Книга предназначена для собственников бизнеса, топ-менеджмента и всех
жүктеу/скачать 2,72 Mb. Pdf көрінісі
|
| «Евросеть» и холдинг «Марта»:
одна стратегия, два результата Искать баланс между скоростью развития и надежностью связей при- ходится и в бизнесе. К примеру, два российских предпринимателя примерно одинаково подошли к проблеме экспансии, но получили со- вершенно различные результаты. Один из них — экстравагантный биз- несмен Евгений Чичваркин, основатель и экс-владелец сети салонов сотовой связи «Евросеть». Второй — Георгий Трефилов, бывший владе- лец сети продуктовых супермаркетов «Гроссмарт». Едва преодолев последствия кризиса 1998 года, Чичваркин начал стре- мительное развитие. Поскольку многие конкуренты разорились, став- ки арендной платы за торговые площади сильно снизились. Чичваркин решил использовать этот шанс и начал открывать новые точки. Когда открылся пятый магазин, партнер Чичваркина, Тимур Артемьев, стал уговаривать Евгения, что надо приостановить расширение и заняться отладкой бизнес-процессов: он боялся, что, если не навести порядок, внутри компании начнется воровство. То есть, выражаясь в терминах Го, Тимур хотел укрепить связи между камнями. Однако Чичваркин не соглашался. С его точки зрения, логика происходящего выглядела иначе: если упустить момент и продолжать топтаться на месте, очень скоро компания окажется «в хвосте стада»: «Вот стадо голодных жи- вотных идет. Кто впереди, ягоды срывает, кто за ним — листья, следу- ющие — ветки, а последним остается только кора. Надо было срывать спелые вишни, и черт с ними, с бизнес-процессами» 32 . Таким образом, партнеры решали классическую дилемму: «надежность связей против скорости развития». В итоге точка зрения Чичваркина победила, и экспансия продолжилась. Как говорит Тимур Артемьев, это решение оказалось верным: количество денег, которые у них кра- ли, было меньше количества денег, которые они зарабатывали за счет открытия новых точек. В общем и целом можно сказать, что Чичвар- кин победил: наплевав на слабости, он сделал ставку на скорость, на- деясь подлатать дыры, когда период роста закончится. Со временем «Евросеть» стала крупнейшим в России продавцом цифровой техники: 30 процентов рынка и 5000 салонов сотовой связи. П а в е л А в р а а м о в > С Т Р А Т Е Г И Я Г О > 154 Совсем иначе все вышло у Георгия Трефилова: не имея надежных свя- зей между группами, он чересчур жадно рвался к победе — и проиграл. Холдинг «Марта», принадлежавший Трефилову, был владельцем не- большой московской сети супермаркетов «Гроссмарт». В 2005 году, в пе- риод экономического бума, «Марта» начала сотрудничество с крупным немецким ритейлером — Rewe Group. Партнеры создали совместное предприятие, чтобы на основе «Гроссмартов» развивать в России из- вестную сеть Billa. Поскольку масштабы бизнеса участников были несо- поставимы — годовой оборот Rewe Group превышал 41 миллиард евро, а «Марта» была небольшой компанией, — доли в СП распределились сле- дующим образом: у Rewe было 75 процентов, у «Марты» — 25 процентов. Чтобы обеспечить развитие сети, требовалось вложить значительные средства. При этом, согласно договоренности, немцы вносили свою долю деньгами, а «Марта» — магазинами. Получалась любопытная кар- тина: теоретически, чем больше магазинов передаст в распоряжение сети один партнер, тем больше денег будет вынужден вложить другой — пропорция-то сохранялась. Трефилов решил использовать этот прин- цип, и «Марта» начала стремительное развитие, открывая все новые и новые магазины на заемные деньги (ключевой момент). Если в начале 2005 года в сети Трефилова был всего 21 «Гроссмарт», то к концу года в ней было уже 43 супермаркета, к концу 2006-го — 127. Одним словом, началась бешеная экспансия. Очень скоро финансовые аналитики за- били тревогу: долговая нагрузка «Марты» превысила критические зна- чения. Несмотря на это, Трефилов продолжал следовать выбранным курсом и брал всё новые кредиты на развитие своей сети. Он так силь- но верил в успех, что продолжал привлекать деньги: получив в ноябре 2007 года 100 миллионов долларов от инвестиционного фонда Ashmore Capital, Трефилов за два месяца увеличил сеть «Гроссмарт» еще в пол- тора раза. Кроме того, в 2007 году «Марта» едва не купила разорившу- юся региональную сеть «Незабудка». И хотя от покупки сети целиком Трефилов отказался, 20 магазинов он все-таки приобрел. Однако, помимо «слабых связей» в виде огромной долговой нагрузки, была и другая, более существенная проблема. Дело в том, что в согла- шении между «Мартой» и Rewe обязательства по приобретению мага- зинов не были прописаны четко, а лишь подразумевались. То есть Rewe > Р А З В И Т И Е > Д А Л Е К О И Б Л И З К О , В Ы С О К О И Н И З К О 155 могла купить «Гроссмарты», а могла и не купить. Соответственно, Тре- филов сильно рисковал: вел развитие сети в надежде на благополуч- ный исход, хотя абсолютных гарантий не имел. То есть «связи между группами» были крайне ненадежны, однако экспансия шла полным ходом, а слабости игнорировались. Естественно, это не могло длиться вечно. Как гласит закон Мерфи, «если неприятность может случиться, она обязательно случится». Пока «Марта» набирала обороты, поспеш- но открывая новые магазины, немцы, наоборот, захотели обороты сбавить: сменилось руководство Rewe Group, а вместе с ним сменилась и стратегия развития. В итоге немцы купили всего 36 «Гроссмартов» из более чем двух сотен, которые успел открыть Трефилов. Развязка истории наступила в феврале 2008 года, когда «Марта» допу- стила технический дефолт по своим облигациям. Позвольте пояснить, о чем идет речь. Развивающиеся компании нуждаются в дополнитель- ных средствах. Чтобы привлечь ресурсы, можно использовать разные способы: найти инвестора, получить кредит в банке, продать акции или выпустить облигации. Выпуск облигаций, хотя доступен и не всем компаниям, является прекрасным решением. Он дешевле банковских кредитов, позволяет привлекать значительные суммы и при этом не до- пускает посторонних к управлению компанией (в отличие от продажи акций). Поэтому, помимо обычных кредитов, холдинг «Марта» решил использовать и этот путь, выпустив облигации. Облигация — это долговая ценная бумага. Она выражает обязательство компании (эмитента) регулярно выплачивать покупателю (кредитору) определенный доход (скажем, 7 процентов в год от стоимости обли- гации) и выкупить бумагу назад в конце срока (погасить облигацию). Например, облигация стоимостью 1000 долларов выпущена сроком на пять лет с выплатой дохода каждые шесть месяцев. Соответственно, кредитор десять раз получит купонный доход и через пять лет компа- ния вернет ему 1000 долларов. Ничего сложного. Здесь возникает конфликт интересов. С одной стороны, учитывая российскую действительность, инвесторы не склонны вкладывать деньги надолго. Риски слишком велики. С другой стороны, орга- низация облигационного займа — довольно непростое дело. Масса |