Лекция 5. Основные принципы системного подхода

29 
«Деревья» в целеполагании Анализ процессов формулирования глобальной цели в 
сложной системе показывает, что эта цель возникает в сознании руководителя или 
коллектива как некоторая, достаточно «размытая» облапь. На любом уровне цель 
возникает вначале в виде «образа» цели. При этом достичь одинакового понимания 
общей цели всеми исполнителями, по-видимому, принципиально невозможно без ее 
легализации в виде упорядоченного или неупорядоченного набора взаимосвязанных 
подцелей, которые делают ее понятной и более конкретной для разных исполнителей. 
Таким образом, задача формулирования общей цели в сложных системах должна быть 
сведена к задаче структуризации цели. Для облегчения задачи целеполагания 
применяется декомпозиция (детализация) цели в виде неупорядоченного или 
упорядоченного набора взаимосвязанных подцелей (структуризация); которые делают 
ее более конкретной и понятной для всех участников процесса целеобразовапия. Для 
наименования подцелей в конкретных приложениях используют разные названия: 
направления, программы, задачи, а начиная с некоторого уровня - функции. 
Поскольку любая цель обладает двойственностью, являясь одновременно и целью, и 
средством для достижения вышестоящей цели, то описание отношений между целями и 
средствами может быть отражено специальной схемой (графом), носящей название 
«дерево целей». Термин был введен в 1957 г. У. Черчменом, который предложил метод 
дерева целей в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Эта схема 
была с успехом использована в ряде крупных военных и промышленных программ в 
США, а в настоящее время является повседневным инструментом практически любого 
современного менеджера. 
Для системного анализа организаций можно использовать следующие виды 
«деревьев»: 
«дерево целей» объекта, которое можно определить как «дерево желаний»; 
«дерево проблем» объекта; 
«дерево целей» субъекта; 
«дерево стратегий» или «дерево решений».
Первоначально строится «дерево целей» с позиции объекта, т. е. «дерево желаний». 
В нем отражаются главные желания, как правило, связанные с существованием и 
развитием объекта. Далее они декомпозируются на более детальные цели, 
удовлетворение которых приведет к удовлетворению главных. На следующем этапе 
анализируется проблемность удовлетворения потребностей и желаний объекта и 
выделяется ключевая проблема (проблемы), которая декомпозируется в виде «дерева 
проблем». Далее строится «дерево целей» с позиции субъекта как позитивное 
отражение «дерева проблем». И, наконец, строится «дерево стратегий», в котором 
«дерево целей» дополняется вариантами (стратегиями) решения выявленных проблем. 
Алгоритм построения этих "деревьев" опишем на примере "дерева целей 
(желаний)". Построение «дерева целей» начинается с процедуры структуризации, 
расчленения основной цели на составные элементы, называемые подцелями, каждая из 
которых является средством, направлением или этапом ее достижения. Затем каждая из 
подцелей в свою очередь рассматривается как цель и расчленяется на компоненты. 
Если все эти элементы представить графически, то получится так называемое «дерево 
целей», обращенное кроной вниз. Деление прекращается, когда подцель становится 
неделимой и объективно измеримой. 
Построение «дерева» происходит по следующим принципам: 
если очередная подцель является средством для предыдущей, то она опускается на 
уровень ниже первой; 

30 
если она является целью, то поднимается на один уровень вверх; 
если она не является ни целью, ни средством, то остается на том же уровне 
иерархии. 
Для проверки полноты и внутренней непротиворечивости дерева целей существуют 
четыре простых правила: 
При чтении сверху вниз подцель должна отвечать на вопрос: что нужно сделать, 
чтобы реализовать цель предыдущего уровня? 
При чтении снизу вверх цель более высокою уровня должна отвечать на вопрос: для 
чего необходима цель, лежащая непосредственно под ней? 
При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, 
все ли подцели действительно необходимы для ее достижения. 
При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, 
какие еще подцели этого уровня необходимы для достижения цели. 
Рассмотрим в качестве иллюстрации некое гипотетическое коммерческое учебное 
заведение. "Деревья" могут иметь следующий вид (рис.2 – рис.5). Особо отметим рис.5 
– так называемую диаграмму Исикавы, называемую еще "рыбий скелет". По существу, 
это то же самое дерево проблем, но развернутое на 900 . Эта форма представления в 
настоящее время является наиболее употребимой, может быть потому, что является и 
каким-то аналогом развертывания процесса достижения цели во времени. 
Рис.5-2 «Дерево целей» для условного коммерческого учебного заведения 
Рис.5-3 «Дерево проблем» для условного коммерческого учебного заведения 

31 
Рис.5-4. «Дерево целей» с вариантами стратегий 
Рис. 5-5. Диаграмма Исикавы как аналог "дерева проблем" 
Исходя из общесистемной закономерности изофункциональности мы вправе 
предположить, что диаграммы Исикавы для различных объектов управления должны 
иметь общие черты. И действительно, при рассмотрении схемы на уровне 
первичных факторов во многих реальных ситуациях можно воспользоваться 
предложенным самим Исикавой правилом «шести М». Рассматривая различные 
технологические процессы он пришел к выводу, что обычно существуют следующие 
шесть возможных причин тех или иных результатов: материал (material), оборудование 
(machine), измерение (measurement), метод (method), люди (man), менеджмент 
(management). Все эти слова по-английски начинаются с буквы «М», откуда и пошло 
название данного правила.
Разумеется, могут быть и другие факторы, более точно характеризующие объект 
анализа. Так для технологических процессов АПК безусловно необходим фактор учета 

32 
окружающей среды. Главное - необходимо обеспечить правильную соподчиненность и 
взаимозависимость факторов. Для нематериальных объектов управления, как 
например, показанных на предшествующих рисунках, правило "6М" можно 
рассматривать лишь как аналог. 
Построение перечисленных "деревьев" и диаграмм является лишь первыми шагами 
системного подхода к целеполаганию в формируемом бизнес-плане организации. Далее 
необходимо: 
Во-первых, обеспечить выполнение всех сформулированных выше требований к 
целям (измеримость, конкретность, достижимость, гибкость, приемлемость, и, главное, 
согласованность). В частности, если как генеральная цель рассматривается рост 
прибыли, то надо определить рубежную величину, срок ее достижения и вклад каждой 
"веточки" в ее формирование. 
Во-вторых, набор целей и проблем также является системой, следовательно, 
применимы общесистемные закономерности. Например, иерархизм означает, что цели 
и проблемы должны быть разнесены на разные ступени иерархии предприятия, а из 
принципа Парето следует, что среди целей и проблем есть более важные и менее 
важные по степени влияния на достижение генеральной цели. 
В-третьих, необходим аналитический, а чаще всего экспертный анализ для выбора 
альтернатив решения проблем.
Далее следует провести анализ и выбор стратегий (средств достижения целей). При 
этом, естественно, также необходим системный подход. Однако эти операции выходят 
за рамки целеполагания и относятся уже к области стратегического менеджмента (см. 
лекцию 8).
Как сказал французский философ Клод Гельвеций, « Знание некоторых принципов 
легко возмещает незнание некоторых факторов», т.е. знание некоторых общих правил 
позволяет путем логических рассуждений приходить к вполне правильным выводам.
Опыт практической деятельности в рамках системного подхода позволил выработать 
11 общепризнанных принципов этой методологии. 

жүктеу/скачать 1,91 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: