Международная Академия Бизнеса материалы VI международной студенческой научно-практической конференции «Молодые акулы бизнеса»

143
Оценка конкурентоспособности пиццерий  
города Алматы
Болдырева Я. А., Покорная Е. В.
МАБ, «Ресторанное дело  
и Гостиничный бизнес», 3 курс, г. Алматы
Научный руководитель: 
Кастальская Т. П., ст. преп.
В настоящее время рынок ресторанных ус-
луг динамично растет и развивается. Открыва-
ется большое количество предприятий питания 
разных форматов, но не все они соответствуют 
стандартам качества и потребностям рынка. В 
связи с этим ужесточается конкуренция между 
предприятиями общественного питания.
Конкурентоспособностью  предприятия  на-
зывается    его  превосходство  над    другими 
предприятиями  данной  отрасли  внутри  стра-
ны и за ее пределами. Конкурентоспособность 
предприятия  может  быть  оценена  только  от-
носительно других фирм данной отрасли либо 
фирм, выпускающих аналогичные товары (ус-
луги). Конкурентоспособность можно выявить 
только  сравнением  между  собой  этих  фирм, 
как в масштабе страны, так и в масштабе ми-
рового рынка [1].
В данной работе мы рассмотрим конкурен-
тоспособность  на  примере  пиццерий  города 
Алматы. В нашей стране ежегодно открывается 
до  100  предприятий  общественного  питания 
и  столько  же  закрывается.  Предпосылками  к 
закрытию являются дилетантский подход и за-
бота о собственной прибыли, а не о желаниях 
клиентов. Зачастую люди готовы платить боль-
ше за хорошее обслуживание и еду, вместо то-
го чтобы получать плохой сервис за меньшие 
деньги.
Мы  провели  оценку  конкурентоспособно-
сти  крупных  сетевых  пиццерий  города  Алма-
ты: DelPapa, PizzaHut и CiaoPizza, на основании 
опроса клиентов.
Выводы 
представлены 
в 
таблице 
SWOT-анализа.
 
79
67%
39
33%
Участники опроса
Мужчины
Женщины
 
81
70%
31
27%
4
3%
Возраст участников опроса
до 25 лет
от 26 до 
50 лет

144
В  опросе  участвовало  118  человек,  из  них 
39  (33%)  -  женщины,  79  (67%)  –  мужчины.  Из 
них почти 2/3  опрошенных  молодые  люди  до 
25 лет.
Опрашиваемые  оценивали  указанные  пиц-
церии по четырем критериям: кухня, обслужи-
вание,  цена  и  интерьер.  Как  видно  из  приве-
денного графика, наибольшую оценку по всем 
критериям  получила  сеть  пиццерий  DelPapa. 
Выше всего клиенты оценили интерьер пицце-
рии, назвав его уютным, домашним и распола-
гающим к трапезе.
Второе место по оценкам клиентов получи-
ла пиццерия PizzaHut. В этом заведении гостям 
больше всего нравится кухня, т.к. в меню пред-
ставлен  широкий  ассортимент  не  только  пиц-
цы, но и различных закусок, салатов и десертов.
CiaoPizza  была  оценена  ниже  своих  конку-
рентов, т.к. уровень обслуживания не является 
высококлассным. Однако следует отметить, что 
по всем критериям данные сети пиццерий по-
лучили оценки выше средних.
На  основании  проведенного  опроса  мы 
составили  SWOT-анализ  для  того,  чтобы  оце-
нить  конкурентоспособность  исследуемых 
предприятий.
 
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Кухня
Обслуживание
Цена
Интерьер
4,75
4,63
4,88
5
4,49
3,96
4,25
4,05
3,54
3,12
3,41
4,02
Del Papa
Pizza Hut
Ciao Pizza
Del Papa
Ciao Pizza
Pizza Hut
Strengths
Сильные стороны
Несколько ресторанов по 
городу
Хорошая репутация бренда у 
потребителей
Полносервисные рестораны
Цена соответствует качеству
Разнообразное меню
Отличное исполнение 
итальянских блюд
Специальные предложения для 
детей, семей и пр.
Возможность взять еду на 
вынос
Несколько ресторанов по 
городу
Доступные цены
Широкий спектр услуг 
(пиццерия, кофейня, 
банкетный зал, конференц 
зал и пр.)
Возможность взять еду на 
вынос, доставка
Хорошая проходимость фуд-
корта ТРЦ Mega
Популярность бренда
Полносервисный ресторан
Множество акций привлекают 
клиентов
Цена соответствует качеству
Разнообразное меню
Возможность взять еду на 
вынос, доставка
Weaknesses
Слабые стороны
Не у всех ресторанов 
одинаково удобное 
расположение
Блюда не итальянской кухни не 
всегда вкусные
Отсутствие доставки
Меньшая популярность в 
сравнении с конкурентами
Всего один ресторан
Расположение в верхней части 
города
Opportunities
Возможности 
Открытие новых ресторанов
 Повышение качества 
сервиса
Расширение ассортимента 
блюд
Создание новых ресторанов, в 
т.ч. – на новом фуд-корте ТРЦ 
Mega
Threats
Угрозы 
Появление на рынке новых 
конкурентов
Наличие сильных 
конкурентов
Быстрый рост конкурентов 
(DelPapa)

145
Как  видно  из  приведенного  анализа,  все 
предприятия    имеют  свои  сильные  и  слабые 
стороны.  Кроме  того,  каждое  обладает  своим 
уникальным  торговым  предложением,  пред-
лагая клиентам различные акции, скидки и до-
полнительные  услуги.    Любая  из  сетей  имеет 
возможности для роста и развития. Конкурен-
тоспособность  исследуемых  предприятий  пи-
тания  не вызывает сомнений, она может быть 
повышена  путем  проведения  грамотной  мар-
кетинговой политики.
Источники:
1.  Матанцев  А.  Н.  Анализ  рынка:  настольная  книга  маркетолога.  М:  Издательство  «Альфа-
Пресс», 2009, с.535

146
Применение модели сценарного планирования  
на предприятиях  в сфере услуг
Ермаканова М.С.
МАБ, Магистратура «Менеджмент»,  
1 курс, г. Алматы
Научный руководитель: 
Тулембаева А.Н., д.э.н., профессор
Сценарное  планирование  является  одним 
из  ключевых  элементов  стратегического  пла-
нирования.  Джилл  Рингланд  (1998)  определяет 
сценарное  планирование  как  «элемент  страте-
гического  планирования,  который  основан  на 
способах  и  технологиях  управления  неопреде-
ленностями будущего» [1]. Актуальность данной 
интерпретации подтверждается периодически-
ми  флуктуациями  в  глобальном  финансовом 
мире. Недавний экономический кризис еще раз 
доказал,  что  не  только  прогнозирование  буду-
щего, но и описание «сравнительно предсказу-
емого  развития  событий  настоящего»  является 
критически важным для сохранения стабильно-
сти, а иногда даже и для выживания [2]. Другими 
словами, сценарное планирование - это струк-
турированный способ, с помощью которого ор-
ганизации пытаются управлять своим будущим. 
Обычно  метод  сценарного  планирования  за-
ключается в том, что небольшая группа менед-
жеров высшего звена генерирует определенное 
количество сценариев – продуманных историй 
о том, как могут развиваться события в будущем 
и каковы могут быть последствия. Питер Шварц 
(1991) утверждал, что «сценарии помогают нам 
вовремя узнавать и адаптироваться к изменяю-
щимся обстоятельствам нашего окружения» [3]. 
По  его  мнению,  сценарии  способны  помочь  в 
определении будущих путей развития и выстра-
ивании правильных шагов в направлении каж-
дого из них. 
Впервые  метод  сценарного  планирования 
широкомасштабно стал использоваться такими 
крупными  транснациональными  корпорация-
ми как «Моторола», «Шелл» и «Дисней» (Пьер 
Вак, 1985) [4]. Это было связано с тем, что пре-
дыдущие  способы  планирования  претерпели 
значительный  кризис.  Многие  организации  на 
своем негативном опыте осознали, что прогно-
зы,  основанные  на  прямых  экстраполяциях  из 
прошлого, зачастую приводили к ложным пред-
ставлениям. Нефтяные кризисы 70-х годов стали 
тому ярким доказательством. Другим фактором, 
который  способствовал  росту  популярности 
сценарного планирования, стала идея о том, что 
бизнес может лучше использовать креативную 
сторону человеческой природы. Ярким приме-
ром было назначение на должность директора 
департамента  планирования  «Шелл»  бывшего 
редактора  франко-немецкого  философского 
журнала Пьера Вака. 
Процент  компаний  использующих  сценар-
ное  планирование  возрос  после  событий  11 
сентября  2001  года.  Согласно  исследованию 
компании «Бэйн & компани» в 1999 году около 
40% компаний использовало сценарное плани-
рование.  К 2006 году их количество возросло 
до 70% (The Economist 2008) [5]. 
В  академической  среде  концепция  сценар-
ного  планирования  была  многократно  изуче-
на.  Согласно  Каммингс  и  Ворли  (2001)  в  связи 
с  тем,  что  организации  являются  открытыми 
системами, они должны стремиться к тому, что-
бы  достигнуть  наилучшего  приспособления  к 
внешней среде [6]. Этому могут способствовать 
несколько  методов,  включая  стратегическое 
планирование открытых систем и трансоргани-
зационное развитие. 
Многие ученые уверены, что сценарное пла-
нирование  зарекомендовало  себя,  как  наибо-
лее эффективный метод обнаружения критиче-
ских  неопределенностей  и  исследования  «сле-
пых пятен» в организациях (Кахэйн, 1999) [7]. 
Матс  Линдгрен  и  Ханс  Бандхольд  в  своей 
книге  «Сценарное  планирование:  связь  между 
будущим  и  стратегией»  (2009)  утверждает,  что 
сценарии  дают  возможность  управлять  риска-
ми. На их основе создается система «опережа-
ющей  связи  с  будущим».  По  словам  авторов, 
сценарное планирование в организациях чаще 
всего ограничено попытками представить себе 
или  просчитать  последствия  альтернативных 
решений.  Систематическая  работа  над  сцена-
риями  производится  редко.  Многие  компании 
используют метод прогнозирования, но прогно-
зы  перестают  быть  надежными,  чем  дальше  и 
глубже в будущее заглядывает компания, и чем 
сложнее  системы,  поведение  которых  она  пы-
тается  предугадать.  Авторы  уверены,  что  с  по-
мощью умело разработанных сценариев можно 
сократить  большую  часть  неопределенностей 
до  нескольких  наиболее  вероятных  альтер-
нативных  направлений.  Таким  образом,  скор-
ректированное  стратегическое  видение  может 
стать одним из результатов процесса сценарно-
го планирования. 
Пол  Шумейкер  (1995)  также  утверждает, 
что  главный  отличительный  фактор  сценариев 
заключается в том, что они не являются пред-
сказаниями или прогнозами. Сценарии не стре-
мятся  правильно  определить  будущее,  вместо 
этого они нацелены на изменение текущей па-

147
радигмы мышления и привлечение внимания к 
тем деталям, которые в иных случаях были бы 
упущены [8]. 
Киис  ван  дер  Хэйден  (1997)  считает,  что 
ядром сценарного планирования является биз-
нес идея. «Бизнес идея – это ментальная модель 
организации, которая оценивает факторы, лежа-
щие в основе ее текущего и будущего успехов». 
По словам автора, бизнес идея представляет со-
бой мощный инструмент, с помощью которого 
организация  способна  увидеть  себя  изнутри  и 
выяснить, как она вписывается в окружающую 
среду. После того как бизнес идея определена, 
внимание организации концентрируется на не-
определенностях.  Ван  дер  Хэйден  предлагает 
три  категории  организационных  неопределен-
ностей:  риски,  структурные  неопределенно-
сти  и  «неизвестности»  [9].  После  определения 
бизнес  идеи  и  выявления  неопределенностей 
автор предлагает пять критериев для создания 
сценариев:  для  отображения  неопределенно-
стей нужны как минимум два сценария; каждый 
сценарий должен быть гибким; сценарии долж-
ны  быть  внутренне  консистентными;  сценарии 
должны  отвечать  интересам  клиентов;  сцена-
рии должны предлагать новые и оригинальные 
перспективы.
Питер Шварц (1991) предлагает свой взгляд 
на  процесс  сценарного  планирования.  Соглас-
но автору первый шаг в процессе заключается 
в определении критического решения, которое 
определяет будущее компании. Второй шаг за-
ключается в определении ключевых сил в ми-
кросреде. Этот шаг исследует те факторы, кото-
рые влияют на успех или неудачу критического 
решения. После идентификации этих факторов 
следует третий шаг, заключающийся в обсужде-
нии движущих сил макросреды (политических, 
экономических,  социальных  и  т.д.).  Четвертый 
шаг состоит из ранжирования ключевых факто-
ров (второй шаг) и движущих сил (третий шаг) 
на базе двух критериев: 1. Степень важности для 
успеха; 2. Степень неопределенности. Сценарии 
выстраиваются  по  осям  координат,  отражаю-
щих  эти  два  критерия.  Пятый  шаг  заключается 
в разработке общей сценарной логики соглас-
но матрице ранжирования. Шестой шаг заклю-
чается  в  применении  сценариев  по  отноше-
нию к факторам и силам микро и макросреды. 
Седьмой шаг изучает последствия применения 
сценариев. Последний шаг заключается в отбо-
ре  ключевых  индикаторов,  которые  помогают 
определить  будущее  событие  согласно  указан-
ным сценариям.
Майкл  Годе  (1992)  разделяет  сценарии  на 
две  категории:  ситуационные  сценарии,  кото-
рые  описывают  будущие  ситуации  и  сценарии 
развития, которые описывают порядок развития 
событий, которые ведут к будущей ситуации. Го-
де определяет три типа сценариев в каждой из 
категорий:  сценарии,  основанные  на  трендах, 
описывают  наиболее  вероятные  события,  кон-
трастные  сценарии  исследуют  экстремальные 
варианты,  а  нормативные  сценарии  описыва-
ют  желаемое  будущее  с  помощью  метода  от 
обратного.  Процесс  сценарного  планирования 
согласно Годе состоит из трех фаз. Первая фаза 
начинается  с  процесса  изучения  внутренних  и 
внешних переменных и создания базы данных, 
создается  перекрестная  матрица  для  изучения 
влияния переменных друг на друга. Вторая фаза 
исследует  ряд  возможностей  и  уменьшает  не-
определенность  посредством  идентификации 
ключевых переменных и стратегий. Составляет-
ся список будущих возможностей, на основе ко-
торого строятся гипотезы, помогающие опреде-
лить тренд. Третья фаза заключается в создании 
сценариев, которые призваны описать маршрут 
от текущей ситуации к будущему [10].
В связи с тем, что сценарное планирование 
требует  значительного  экспертного  опыта,  ин-
тенсивность вовлечения персонала, тщательное 
внимание  к  деталям  и  проверенную  методо-
логию, многие уверены, что только финансово 
обеспеченные компании могут себе позволить 
этот тип планирования (Вак, 1985). Однако я уве-
рена, что применение модели сценарного пла-
нирования возможно на любом предприятии, в 
частности в сфере услуг.
Наиболее приемлемой моделью с моей точ-
ки зрения является модель профессора универ-
ситета Пенсильвании Пола Шумейкера. Соглас-
но  автору  сценарное  планирование  позволяет 
любой  компании  оценить  невероятно  обшир-
ный ряд своих возможностей (1995). Сценарное 
планирование может быть полезно для тех орга-
низаций, которые: не могут генерировать новые 
возможности, справляться с неопределенностя-
ми, использовать стратегическое мышление. 
Шумейкер  предлагает  следующий  процесс 
сценарного планирования, который может быть 
использован  предприятиями  в  сфере  услуг:  1. 
Определение границ. Первым шагом для пред-
приятия должно стать определение временных 
рамок  и  пределов  анализа  (в  отношении  про-
дукции,  рынков,  технологии  и  географической 
зоны). Временные рамки зависят от целого ряда 
факторов:  жизненный  цикл  продуктов  и  това-
ров, степень развития технологий, политическая 
ситуация и т.д. обычно используется трех, пяти 
и  десятилетний  сценарий.  При  их  разработке 
предприятиям  необходимо  учитывать  не  толь-
ко внутренние изменения, но и то как меняет-
ся  вся  индустрия,  регион,  страна  и  даже  весь 
мир. 2. Определение ключевых стейкхолдеров. 
Наиболее  явными  стейкхолдерами  являются 
клиенты,  поставщики,  конкуренты,  работники, 
правительство и т.д. Предприятию необходимо 

148
определить их текущую роль, интересы и пози-
ции и изучать, как они меняется со временем. 3. 
Определение  базовых  трендов.  Предприятиям 
необходимо  идентифицировать  какие  полити-
ческие,  экономические,  социальные  и  юриди-
ческие  факторы  наиболее  вероятно  повлияют 
на будущее предприятия. Необходимо описать 
каждый тренд, включая степень его влияния на 
организацию. Будет полезным создать диаграм-
му влияния, которая продемонстрирует степень 
влияния каждого тренда на текущую стратегию. 
4. Определение ключевых неопределенностей. 
Предприятия должны проанализировать те со-
бытия, которые способны значительным обра-
зом  повлиять  на  их  деятельность.  Для  каждой 
неопределенности  необходимо  подобрать  не-
сколько  возможных вариантов развития собы-
тия. Например, как повлияет принятие того или 
иного  закона  на  деятельность  предприятия,  а 
также как повлияет не принятие этого закона на 
деятельность  предприятия.  5.  Создание  пред-
варительных сценариев. После идентификации 
трендов и неопределенностей предприятия мо-
гут  преступить  непосредственно  к  сценарному 
планированию.  Наиболее  простой  подход  за-
ключается  в  разделении  трендов  и  неопреде-
ленностей на негативные и позитивные, и соз-
дание соответствующих сценариев. 6. Проверка 
на консистентность и изменяемость. Существует 
три  способа  проверки  внутренней  консистен-
ции:  а.  Соотносятся  ли  тренды  с  выбранными 
временными рамками. Если не соотносятся - эти 
тренды  необходимо  убрать.  б.  Объединяют  ли 
сценарии  те  последствия  неопределенностей, 
которые соотносятся друг с другом. Например, 
нулевая инфляция не соотносится с полным от-
сутствием безработицы, поэтому такие комби-
нации нужно убирать. в. Необходимо выявить 
могут и хотят  ли ключевые стейкхолдеры ме-
нять ключевые позиции. Это особенно касает-
ся правительства и международных организа-
ций.  7.  Создание  промежуточных  сценариев. 
Предприятие  может  создать  промежуточный 
сценарий  на  основе  проверки  более  простых 
сценариев  на  консистенцию  и  изменяемость. 
Таким образом, предприятие выделяет основ-
ные направления стратегического планирова-
ния. На данном этапе сценарии еще не могут 
быть  основанием  для  принятия  конкретных 
решений. 8. Проведение дополнительного ис-
следования. После выявления основных стра-
тегических  направлений  предприятию  необ-
ходимо  провести  дополнительные  исследова-
ния. Это позволит выявить те «слепые пятна», 
которые раньше были упущены. 9. Разработка 
математической модели. Предприятиям необ-
ходимо  учесть  множество  факторов,  выявить 
степень  влияния  переменных  друг  на  друга. 
Поэтому  математическая  модель  поможет  им 
определить  последствия  различных  сценари-
ев  в  численном  виде.  10.  Разработка  финаль-
ных сценариев. Все предыдущие шаги должны 
привести предприятие к тому, что оно сможет 
выработать  подкрепленные  исследованиями, 
математически просчитанные сценарии, кото-
рые могут лечь в основу конкретных решений 
[11].
Я  считаю,  что  сценарное  планирование,  в 
частности по методу Пола Шумейкера, способ-
но помочь компаниям справиться с неопреде-
ленностями, возникающими в процессе эконо-
мической деятельности.
Источники:
1. Ringland, G. “Scenario Planning: Managing for the Future”. (New York: John Wiley, 1988). 
2. МатсЛиндгрен, ХансБандхольд. “Сценарное планирование. Связь между будущим и страте-
гией”. Пер. сангл. ИльинойИ. Москва: Олимп-Бизнес, 2009.
3. Schwartz, P. “The Art of the Long View”. (New York: Doubleday, 1991).
4. Wack, P. “The Gentle Art of Re-perceiving”. (Harvard Business Review, September–October, 1985).
5.  The  Economist.  “Scenario  Planning”  (September  1st  2008).  http://www.economist.com/
node/12000755.
6. Cummings, T.G., Worley C.G. “Organization Development and Change”. (6th ed.), (Cincinnati: South-
Western College Publishing, 2001).
7. Kahane, A. “The Mont Fleur Scenarios: What Will South Africa be Like in the Year 2002?” (Bellville, 
South Africa, 1992).
8. Shoemaker, P.J.H. “Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking”, (Sloan Management Review, 
37 (2), 25-40, 1995).
9. van der Heijden, K. Scenarios: “The Art of Strategic Conversation”. (New York: John Willey, 1997).
10.  Godet,  M.  “The  Art  of  Scenarios  and  Strategic  planning:  Tools  and  Pitfalls”,  Technological 
Forecasting and Social Change, 65, 3-22, 2000.
11. Shoemaker, P.J.H. “How to Link Strategic Vision to Core Capabilities”, (Sloan Management Review, 
Fall 1992).

149
Влияние маркетинга на повышение качества услуг
негосударственного вуза
Ермакова А. А.
МАБ, Магистратура «Менеджмент»,  
1 курс, г. Алматы
Научный руководитель: 
Никифорова Н. В., д.э.н., профессор  
Казахстанская  экономика  за  годы  независи-
мости  претерпела  множество  изменений,  что 
сказалось  на  системе  высшего  образования.  В 
результате перехода страны к рыночной эконо-
мике развитие сектора негосударственных вузов 
было  обусловлено  объективными  социально-
экономическими предпосылками, связанными с 
увеличивающимся спросом со стороны населе-
ния. Так, согласно данным Агентства РК по ста-
тистике в 2011-2012 гг. количество выпускников 
негосударственных вузов составило 81,3 тыс. че-
ловек, что эквивалентно 50,5%  от общего числа 
выпускников  вузов  Казахстана.  Такая  ситуация 
диктует  необходимость  поиска  путей  повыше-
ния уровня конкурентоспособности негосудар-
ственных высших учебных заведений. Принятие 
и  реализация  государственных  программ  в  РК 
по развитию системы образования и приведе-
нию ее к международным стандартам приводит 
к усилению конкуренции на рынке высшего об-
разования, что сказывается на всех вузах стра-
ны. Также одним из немало важных факторов в 
усилении конкуренции на рынке высшего обра-
зования является демографическая яма. «Число 
выпускников школ, т.е. потенциальных абитури-
ентов по данным Агентства РК по статистике, со-
кратилось со 191 тыс. в 2006-2007 гг. до 138 тыс. 
в  2010-2011гг.  Сокращение  числа  молодежи 
старшего  школьного  и  студенческого  возраста 
будет продолжаться по прогнозам демографов 
до 2017 -2018 годов»[1].
Особенности  организации  и  проблемы 
функционирования вузов в рыночных условиях 
требуют использования маркетинговых инстру-
ментов для повышения уровня качества предо-
ставляемых услуг и конкурентоспособности.
Маркетинг  в  сфере  высшего  образования 
представляет собой область науки и практиче-
ской деятельности, которая занимается решени-
ем  проблемы  реализации  в  широком  смысле, 
разрабатывая и адаптируя соответствующий ин-
струментарий.  Образовательная  деятельность 
вуза это производственный процесс. Продуктом 
вуза является, во-первых, предоставляемые об-
разовательные  услуги,  которые  покупает  насе-
ление,  и,  во-вторых,  непосредственно  выпуск-
ники вуза (их знания, умения, навыки и профес-
сиональная квалификация), которые сами долж-
ны иметь спрос на рынке.
Согласно  российскому  ученому  Арутюно-
вой  А.Е.  маркетинг  в  сфере  образовательных 
услуг  может  быть  охарактеризован  четырьмя 
особенностями:
1)  в маркетинговых отношениях в сфере об-
разования  большое  число  участников,  
которых можно отнести к одной из четы-
рех объединяющих групп: клиенты, спон-
соры, производители, потребители услуг;
2)  многозначностью  целей:  в  сфере  произ-
водства  основной  целью  является  мак-
симизация  прибыли,  формализовать  же 
цель в сфере образования намного слож-
нее;
3)  производством  услуг,  а  не  товаров,  что 
предполагает модификацию маркетинго-
вой стратегии;
4)  пристальным  вниманием  со  стороны 
общества  и  внерыночным  давлением  на 
оказание услуг  [2].
Основная цель образовательного маркетин-
га состоит в наиболее эффективном удовлетво-
рении потребностей личности в образовании и 
общества в развитии интеллектуального потен-
циала. Образование связано с каждым отдель-
ным  лицом,  участвующим  в  образовательном 
процессе,  поэтому  потребителю  важна  опти-
мальность предоставления этих услуг.
Образовательный продукт вуза характеризу-
ет качество образования и создает его имидж. 
Продукт  вуза  определяется  множеством  по-
казателей, среди которых: компетентность вуза 
(согласно оценке студентов), удельный вес пре-
подавателей с учеными степенями и званиями, 
оплата за обучение, ассортимент образователь-
ных программ и форм обучения, индивидуали-
зация подхода к учебному процессу. На имидж 
и оценку качества образования со стороны по-
требителей  влияют  показатели,  частично  фор-
мируемые  маркетинговой  системой,  такие  как: 
связи  с  предприятиями,  престижность  специ-
альностей,  зарубежные  связи  различных  на-
правлений, качество и степень активности уни-
верситетской жизни.
Для  создания  конкурентоспособного  обра-
зовательного продукта необходим комплексный 
подход иными словами совокупность организа-
ционного,  управленческого  и  маркетингового 
подходов.  Развитие  новых  направлений  в  об-
разовательной  сфере,  укрепление  имеющихся 
перспективных  специальностей,  концентрация 
внимания  на  качестве  обучения,  проведение 
конкурентного  и  стратегического  анализа,  все 
это необходимо рассматривать как начало осво-
ения рыночного подхода к управлению конку-

150
рентоспособностью  вуза.  Необходима  систем-
ная  работа  по  изучению  и  прогнозированию 
запросов  различных  рыночных  сегментов,  по-
зиционированию  образовательных  программ 
и  услуг  вуза,  укреплению  имиджа  вуза,  мони-
торингу  конкурентоспособности,  разработке  и 
внедрению  маркетинговых  стратегий  и  планов 
вуза,    развитию  кадрового  потенциала  и  т.д.  
Исходя  из  разнообразия  перечисленной  мар-
кетинговой работы в рамках вуза, от маркетин-
говой системы учреждения необходимо систе-
матическое решение множества задач: обеспе-
чение постоянного роста качества образования, 
участие в стратегическом планировании, прове-
дение маркетинговых исследований, разработка 
и реализация рекламной политики вуза.
Маркетинговая  система  вуза,  исходя  из  мо-
ниторинга  конкурентной  среды,  формирует 
требования  к  образовательным  программам. 
Данные  требования  и  установки  проверяются 
на  соответствие  аттестационным  требованиям 
министерства образования. В результате управ-
ляющая  система  вуза  на  основе  полученных 
данных  вырабатывает  корпоративную  страте-
гию, вносит корректировки в политику развития 
вуза и поставленные цели.
Также, учитывая важность социально-психо-
логической атмосферы вуза как конкурентного 
преимущества,  одним  из  важных  направлений 
деятельности  маркетинговой  системы  является 
внутренний  маркетинг.  Традиционно  внутрен-
ний  маркетинг  рассматривается  с  позиций    Ф. 
Коттлера:  «подход  к  персоналу  фирмы  как  к 
клиентам и обеспечение их продуктом, который 
удовлетворяет  их  потребности,  преобразует 
традиционные управляемые параметры марке-
тингового комплекса (продукт, цена, доведение 
продукта до покупателя и продвижение продук-
та) в следующие категории:
 ▪ продукт - возможность осуществления ус-
луг, которую фирма предоставляет своему 
контактному персоналу, в том числе вели-
чина агентского вознаграждения;
 ▪ цена  —  степень  мотивации  сотрудника 
или усилия, которые сотрудник готов при-
ложить для выполнения своих должност-
ных обязанностей;
 ▪   способ  доведения  продукта  до  потре-
бителя  —  организационная  структура 
фирмы;
 ▪ продвижение  продукта  —  некоторые 
аспекты корпоративной культуры» [3].
К  инструментам  внутреннего  маркетин-
га  относятся  внутренняя  новостная  рассылка, 
журналы для работников, встречи работников 
и руководства в форме обсуждения ситуации, 
корпоративные мероприятия направленные на 
создание команд, вознаграждения работникам. 
Многие из перечисленных инструментов могут 
быть применимы в вузе, но при этом учитывая 
специфику  образовательной  деятельности  не-
обходимы дополнительные инструменты. 
Для  формирования  командного  духа  и  вы-
сокой  степени  лояльности  сотрудников  вуза  в 
большей  степени  необходимо  учитывать  по-
требности  личности  высшего  уровня  (соглас-
но  иерархии  потребностей  А.  Маслоу)  такие 
как  социальные  потребности,  потребности  в 
самоуважении  и  потребность  в  самоактуали-
зации.  Данная  необходимость  обусловлена 
спецификой  кадрового  состава  вузов,  которая 
характеризуется  почти  абсолютным  преобла-
данием  профессионалов  с  высоким  уровнем 
образования,  необходимостью  в  творческом 
развитии  и  самореализации  в  научной  сфере. 
Инструментами, которые могут быть использо-
ваны для достижения данной цели могут стать 
следующие:
 ▪ предоставление  возможностей  и  ресур-
сов  для  научной  деятельности  по  сред-
ствам организации научных центров, ла-
бораторий и т.д.;
 ▪ организация  взаимодействия  внешних 
научных  центров,  институтов  с  педаго-
гическим персоналом вуза с целью про-
фессионального развития и обмена опы-
том;
 ▪ развитие программ по повышению ква-
лификации, как в рамках самого вуза, так 
и за его пределами;
 ▪ создание  систем  поощрения  и  стимули-
рования саморазвития;
 ▪ система  лоббирования  интересов  со-
трудников  на  внешних  мероприятиях 
(конференциях, семинарах и т.д.).
В целом подводя итог, можно сделать вывод 
о необходимости формирования и функциони-
рования  маркетинговой  системы  как  важного 
компонента  в  работе  ВУЗа  и  важности  мар-
кетингового  исследования  и  мониторинга  не 
только рынка, но и внутренней среды как од-
ного из инструментов повышения уровня каче-
ства предоставляемых образовательных услуг и 
конкурентоспособности вуза в целом.
Источники:
1. Аналитический отчет «Высшее образование Казахстана», АО «Рейтинговое агентство Регио-
нального финансового центра города Алматы», Алматы 2012 г., с. 14.
2. Арутюнова А. Е. «Маркетинг в образовательной деятельности», Журнал «Известия РГПУ им. 
А.И. Герцена» №24, 2007 г. 
3. http://ipr.by – сайт Института Общественных связей, Павлова О. статья «Внутренний марке-
тинг в компании» 

151
Особенности медицинских услуг и их маркетинга
Зубарева Ю.А.
МАБ, МВА, г. Алматы
Научный руководитель: 
Байсеркеев О.Н., к.ф.н.
Важность развития здравоохранения и, осо-
бенно,  сектора  негосударственного  здравоох-
ранения,  подчеркнул  Н.А.Назарбаев  в  своем 
обращении к народу Казахстана от 14 декабря 
2012  года.  Однако  статистика  последних  лет 
свидетельствует,  что,  не  смотря  на  достаточно 
большое  количество  ежегодно  открывающих-
ся  частных  медицинских  учреждений,  общее 
количество  субъектов,  действующих  на  рынке 
платных  медицинских  услуг,  остается  практи-
чески неизменным. Толчком в развитии рынка 
платных медицинских услуг может стать более 
глубокое внедрение маркетинга в деятельность 
медицинских  организаций,  которое  позволит 
им успешно функционировать в условиях суще-
ствующей конкуренции. А для этого, в первую 
очередь,  необходимо  четкое  понимание  осо-
бенностей медицинских услуг и их маркетинга. 
Подавляющее большинство исследователей 
согласны  с  тем,  что  все  услуги  можно  охарак-
теризовать  четырьмя  основными  признаками, 
которые и отличают их от товара. Эти призна-
ки выявлены американскими исследователями 
Л.Берри,  В.Зайтамл  и  А.Парасурман  [1].  Сюда 
относятся  неосязаемость,  неотделимость  про-
изводства  и  потребления,  непостоянство  ка-
чества  и  несохраняемость  услуг.  Позднее  этот 
список  был  дополнен  такими  характеристика-
ми,  как  отсутствие  владения  и  взаимозаменя-
емость услуг товарами, имеющими материаль-
ную форму [2]. Особенности медицинских услуг 
с точки зрения их отличий от товара и вытека-
ющие из этого особенности их маркетинга из-
учены  достаточно  хорошо.  Однако  очевидно, 
что  особенности  медицинских  услуг  следует 
рассматривать не только с точки зрения их от-
личий от товара, а, что не менее важно, с точки 
зрения их отличий от других услуг. 
Американские  исследователи  С.Мушкин  и 
К.Эрроу  сформулировали  свое  видение  отли-
чия  медицинских  услуг.  Приведем  его  в  изло-
жении  С.А.Столярова  [3]:  «существующие  осо-
бенности медицинских услуг можно разделить 
на три группы:
1.  Большая  неопределенность  со  стороны 
потребителей.
2.  Риск,  связанный  со  случайным  характе-
ром наступления заболеваний.
3.  Частое  отсутствие  в  поведении  постав-
щиков  медицинских  услуг  стремления 
получить прибыль».
Первая группа - большая неопределенность 
со стороны потребителей связана, как с неося-
заемостью  и  непостоянством  качества  услуг  в 
общем,  так  и  со  следующими  особенностями 
непосредственно медицинских услуг:
 ▪ Высокие риски пациента. С.А.Столяров [3] 
выделяет следующие виды рисков: физи-
ческий риск (не будет ли вреда для здо-
ровья  и  жизни  потребителя?),  финансо-
вый  риск  (будут  ли  компенсированы  за-
траты  пациента?),  психологический  риск 
(как  приобретение  медицинской  услуги 
повлияет на самосознание и самоуваже-
ние?),  социальный  риск  (например,  как 
регулярное  посещение  человеком  пси-
хиатра  или  венеролога  повлияет  на  его 
имидж?) и риск потери времени. 
 ▪ Медицинские  организации,  с  целью  за-
боты  о  репутации  и  имидже,  должны 
сами  принимать  меры,  способствующие 
уменьшению риска пациентов. Обучение 
медицинского  персонала,  регулярное 
повышение  квалификации,  внедрение  и 
преимущественное  использование,  по 
возможности,  не  инвазивных  или  мало-
инвазивных  методов  лечения  позволит 
снизить физический риск пациента. Обя-
зательства медицинского учреждения по 
возврату средств так же воспринимается 
пациентами,  как  снижение  их  рисков  (в 
данном случае финансовых). Выполнение 
этих обязательств медицинская организа-
ция может обеспечить, застраховав свои 
риски  в  страховой  компании.  Снизить 
психологический  риск  можно  заострив 
внимание  пациента  выгодах,  которые 
он  получит  в  результате  приобретения 
услуги  или  подчеркнув  ценности  при-
обретаемой  услуги.  Гарантией  снижение 
социального риска для пациента служит 
законодательно  закрепленное  понятие 
врачебной тайны.
 ▪ Низкая  осведомленность  пациентов  о 
медицинских услугах. В большинстве слу-
чаев  выбор  той  или  иной  медицинской 
услуги  осуществляет  не  пациент,  а  врач. 
Именно врач определяет объем необхо-
димых  лабораторных  и  инструменталь-
ных  обследований,  целесообразность 
госпитализации,  осуществляет  выбор  в 
пользу тех или иных медикаментов.  Сте-
пень же участия пациента в принятии ре-
шений  крайне  низка.  Этим  объясняется 

152
стремление многих пациентов до визита 
к  врачу  получить  о  нем  отзывы  других 
клиентов,  убедиться,  что  врач  является 
экспертом, которому можно доверять. И 
если  раньше  это  требовало  достаточно 
больших  усилий  со  стороны  пациента 
в  силу  ограниченного  доступа  к  инфор-
мации, то сегодня существует множество 
сайтов и форумов в интернет-простран-
стве, где пациенты оставляют свои отзывы 
о  врачах  и  медицинских  учреждениях  в 
целом.  Это,  а  так  же  рост  конкуренции 
на  рынке  медицинских  услуг,  делает  во-
прос  о  мониторинге  удовлетворенности 
клиентов,  выявлении  случаев  и  причин 
неудовлетворительного  обслуживания, 
а также быстрого исправления ситуации 
крайне актуальным для медицинских ор-
ганизаций. Необходимо регулярно отсле-
живать отзывы о медицинском учрежде-
нии и его сотрудниках в интернете и про-
водить работу с негативными отзывами с 
целью снижения силы их отрицательного 
воздействия  на  имидж  и  репутацию  от-
дельных врачей и организации в целом. 
Следует отметить, доверие пациента тем 
выше,  чем  выше  квалификация  врача. 
Подтверждением  квалификации  врача 
в  глазах  пациента  могут  служить  соот-
ветствующие  дипломы  и  сертификаты. 
Положительный  же  имидж  организации 
увеличивает доверие пациентов ко всем 
врачам, работающим в этой организации. 
 ▪ Высокая  этическая  и  моральная  ответ-
ственность  поставщика  медицинских  ус-
луг. И.А.Тогунов отмечает, что некоторые 
медицинские услуги, к примеру, направ-
ленные  на  профилактику  заболеваний 
сложно  совместимы  с  экономической 
целесообразностью  при  производстве  и 
продаже медицинских услуг: чем больше 
здоровых  людей  –  тем  меньше  класси-
ческих потребностей в медицинской по-
мощи [4]. Учитывая, что медицинские ус-
луги напрямую связаны с жизнью и здо-
ровьем, Е.В.Рожкова считает, что в идеале  
социальная  эффективность  должна  быть 
на первом месте, на втором месте – ме-
дицинская  и  только  потом  экономиче-
ская [5].  
 ▪ Субъективность  в  оценке  качества.  Кри-
терии,  по  которым  оценивают  качество 
медицинских  услуг  пациенты  может  от-
личаться  от  критериев,  которыми  руко-
водствуются специалисты. С точки зрения 
специалиста  качество  результата  меди-
цинской  услуги  –  это  отношение  факти-
чески достигнутого результата с реально 
достижимым. В то время, как результаты 
опроса автором пациентов медицинских 
учреждений показывают, что более 80% 
пациентов  оценивают  качество  резуль-
тата  как  отношение  фактически  достиг-
нутого  результата  с  желаемым.  Таким 
образом,  мы  можем  сделать  выводы  о 
важности  выявления  уровня  ожиданий 
пациента и приведения их в соответствие 
с  реальными  возможностями  медицин-
ского учреждения. 
Следующая группа особенностей медицин-
ских  услуг  –  риски,  связанные  со  случайным 
характером возникновения заболевания и, как 
следствие  неравномерность  спроса  на  меди-
цинские услуги. Существуют различные спосо-
бы согласования спроса и предложения. Сюда 
следует отнести возможность предварительной 
записи на прием, увеличение скорости обслу-
живания,  установление  дифференцированных 
цен, скидки в период падения спроса, введение 
дополнительных услуг в период пикового спро-
са,  дополнительная  мотивация  сотрудников  в 
период пикового спроса, составление графиков 
отпусков  с  учетом  периодов  пикового  спроса. 
Заключение  договоров  с  организациями  на 
проведение  профилактических  осмотров  на 
период снижения общего спроса так же являет-
ся действенным методом согласования спроса 
и предложения на медицинские услуги.
Что  касается  последней  группы,  которую 
С.Мушкин  и  К.Эрроу  относят  к  особенностям 
медицинских услуг, а именно частое отсутствие 
в  поведении  поставщиков  медицинских  услуг 
стремления получить прибыль, то здесь следует 
отметить явное противоречие. Получение при-
были  или,  как  минимум,  отсутствие  убытков  – 
обязательное условие существования любой, в 
том числе и медицинской, коммерческой орга-
низации.  В  то  время  как  медицинские  учреж-
дения государственного сектора здравоохране-
ния  осуществляют  свою  деятельность  за  счет 
средств, выделяемых из госбюджета. В государ-
ственных  медицинских  учреждениях  каждый 
гражданин РК может реализовать свое консти-
туционное право на бесплатную медицинскую 
помощь в объеме, установленном законом [6].  
Естественно, что платить за услуги, которые па-
циент может получить бесплатно, он согласится 
только  в  случае,  если  общая  ценность  меди-
цинских услуг, предоставляемых коммерческим 
медицинским  учреждением,  будет  превышать 
для  него  общую  ценность  медицинских  услуг, 
предоставляемых  сектором  государственного 
здравоохранения.  Обратимся  к  формуле  цен-
ности, воспринимаемой потребителем [7]:
Ценность, воспринимаемая потребителем = 
Общая  ценность  для  потребителя  –  Издержки 
потребителя

153
Очевидно,  что  в  случае  с  платными  меди-
цинскими услугами, в силу наличия отмеченной 
ранее  особенности  рынка  медицинских  услуг, 
формула должна быть скорректирована следу-
ющим образом:
Ценность, воспринимаемая потребителем = 
Общая ценность медицинских услуг, предостав-
ляемых  коммерческим  медицинским  учреж-
дением  –  Общая  ценность  медицинских  услуг, 
предоставляемых  сектором  государственного 
здравоохранения – Издержки потребителя
Совершенно  очевидно,  что  коммерческая 
медицинская организация может существовать 
только при условии, что ценность предлагаемых 
ею услуг превосходит ценность услуг, предлага-
емых  государственным  сектором  здравоохра-
нение. И чем выше будет разница между ними, 
тем более жизнеспособной будет организация. 
Повысить ценность, воспринимаемую потреби-
телем, медицинская организация может двумя 
способами. Первый – уменьшить издержки по-
требителя. Второй – повысить ценность предо-
ставляемых услуг. Чтобы определить каким об-
разом коммерческое медицинское учреждение 
может повысить ценность предоставляемых им 
услуг, обратимся к формуле общей ценности [7]:
Общая ценность = Ценность услуги + Цен-
ность  сервиса  +  Ценность  персонала  +  Цен-
ность имиджа компании
В силу существующих сейчас жестких огра-
ничений  со  стороны  государства  к  медицин-
ским услугам, а именно к качеству медицинских 
услуг, наличия квалификационных требований, 
регламентации применения тех или иных мето-
дов диагностики и лечения, повысить ценность 
самой  услуги  для  коммерческой  медицинской 
организации  весьма  затруднительно,  поэтому 
следует  уделять  особое  внимание  последним 
трем  составляющим  ценности.  Используя  оба 
предложенных  способа,  и  учитывая  особен-
ности  медицинских  услуг,  отмеченные  нами 
ранее, мы можем выделить следующие направ-
ления,  по  которым  медицинская  организация 
может дифференцировать свой продукт:
 ▪ Доступность  информации  об  услугах  и 
изложение ее на языке, понятном потре-
бителю 
 ▪ Доступность  услуг  и  оперативность  их 
предоставления  (возможность  выбора 
специалиста,  времени  для  визита,  пред-
варительной  записи  на  прием  по  теле-
фону и интернету, открытие филиалов)
 ▪ Комфорт в процесс оказания услуги
 ▪ Компетентность  медицинского  и  обслу-
живающего персонала
 ▪ Отзывчивость и доброжелательность ме-
дицинского  и  обслуживающего  персо-
нала
 ▪ Снижение рисков пациентов
 ▪ Индивидуальный  подход  к  проблемам 
каждого пациента
 ▪ Осязаемые факторы (оформление поме-
щений, внешний вид сотрудников)
 ▪ Имидж и репутация заведения
 ▪ Дополнительные услуги (доступ в интер-
нет, свежая пресса, напитки)
Вышеперечисленные  направления  могут 
быть  использованы  на  практике  коммерче-
скими медицинскими учреждениями для диф-
ференциации своего продукта,  позициониро-
вания  самой  организации  на  рынке  платных 
медицинских  услуг  и  разработки  эффективной 
маркетинговой  стратегии.  Последовательная 
реализация  которой,  в  свою  очередь,  позво-
лит организации эффективно функционировать 
и  развиваться  на  рынке  платных  медицинских 
услуг.
Источники:
1.  Zeitaml V.A. Problems and Strategies in Services Marketing / Zeitaml V.A., Parasuraman A., Berry 
L.L./ Jornal of Marketing, 1985. Vol.49, pp.33-46. 
2.  Тультаев Т.А. Маркетинг услуг. / Московская финансово-промышленная академия. – М., 2005, 
сс. 9-12.
3.  СтоляровС.А. Рынок медицинских услуг: Некоторые его характеристики, проблемы и аспекты 
управления. 3-е издание исправленное и дополненное. – Барнаул: Аз Бука, 2005, с.70-78.
4.  Тогунов И. Маркетинговая сущность профилактической медицинской деятельности. [элек-
тронный ресурс] – режим доступа: - http://www.rusmedserv.com/zdrav/market/article_33.html 
-  Дата доступа 03.12.2012г.
5.  Рожкова Е.В. Медицинские услуги: понятие и особенности. [электронный ресурс] – режим 
доступа: - http://www.sisp.nkras.ru/issues/2011/3/rozhkova.pdf - Дата доступа 21.12.2012г.
6.  Конституция Республики Казахстан. Конституция принята на республиканском референдуме 
30 августа 1995 года. С изменениями и дополнениями, внесенными Законами Республики 
Казахстан от: 7 октября 1998 года №284-I, 21 мая 2007 года №254-III, 2 февраля 2011 года 
№403-IV. 
7.  Разумовская  А.,  Янченко  В.  Маркетинг  услуг.  Настольная  книга  российского  маркетолога 
практика. М.: Вершина, 2006, с.159 

154
Модель казахстанского менеджмента
Ли А.О. 
Жезказганский университет им. О.А. Байконурова,  
«Экономика», 3 курс, г. Жезказган
16  декабря  1991  года  Казахстан  объявил  о 
своей  Независимости  всему  миру  –  вековая 
мечта  наших  предков  осуществилась.  Важная 
заслуга в этом принадлежит Главе государства 
Нурсултану Назарбаеву, благодаря его смелым 
и решительным действиям мы уже, как 21 год 
живем  в  независимом,  суверенном,  экономи-
чески сильном и стабильном государстве. 
Казахстан  отказался  от  командно-админи-
стративной экономики, перейдя к капиталисти-
ческому рынку. В первые годы Независимости 
экономика  находилась  в  трудном  положении. 
Были  разрушены  все  экономико-хозяйствен-
ные связи, сложившиеся на протяжении долгих 
лет, со странами постсоветского пространства. 
Ситуация  осложнялась  дестабилизацией  эко-
номики  в  России.  Это  определялось  общно-
стью  хозяйственных  связей,  взаимозависимо-
стью  экономик,  единой  валютой  и  общими 
границами.  Однако проведенные своевремен-
ные и подготовленные мероприятия перевели 
экономику на траекторию экономического ро-
ста и стабилизацию хозяйственной жизни [1].
В  настоящее  время  в  Казахстане  одной  из 
актуальных  проблем  является  –  управление 
(менеджмент). В условиях рыночной экономи-
ки роль менеджмента в управлении поистине 
значительна,  так  как  смысл  менеджмента  за-
ключается в том, чтобы получить конечный ре-
зультат деятельности предприятия с минималь-
ными издержками и с наибольшей отдачей на 
всех этапах процесса управления [2].
На  сегодняшний  день  в  Казахстане  отсут-
ствует  единая  модель  менеджмента.  В  одних 
отраслях  используется  западный  менеджмент, 
в других – советский, а в - третьих – свой ин-
дивидуальный,  непохожий  ни  на  один  вид 
управления. 
Во всем мире особой популярностью поль-
зуется  западный  менеджмент,  однако  следует 
учесть,  что  ни  одна  страна  полностью  не  ко-
пировала западный менеджмент, а лишь пере-
няла его основные постулаты и адаптировала к 
национальным  особенностям.  Не  стоит  забы-
вать и о советском менеджменте, который на 
деле доказал свою эффективность. 
В Казахстане менеджерами могут называть 
кого  угодно,  независимо  от  наличия  или  от-
сутствия  у  них  подчиненных.  Такие  ситуации 
порождают  сюжеты  для  анекдотов,  когда,  на-
пример,  грузчика  называют  менеджером  по 
переносу тяжестей.
Такчто же такое казахстанский менеджмент? 
На этот вопрос сложно найти четкого отве-
та.  Одно  можно  сказать  точно  казахстанский 
менеджмент  требует  основательных  перемен. 

жүктеу/скачать 4,22 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: