Книга предназначена для собственников бизнеса, топ-менеджмента и всех

П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
80
черный камень, отмеченный треугольником. Семья черных в состоя-
нии войны сама с собой.
Предположим, черный решит защитить нижний камень, играя 1 и 3. 
Тогда белый получит прекрасную возможность сыграть 4, ставя два от-
меченных черных камня в безнадежное положение.
Так что же делать? Если черный хочет сохранить оба камня, наилуч-
шим выходом будет уклончивый ответ 1. Такая игра усиливает один ка-
мень, не ослабляя другой.
1
1
2
4
2
3 1
1

> Ф
О Р М А
> С
Е М Е Й Н Ы Е
С С О Р Ы
81
Теперь, если белый захочет надавить 2, черный спокойно вытянется 3, 
а затем и 5 (в ответ на 4).
Теперь, если белый попробует начать атаку на верхнюю группу ходом 6, 
черный невозмутимо отступит 7. Обе его группы пребывают в относитель-
ной безопасности. И уж точно, он не поставил ни одну из них под удар сво-
ими собственными действиями, — а значит, избежал «семейной ссоры».
Nutrilite: раскол в дружной семье
Точно такую же историю из мира бизнеса рассказывал Джей Ван Ан-
дел 
15
, соучредитель всемирно известной корпорации Amway. Еще до соз-
дания Amway он занимался распространением продукции компании 
Nutrilite, в которой приключилась классическая «семейная ссора».
Nutrilite состояла из двух компаний. Первая, Nutrilite Products, Inc, за-
нималась производством продукции. Вторая, Mytinger and Casselberry, 
управляла сетью дистрибьюторов, одним из которых была компания 
Ван Андела и его партнера Рича Девоса. Долгие годы все шло хорошо, 
и компании слаженно работали вместе, но в конце 50-х годов их отно-
шения стали портиться. Проблемы начались, когда Управление по са-
нитарному надзору за качеством пищевых продуктов и лекарственных 
препаратов (FDA) возбудило дело против Nutrilite за «нечестные либо 
преувеличенные утверждения о действенности продукта». В те годы 
индустрия производства и продажи витаминов только зарождалась, 
2
4
5
3
6
7

П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
82
и никто не знал, насколько мощной она может стать. Профессиональ-
ных врачей и фармацевтические фирмы крайне беспокоил тот факт, 
что витамины, которые продавались без рецепта, могли отнять у них 
хлеб. Поэтому в 1955 году FDA приняла постановление, которое запре-
щало Nutrilite делать утверждения о результативности продукта. Про-
дажи немедленно пошли вниз, ведь невозможно продать товар, если 
нельзя объяснить клиентам, как он работает.
Чтобы покрыть разницу из-за просевших продаж витаминов и иметь за-
пасной вариант на будущее, Nutrilite решила расширить ассортимент, 
добавив в него косметику. Вот тут-то и возникла главная проблема, 
спровоцировавшая «семейную ссору»: вместо того чтобы воспользо-
ваться услугами Mytinger and Casselberry, Nutrilite начала продавать кос-
метику ее дистрибьюторам напрямую. Многолетняя договоренность 
о разделении сфер влияния между Nutrilite Products, Inc. и Mytinger 
and Casselberry была нарушена. Это создало губительный раскол. Когда 
началась борьба за контроль над дистрибьюторами, мелкие компании, 
входившие в сеть распространения, попросту прекратили продажу 
продукта и принялись ждать, чем все это кончится. Падение продаж 
только усугубило конфликт между производителем и распространите-
лем. Nutrilite настаивала на том, чтобы заняться косметикой, а Mytinger 
and Casselberry изо всех сил противилась этому. Ситуация осложнялась 
тем, что существовали и межличностные конфликты среди владельцев 
компаний: Ли Майтингер и Билл Касслберри не ладили друг с другом, 
что автоматически сказывалось и на отношениях между их детьми. 
В то же время топ-менеджеры Nutrilite вели собственную игру, стараясь 
достичь личной выгоды в ущерб интересам своей компании. Все это от-
нюдь не способствовало поиску выхода из сложившейся ситуации: про-
дажи продолжали падать, моральный дух дистрибьюторов был ниже 
плинтуса, а некоторые из них и вовсе поговаривали о том, чтобы со-
всем покинуть Nutrilite.
Посмотрите, насколько точно эта история соответствует игровой си-
туации, которую мы рассмотрели. Действия FDA вбивают клин между 
производителем и дистрибьютором. Пытаясь обезопасить себя, произ-
водитель совершает шаг, который бьет по дистрибьютору и ухудшает 
его позиции, — пробует продвинуть новый товар напрямую, в обход 

> Ф
О Р М А
> С
Е М Е Й Н Ы Е
С С О Р Ы
83
давнего партнера. В результате продажи «встают», и в проигрыше 
оказываются обе компании, причем инициатор — в первую очередь, 
поскольку дистрибьютору намного проще переключиться на новый 
чужой товар, чем производителю наладить выпуск другой продукции 
с нуля и найти новую общенациональную дистрибьюторскую сеть.
В принципе, в качестве иллюстрации идеи «семейной ссоры» вполне 
хватило бы и одного примера. Но не могу не поделиться еще одной 
историей
16
, слишком уж она характерна для отечественных реалий.
Однажды два друга, чтобы не регистрировать две отдельные фирмы, до-
говорились работать под общей вывеской. Один из них возглавил фирму, 
а другой — департамент. У каждого было свое направление, не пересека-
ющееся с бизнесом партнера. Поначалу все шло хорошо: помогали друг 
другу деньгами, пополам платили зарплату сотрудникам, делили аренд-
ную плату и другие расходы. Затем начались ссоры: то грузчиков не по-
делили, то водителя, то общие деньги. Кончилось все тем, что партнеры 
решили расстаться и поделить бизнес по-честному. Та фирма, которую 
они создавали вместе, оставалась первому партнеру, а второй открывал 
новую. Соответственно, на счет новой фирмы должны были постепенно 
перечисляться деньги второго партнера. Однако, пока второй открывал 
свою компанию, первый партнер начал заниматься тем же бизнесом, что 
и второй, да еще и используя его деловые связи и наработки! Зато вто-
рой зарегистрировал фирму с точно таким же названием, что и у старой 
компании. Он решил, что имеет право на раскрученное имя, потому что 
несколько лет работал на общую репутацию фирмы, да и все его деловые 
партнеры реагируют на уже знакомое название. Когда об этом узнал пер-
вый партнер, он обвинил второго в воровстве и отказался перечислить 
ему причитающуюся долю. Все, что бывшие партнеры думают друг о дру-
ге, они позаботились донести до своих клиентов и партнеров.

жүктеу/скачать 2,72 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: