Книга предназначена для собственников бизнеса, топ-менеджмента и всех
«Аквастелла»: ценовая война на рынке
жүктеу/скачать 2,72 Mb. Pdf көрінісі
|
П. Авраамов. Стратегия Го
| «Аквастелла»: ценовая война на рынке
сантехники О вреде (и бессмысленности) демпинга я знаю не понаслышке. Рынок элитной сантехники, на котором работала моя компания, во время кри- зиса тоже «отметился» «семейными ссорами». Были там и распри меж- ду бизнес-партнерами, которые рвали собственные компании на части, но главное — это обвал оптового рынка, устроенный самими оптовика- ми (а мы-то как раз оптовыми поставками и занимались). Надо сказать, что игры с занижением цены — любимое средство всех недалеких «стратегов». Почему-то в первую очередь именно оно при- ходит на ум, когда встает вопрос привлечения клиентов. Улучшение сервиса, расширение спектра услуг или дополнительная реклама — зна- чительно реже. Не стал исключением и наш сантехнический рынок — игроки бодро включились в ценовые гонки. Вот как это произошло. Кризис ударил по рынку недвижимости, продажи жилья встали, а зна- чит, и потребность в ремонте купленных квартир отпала. Кроме того, П а в е л А в р а а м о в > С Т Р А Т Е Г И Я Г О > 86 те, кто уже приобрел квартиры, но еще не успел начать ремонт, «замо- розили» проекты до лучших времен, пока не появится какая-то опреде- ленность. В результате розничные продажи «встали», а вместе с ними «встали» и оптовые. Само собой, розница начала демпинговать: снижать цены почти до уров- ня закупочных. Люди не думали ни о чем, кроме как о выживании лю- бым способом. Но ощутимых результатов это не дало — проблема-то с самого начала была не в цене, а в отсутствии покупателей! Беда в том, что в попытках переманить немногих оставшихся клиентов продавцы дрались друг с другом, предлагая настолько низкие цены, что даже по- крывать собственные расходы они уже не могли. В результате продавцы выживали не за счет прибыли от заказов (которой не было), а за счет «подкожного жира» — накопленных заранее денег. Вообще, надо понимать, что рынок элитной сантехники, как и любого premium-товара, имеет существенные ограничения по размеру — нель- зя рассчитывать, что половина населения сможет позволить себе до- рогие вещи. Да и спрос совершенно неэластичный: понижение цены (даже в «сытые» времена) не приведет к резкому росту числа покупате- лей (кстати, верно и обратное: повышение цены не приведет к резкому падению числа клиентов). Вы не можете рассчитывать на то, что кли- ент будет рассуждать так: «О, какие низкие цены! Прикуплю-ка я себе Jacuzzi по дешевке — всего за 200 000 вместо 250 000, раз уж так удачно сложилось». Гидромассажные ванны — это же не туфли и не штаны. Поскольку уменьшилось количество покупок в рознице, розница стала отправлять оптовикам меньше заказов. И тут наступает пора «второй части Марлезонского балета»: вслед за розницей кому-то из оптовиков тоже пришла в голову «гениальная» идея: а давайте-ка мы переманим клиентов у других компаний, понизив цены до уровня закупки! Выгля- дит круто, если бы не одно «но»: другие игроки, само собой, практически сразу отреагировали на атаку, также снизив цены до уровня инициатора «крысиных бегов». Ведь у крупных компаний мониторинг конкурентов поставлен совершенно иначе, и все в курсе изменений цен друг у друга. Что получилось в итоге? > Ф О Р М А > С Е М Е Й Н Ы Е С С О Р Ы 87 Существенной перестройки рынка не произошло. Практически все оптовики продолжили работать с теми же партнерами, что и рань- ше: при одинаковых ценах клиенты не стали перебегать к другим по- ставщикам, то есть основную роль сыграла лояльность покупателей, старые добрые (наработанные годами) связи. Единственный резуль- тат — снижение выручки (и прибыли) при том же количестве заказов. Получилось, что внутренние распри испортили торговлю и рознице, и опту. Но есть существенная разница. Главная проблема оптового демпинга — совершенно неясно, как «отка- тить» цены назад, к докризисному уровню. В рознице-то это делается сравнительно легко: каждый день приходят новые клиенты, поэтому вчера ванну можно было продать за 150 000, а сегодня — уже за 200 000 (я утрирую, но суть не меняется, просто повышение будет происходить постепенно). Ведь человек покупает такие вещи раз в десять лет: сего- дня ты как продавец работаешь с одним клиентом, а завтра — уже с дру- гим. Каждый день, так сказать, начинается с чистого листа. Оптовые продажи — совсем другое дело. Оптовик работает с торговыми организациями, а суть работы торговца — купить подешевле, продать подороже. Магазины непрерывно следят за ценами, которые предла- гают поставщики, и очень хорошо знают, что сколько стоит. Оптовик работает с одним и тем же списком постоянных клиентов. Поэтому вот так запросто «откатиться» не получится. Единственный вариант — это заключение соглашения между всеми ключевыми участниками об одновре- менном повышении цен, что возможно теоретически, но не реализуемо практически. То есть, несмотря на постепенное восстановление рынка, маржа оптовиков не растет и вряд ли когда-нибудь вернется к прежним значениям. Выходит, близорукие демпинговые разборки нанесли ущерб всему рынку, ограничив его дальнейшее развитие. Я вижу лишь одну причину парадоксальной любви «недостратегов» к снижению цен. Подобный образ мыслей, как мне кажется, возни- кает оттого, что конкуренцию можно рассматривать с двух разных точек зрения. Большинство, используя шахматную стратегию, видит в компаниях-конкурентах врагов, в войне с которыми все средства хо- роши, в том числе и демпинговые войны. Те же, кто знает и понимает П а в е л А в р а а м о в > С Т Р А Т Е Г И Я Г О > 88 стратегию Го, воспринимают конкурентов как партнеров по общему бизнесу, в союзе с которыми ведется игра против внешней среды. Да, с ними приходится бороться за заказы, но речь не идет о войне до пол- ного уничтожения, и в конце концов такое партнерство-соперничество приводит к оптимизации рынка, закреплению рыночных долей и из- беганию бессмысленных «семейных ссор». жүктеу/скачать 2,72 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|