизнесе  во  многом,  вследствие  процессов  вертикальной 
интеграции,  чрезвычайно  сложно  переплетаются  экономические  и  политические 
интересы.  Сама  вертикальная  интеграция,  в  том  числе  опирающаяся  на  систему 
финансового  участия  и  совместного  владения,  приобрела  многоступенчатый  характер, 
адекватный условиям современной экономики.  
Возможности  экономического  роста  в  значительной  степени  зависят  от  выбора 
эффективной  стратегии  компании,  обеспечивающей  конкурентоспособность  продукции, 
и,  как  следствие  этого,  высокие  прибыли.  В  основе  общей  концепции  формирования 
стратегий  развития  компании  лежит  требование  достижения  намеченного  уровня 
показателей  путем  количественной  оценки  отклонения  их  текущего  значения  от 
проектируемого и разработки мер по их преодолению. 
На этапе разработки стратегии чрезвычайно важно, как будет сформулирована цель 
развития  вертикально-интегрированной  нефтяной  компании  (ВИНК).  Казалось  бы,  здесь 
все ясно – получение максимальной ежегодной прибыли. Однако в стратегическом плане 
это  означает  следующее:  в  каждой  конкретной  ситуации  руководство  корпорации 
принимает  наиболее  рискованные  решения  при  попытке  извлечь  максимум  прибыли; 
производственные  фонды  интенсивно  изнашиваются  без  проведения  инвестиционной 
политики;  экономия  на  текущих  издержках  ослабляет  мотивацию  улучшения 
качественных  показателей,  что  неизбежно  влечет  за  собой  падение  «качества» 
деятельности  всей  корпорации.  Стратегическая  цель  ВИНК  универсальна  для  каждой 
крупной  организации.  Это  получение  оптимальной  с  точки  зрения  устойчивого 
долгосрочного развития компании прибыли.  
Будучи  общей  для  любого  предприятия  субъекта,  эта  цель  реализуется  исходя  из 
итогов анализа его текущей деятельности. Именно на основе такого анализа выявляются 
те  объекты  в  нефтяной  компании  или  звенья  в  системе  ее  управления,  которые 
представляют явную или потенциальную опасность с точки зрения как размера прибыли, 
так и устойчивости развития. В результате возникают конкретные стратегические задачи и 
связанные  с  ними  решения,  направленные  на  перераспределение  ресурсов  ВИНК,  ее 
реструктуризацию,  ликвидацию  некоторых  управленческих  структур  и  (или)  создание 
новых  и  т.д.  При  выработке  таких  решений  важен  анализ  не  только  внешних  условий 
(экономических,  правовых,  социальных,  природных),  но  и  текущей  деятельности 
компании. 
В свою очередь, реализация этих решений предполагает практическую деятельность, 
которую  хотя  и  можно  отнести  к  текущей,  но  уже  подпадающей  под  категорию 

 
97 
стратегически  управляемой.  Подобные  стратегические  задачи  ВИНК  могут  быть, 
например, следующими: 

 
использование  наличных  ресурсов  или  их  перераспределение  для  решения  тех 
или иных стратегических задач; 

 
привлечение внешних (дополнительных) средств, ресурсов в тех же целях; 

 
расширение  или  улучшение  качества  минерально-сырьевой  базы  нефтяной 
компании; 

 
реконструкция  отдельных  звеньев  вертикального  цикла  движения  сырья 
(например, реконструкция нефтепереработки в целях обеспечения оптимального 
сочетания  структуры  выпускаемых  нефтепродуктов,  отвечающих  рыночному 
спросу на отдельные их виды и свойства исходного нефтяного сырья); 

 
изменение  или  расширение  географии  рынков  сбыта  сырой  нефти  и 
нефтепродуктов; 

 
защита окружающей среды. 
Таким  образом,  стратегические  задачи  прорабатываются  применительно  к 
конкретному периоду или этапу становления и развития данной ВИНК. Можно выделить 
три основных этапа развития ВИНК: 
1.
 
Стабилизация  базовых  производств  и  подразделений,  их  адаптация  к  новым 
условиям хозяйствования, выбор основных направлений деятельности компаний 
в стратегической перспективе. 
2.
 
Структурная 
перестройка 
подразделений 
компаний 
для 
обеспечения 
максимального  их  соответствия  корпоративным  интересам,  ведущая  к 
образованию органичных вертикально-интегрированных систем. 
3.
 
Динамичное  развитие  и  возможный  рост  «адаптированных»  ВИНК  в  условиях 
ожидаемого 
экономического 
подъема 
в 
Казахстане 
и 
развития 
конкурентоспособной национальной экономики. 
 
 

жүктеу/скачать 2,32 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: