Международная Академия Бизнеса материалы VI международной студенческой научно-практической конференции «Молодые акулы бизнеса»

161
Разработка рекламных носителей  
в алматинском метрополитене
Можно ли, руководствуясь научным терми-
ном  «persistence  of  vision»  («инертность  зри-
тельного  восприятия»)  и  основываясь  на  ста-
тью Forbes с не ярким заголовком «Written On 
The Subway Walls», изменить взгляд на рекламу 
в  метрополитене?.  И  мы  можем  сказать  «Да», 
так  же  как  и  на  вопрос,  в  статье  Forbes.  Дан-
ная  статья  начинается  с  интересного  вопроса, 
если переводить его дословно с английского, то 
получиться: «Сможет ли  астрофизик, добавить 
обычные  туннели  метро,  в  основу  рекламно-
го пространства?». И он смог, Joshua Spodek - 
американский астрофизик, первооткрыватель в 
новом виде рекламы. В то время когда он защи-
щал докторскую в сфере астрофизики в Колум-
бийском университете, он так же развивал ин-
новации в технологиях рекламы [1]. Он задался 
себе вопросом: «Где неподвижные зрители мо-
гут видеть сменяющиеся картинки?», И вскоре 
сам себе дал ответ: «В туннеле метро!»[2].
Давайте  предположим,  что  идея,  о  разно-
образии поездки в метро, приходила в голову 
очень  многим.  Наверное,  кому  довелось  по-
тратить немало времени, рассматривая в окнах 
вагона  метрополитена  бесконечные  телеком-
муникации, часто  задумывались о  такой идеи. 
А в США данная система используется успешно, 
так же как и на Украине, и в Японии.
Например,  в  Нью-Йорке  пассажиры,  ис-
пользующие  метро,  видят  не  тёмные  кабели 
вдоль стен тоннеля, а рекламные ролики дли-
ной  15-20  секунд.  В  основе  данной  системы 
используется  технология  мультипликации  [3]: 
на стенах тоннеля находятся «Раскадровка» из 
световых  коробов  приблизительно  1х1  м,  при 
движении состава, реклама начинает оживать, 
примерно на скорости 7-8 км/ч. 
Положительные стороны данной технологии: 
1.  малая энергоемкость,
2.  отсутствие движущихся частей, за исклю-
чением поезда 
3.  монтаж всего оборудования в среднеста-
тистическом  метро  занимает  около  не-
дели
4.  смена рекламодателя занимает пару ча-
сов
В чем же является выгода для Алматинско-
го  метрополитена?  Во-первых,  Алматы,  будет 
включен в список, городов, которые использу-
ют данную систему, в этот список уже включе-
ны такие города как Токио, Чикаго, Нью-Йорк и  
другие деловые центры мира. Во-вторых, повы-
сится популярность метро, что введет за собой 
повышение дохода. Если провести расчеты, то 
по данным пресс-службы «Алматыметрокуры-
лыс», пассажиропоток составляет в среднем30 
000 человек в сутки, учитывая низкий пассажи-
ропоток и стоимость проезда на сегодняшний 
день (80 тенге), то на сегодняшний момент ме-
тро может покрыть около 20% затрат. Повыше-
ние  способности  покрытия  эксплуатационных 
затрат, может возрасти с включением  косвен-
ных продаж, такие как размещение рекламы и 
т.п. Как сообщает пресс-служба акимата города: 
«Победителем проведенного тендера на арен-
ду рекламных и торговых площадей стала ком-
пания ТОО «МультиМедияСервис», предложив-
шая наибольшую сумму – 107 515 335 тенге в 
год», будет ли выплачиваться данная сумма, без 
порчи стиля станций метро, на данный момент 
неизвестно [4].
Давайте  рассмотрим  доходы  на  примере 
одной  из  веток  Нью-Йоркского  метрополите-
на: на ветке, которая принадлежит PATCO (Port 
Authority Transit Co.), или же сокращенно PATH. 
По ветке PATH ездит не менее 70% достаточно 
обеспеченных людей в возрасте от 25 до 54 лет, 
стоимость новой рекламы в туннелях метро до-
стигает 100 тысяч долларов в месяц, что значи-
тельно дороже традиционной рекламы внутри 
той же PATH. Причём дороже почти на 60% [2].
Основываясь  на  пример  Нью-Йоркской 
ветки  метро  и  малый  пассажиропоток  в  Ал-
матинском  метрополитене,  в  среднем  доход 
компании «МультиМедияСервис» от рекламы в 
метрополитене, будет составлять в размере 50 
тысяч долларов, в эту сумму включены доход от 
нового вида рекламы, так и от традиционного 
вида. Тогда в среднем компания будет получать 
около 144 миллионов тенге в год. Если вычесть 
сумму,  которая  компания  должна  выплатить  в 
бюджет фиксированную сумму, независимо от 
доходности и прибыльности. То чистая прибыль 
составляет  36  484  665  тенге,  без  учета  допол-
нительных  расходов.  Но  так  же  Алматинский 
метрополитен остается в прибыли. Если учесть, 
что в метро ежедневно спускается около 30 000 
человек, а цена проезда составляет 80 тенге [5], 
то объем дохода составляет 2 400 000 тенге, и 
это только в день. А если к этому еще прибавить 
Русанов А.С.
МАБ, «Логистика», 1 курс, г.Алматы
Научный руководитель: 
Джандильдинов М.К., магистр педагогики, ст.пр.

162
рекламные поступления от компании «Мульти-
МедияСервис»  размере  294  563  тенге.  То  итог 
равен  2  694  563  тенге.  В  месяц  данная  сумма 
будет равна около 81 миллиону тенге.
Почему  же  данная  технология  будет  иметь 
грандиозный  успех?  В  данной  технологии  ис-
пользуется  эффект  новизны,  в  конкурентной 
среде,  это  является  неотъемной  частью  выи-
грыша. Поэтому, рекламодатели, во-первых, бу-
дут обращаются, а, во-вторых, будут довольны: 
Между тем, не только ролики нравятся ре-
кламодателям,  но  и  пассажирам.  Так,  напри-
мер,  Burke  corporation  провела  опрос,  среди 
жителей  Атланты,  опросив  около  600  ее  жи-
телей.  Когда  в  метро  рекламировалось  вода 
компании Coca-Cola. И более 90% опрощаемых 
людей, согласилось, что технология Sub Media 
им понравилось и что они в ожидании продол-
жения [2].
Если же основываться на данных междуна-
родных исследований, то:
92% людей, знают, о чем была реклама. Это 
дает большое преимущество со сравнением с 
телевизионной рекламой, где процент запоми-
наемой информации составляет около 13%.
87% людей, ожидают новый ролик
60% людей, признались, что их поездка ста-
ла увлекательной [6].
И  как  сказал  J.  Spoder:  «Почти  в  каждом 
крупном  городе  мира  есть  метро,  каждое  ме-
тро нуждается в большем количестве доходов, 
но и ни одному из пассажиров метрополитена 
не нравится скучать во время поездки» [2].
Источники:
1.  Vaughan, Brendan (2003) Esquire Magazine, “Joshua Spodek,” 
2.  Federgreen, Ian (2002) Forbes, “Written on the Subway Walls,”
3.  Ellison, Sarah (2001) Wall Street Journal, “Subway tunnels become Latest Frontier for Ads,”
4.  Тендер на аренду рекламных и торговых площадей в Алматинском метрополитене  [офи-
циальный  интернет-ресурс  акимата  г.Алматы]  URL:  http://almaty.kz/page.php?page_
id=9&lang=1&news_id=11541 (10.10.2012)
5.  В Алматинском метрополитене проехал миллионный пассажир [сайт Алматинского метро-
политена] URL: http://metroalmaty.kz/?q=node/168 (18.01.2012)
6.  Мультимедийная реклама в тоннелях метрополитена возвращается [Сайт рекламно-поли-
графической группы] URL: http://www.transmedia.com.ua/details-1-123.html (16.10.2011)

163
Влияние системы управления человеческими ресурсами 
на имидж АО ФНБ «Самрук-Казына»: недостатки  
и рекомендации по усовершенствованию
Управление человеческими ресурсами (УЧР) 
в  любой организации  представляет собой од-
ну из важнейших функций. Умение правильно 
построить весь процесс работы, определив на 
каждый  участок  высококвалифицированных 
специалистов, дав возможность реализоваться 
потенциалу  каждого,  –  вот  идеальное  управ-
ление  персоналом.  В  настоящее  время  чело-
веческие  ресурсы  рассматривается  в  качестве 
основного  стратегического  актива,  который 
определяет будущее компании.
Известный  российский  теоретик  в  области 
УЧР  В.Р.  Веснин  определяет  человеческие  ре-
сурсы как «совокупность личностей, каждая из 
которых обладает особой индивидуальностью, 
интеллектом,  способностью  к  саморазвитию, 
творчеству» [1]. Если говорить о важности УЧР 
– то это скорее внутренняя система, не видная 
потребителям. Тем не менее, данные процессы 
прямо или косвенно влияют на имидж органи-
зации, что представляет собой первоначальное 
представление  потенциальных  покупателей  о 
той или иной компании. Следовательно, имидж 
является внешней системой организации, фор-
мируемой внутренними системами.
Имидж  представляет  собой  неповторимый 
образ,  претендующий  на  эксклюзивность,  ко-
торым  обладает  человек  или  организациями 
определяет  его  конкурентное  преимущество. 
Более того, имидж – это то, как внешняя аудито-
рия представляют себе определенный субъект, 
а также их эмоционально-психологическое от-
ношение к нему. От имиджа и методов его фор-
мирования зависит судьба продукта, компании, 
услуги ит.д.
Эффективность  управления  человеческими 
ресурсами организации непосредственно вли-
яет на имидж самой компании. Ввиду того, что 
имидж организации состоит из восьми состав-
ляющих:  имидж товаров, имидж потребителя, 
внутренний имидж, имидж лидера, имидж пер-
сонала, визуальный имидж, социальный имидж 
и бизнес-имидж [4]. На рисунке 1 изображена 
«Модель  имиджа  организации»  [4],  включаю-
щая  восемь  элементов.  Поэтому  имеет  место 
«эффект бабочки» - при изменении одного из 
восьми  этих  факторов,  происходит  изменение 
самого  имиджа  организации.  УЧР  не  является 
основообразующей  системой,  формирующей 
имидж,  однако  какое-либо  изменение  в  этой 
системе  влечет  за  собой  видимые  изменения 
в  имидже  компании,  что  коренным  образом 
меняет  представление  о  компании  в  глазах 
потребителей.
Гипотеза  состоит  в  том,  что  при  легком  и 
не  сложном  отборе  в  какую-либо  компанию 
– население рынка труда (потенциальная ауди-
тория,  желающая  устроиться  в  ней  на  работу) 
относится  к  ней  не  совсем  серьезно,  считает 
ее  корпоративную  культуру  не  высокой,  да  и 
качество  эффективности  самой  организации 
подвергается сомнению. Парадокс заключается 
в том, что чем сложнее, дольше и детальнее от-
бор в компанию, тем имидж компании растет 
прямо пропорционально ее завышенным тре-
бованиям по отбору сотрудников.
Проверим  жизнеспособность  данной  те-
ории  на  примере  Акционерного  Общества 
«Фонд  национального  благосостояния  «Сам-
рук-Казына».  Для  начала  ознакомимся  с  ос-
новной  сферой  деятельности  Фонда.  По  офи-
циальным  данным,  представленным  на  сайте 
Садыков А.К.
МАБ, «Менеджмент», 4 курс, г. Алматы
Научный руководитель: 
Липовка А.В., ст. преп., MSc
 
Имидж организации
Имидж товара
 
Имидж потребителя 
Внутренний имидж 
Имидж лидера 
Имидж персонала 
Визуальный имидж 
Социальный имидж 
Бизнес-имидж 
Рисунок 1. Модель имиджа организации

164
Фонда [2]: «Акционерное Общество «Фонд на-
ционального благосостояния «Самрук-Казына» 
создано  в  соответствии  с  Указом  Президента 
Республики Казахстан от 13 октября 2008 года 
№ 669 «О некоторых мерах по конкурентоспо-
собности  и  устойчивости  национальной  эко-
номики» и постановлением Правительства Ре-
спублики Казахстан от 17 октября 2008 года № 
962 «О мерах по реализации Указа Президента 
Республики Казахстан от 13 октября 2008 года 
№  669»  путем  слияния  акционерных  обществ 
«Фонд  устойчивого  развития  «Қазына»  и  «Ка-
захстанский  холдинг  по  управлению  государ-
ственными активами «Самрук».
Фонд национального благосостояния «Сам-
рук-Казына» создан для повышения конкурен-
тоспособности  и  устойчивости  национальной 
экономики. А так же, для упреждения возмож-
ных негативных факторов, влияющих на эконо-
мический рост страны. Миссией Фонда являет-
ся  повышение  национального  благосостояния 
Республики Казахстан посредством увеличения 
долгосрочной  стоимости  организаций  и  эф-
фективного  управления  активами,  входящими 
в группу Фонда».
Набор  сотрудников  в  Фонд  осуществляется 
на  постоянной  конкурсной  основе  в  следую-
щем порядке:
1.  при  наличии  вакантной  должности  на 
веб-сайте АО «Самрук-Казына»  публику-
ется  объявление  о  вакансии  и  квалифи-
кационные требования к соискателям; 
2.  департаментом  по  управлению  челове-
ческими ресурсами АО «Самрук-Казына»  
проводится  первичный  отбор  соискате-
лей. При успешном прохождении отбора 
соискатели  приглашаются  для  прохож-
дения  тестирования  профессиональных 
знаний.  Соискатели,  набравшие  в  тести-
ровании более 70% правильных ответов, 
приглашаются  для  прохождения  заклю-
чительного собеседования;
3.  по итогам конкурса соискатели, успешно 
прошедшие все этапы трудоустраиваются 
в АО «Самрук-Казына» [2].
Данные процессы выглядят гладко и просто 
на бумаге. Однако, в ФНБ «Самрук-Казына» су-
ществует ряд недостатков, устранение которых 
позволит увеличить эффективность и повысить 
имидж Фонда. Более того, сами эти проблемы 
осознаются  самим  топ-менеджментом  «Сам-
рук-Казына» и ведутся определенные шаги по 
их устранению.
Вследствие  анализа  и  изучения  работы,  а 
также  деятельности  Фонда  были  обнаружены 
следующие недостатки:
1.  большое  число  управленческого  пер-
сонала  и  распыленность,  вызванныеоб-
ширнойдеятельностью Фонда;
2.  бюрократия,  необходимость  утверждать 
один  документ  требует  большого  коли-
чества  виз  руководителей  различных 
Департаментов  и  отделов,  что  ведет  к 
потере актуальности и не эффективному 
использованию  инноваций  или  предло-
жений;
3.  «каннибализм»  -  поглощение  интересов 
одной из дочерних компаний другой до-
черней компанией, препятствующее эф-
фективной деятельности Фонда  и созда-
ющеежесткую  конкуренцию  между  до-
черними компаниями;
4.  долгая  периодичность  финансовой  от-
четности  –  ежегодно  Фонд  публикует 
годовую  отчетность  в  республиканских 
СМИ,  однако,  для  такой  крупной  орга-
низации  необходима  большая  прозрач-
ность,  способствующая  доверию  потре-
бителей;  поэтому  для  достижения  такой 
цели  Фонду  необходимо  предоставлять 
финансовую отчетность раз  в квартал;
5.  связь с политикой – данный аспект ведет 
к политизации топ-менеджмента компа-
нии, следовательно, это отражается и на 
весь персонал; сама специфика деятель-
ности  АО  ФНБ  «Самрук-Казына»  имеет 
тесную  привязку  к  государственной  по-
литике.      
Для  совершенствования  системы  управле-
ния человеческими ресурсами в АО ФНБ «Сам-
рук-Казына»  Департаменту  по  человеческим 
ресурсам необходимоосуществить реорганиза-
цию структуры, а также чащеиспользовать пе-
редовые  методы  УЧР,  применяемые  зарубеж-
ными компаниями при наборе и отборе персо-
нала. Упомянутые методы рассмотрены ниже. 
Для улучшения имиджа АО ФНБ «Самрук-Ка-
зына» необходимо усовершенствовать систему 
управления человеческими ресурсами:
1.  поменять  организационную  структуру 
Фонда;
2.  при  наборесотрудников  обращаться  в 
центры  занятости,  агентства  по  найму, 
осуществлять  самостоятельный  поиск 
через СМИ, выезжать в высшие учебные 
заведения; 
3.  совершенствовать  систему  адаптации 
новых сотрудников;
4.  применять  инновационные  методы  в 
сфере УЧР;
5.  разработать  и  внедрить  качественную 
подготовку,  переподготовку  и  повыше-
ние квалификации сотрудников;

165
6.  формировать  резервна  руководящие-
должностииз  талантливых  и  инициатив-
ных сотрудников Фонда;
7.  составить  «Корпоративную  дорожную 
карту по УЧР». 
Следует отметить, что при реализации этих 
семи  рекомендаций,  Фонд  Национального 
Благосостояния  «Самрук-Казына»  не  только 
усовершенствует  саму  систему  УЧР,  но,  более 
того, улучшит свой корпоративный имидж как 
национального  Фонда,  работающего  на  благо 
страны и каждого казахстанца, главными прин-
ципами  которого  будут  прозрачность,  объек-
тивность и эффективность.
Обратимся к рисунку 2 [3], на котором пока-
заны несколько видов образа АО ФНБ «Самрук-
Казына», которые условно можно представить 
в виде треугольника имиджа: 
Каждая  грань  треугольника  являются  раз-
ными  точками  сознания.  Образ  идеальный 
представляет желаемыйвзглядпотребителей на 
Фонд, именно на эту часть призван воздейство-
вать  обновленный  имидж  «Самрук-Казына». 
Однако, он не может быть изменен сам по себе, 
так как необходимы структурные перестановки 
и  применение  вышеупомянутых  рекоменда-
ций.  Следующая  грань  –  это  образ  реальный, 
соответствующий  имеющимся  характеристи-
кам с сильными и слабыми сторонами АО ФНБ 
«Самрук-Казына».  Именно  реальный  образ, 
представляет  собой  объективную  оценку  дея-
тельности  всей  организации,  поэтому  необхо-
димо улучшать как работу, так и составляющие 
компоненты, в данном случае систему и поли-
тику УЧР АО ФНБ «Самрук-Казына».   
После внедрения рекомендаций по улучше-
нию  системы  управления  человеческими  ре-
сурсами АО ФНБ «Самрук-Казына» приобретет 
обновленный имидж, произойдет своего рода 
усовершенствование, которое позволит успеш-
но  и  эффективно  функционировать  главному 
игроку казахстанской экономики. 
На  данный  момент  АО  ФНБ  «Самрук-Казы-
на» сосредоточил в себе основные стратегиче-
ские отрасли страны. Данное решение предпо-
лагает  собой  превращение  экономики  Респу-
блики  Казахстан  в  конкурентоспособную  эко-
номику.  Перед  экономикой  и,    следовательно, 
перед Фондом стоят 5 основных задач: дивер-
сификация, индустриальное развитие, увеличе-
ние  казахстанского  содержания,  инвестиции  в 
экономику и развитие инноваций.
Фонд  соединил  в  себе  исполнительную 
власть и бизнес, данный симбиоз должен дать 
синергетический  эффект,  а  также  улучшить 
благосостояние  населения.  Так  как  именно 
эта цель является для нее основополагающей. 
Управление и контроль всех процессов в гро-
мадном  Фонде  задача  не  из  легких,  однако, 
при  правильном  и  эффективном  управлении 
человеческими ресурсами, все процессы будут 
эффективными.
Более того, АО ФНБ «Самрук-Казына» пред-
ставляет  РК  перед  зарубежными  партнерами, 
следовательно, образ Фонда отчастиформиру-
етмеждународный  имидж  самой  страны,  что 
делает  работу  в  «Самрук-Казына»  еще  более 
ответственной.
Вся  деятельность  Фонда  позиционируется 
как эффективная работа ради блага народа Ка-
захстана. Свои предпосылки к созданию круп-
нейшего  в  стране  холдинга  привело  послание 
Президента Республики Казахстан от 1997 года 
– Стратегия «Казахстан 2030». 
Рисунок 2. Соотношение разных вариантов образа
Источники:
1.  Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. – М., Проспект, 2009, - с.4 
2.  Официальный сайт Акционерного Общества Фонд Национального Благосостояния «Самрук-
Казына»: http:// www.sk.kz
3.  Почепцов Г.Г. Имиджеология. – М., Рефл-Бук, 2001, - с. 136
4.  Шепель В.М. Имидж. Как нравиться людям. – М., Народное образование, 2002,- с. 249

166
Особенности принятия решений в условиях 
неопределенности на примере United Colors of Benetton
Управленческое  решение  представляет  со-
бой выбор из имеющихся альтернатив, следо-
ванию за ним и исполнением, с последующими 
результатами  от  выбранного  шага.  Более  того, 
решение  –  это  действие,  представляющее  со-
бой  разрешение  имеющейся  проблемной  си-
туации.  Всю  ответственность  за  процесс,  ре-
зультаты и его эффект берет на себя руководи-
тель  –  лицо,  принимающее  решение  (субъект 
управленческого решения). Сам этот шаг ставит 
позицию руководителя (менеджера) выше, чем 
остальные,  так  как  приходится  нести  ответ-
ственность за команду, работающей над разре-
шением проблемы. 
Команда есть совокупность личностей, тре-
бующих  индивидуального  подхода  к  каждому 
–  что  еще  более  усложняет  работу  руководи-
теля. Так как он подвергается как внутреннему 
давлению  (среди  команды,  мотивирую  их  на 
достижение целей и разрешению проблемы), а 
также внешнему (за сами результаты работы и 
их эффективность, вмещая все это в дедлайны и 
определенные сроки).
Однако,  самым  сложным  вариантом  при-
нятия  управленческого  решения  является 
принятие  его  в  условиях  неопределенности. 
Неопределенность  подразумевает  под  собой 
неизвестность  и  «хождение  в  тумане».  Сама 
неопределенность  подразумевает  под  собой 
риск. Поэтому в самих решениях уже есть риск 
экономического характера (не рентабельность, 
убытки, не эффективность инвестиции ит.д.), так 
данные риски усугубляются психологическими 
рисками (отрицание группы менеджера, как ли-
дера; не возможность личностей стать единой 
командой;  конфликтных  ситуации  в  процес-
се работы ит.д.). Более того, ситуация неопре-
деленности  делает  управленческое  решение 
очень ограниченным и самым рисковым – од-
нако результаты могут быть сверх ожидаемого, 
что заставляет многих руководителей, беря на 
себя полную ответственность за исход работы, 
принимать  такого  рода  решения  в  условиях 
«максимальной рисковости».
В  достоверность  выше  сказанного,  нами 
предлагается  рассмотреть  процесс  принятия 
эффективного  решения  в  условиях  неопреде-
ленности  на  примере  компании  United  Colors 
of Benetton. Данная компания была образована 
в 1965 году в Тревизио (Италия), она выпускает 
модную одежду, а также аксессуары, имея меж-
дународное признание и популярность – осно-
ватель  Лучиано  Бенеттон,  чьим  именем  и  на-
зван бренд. Как гласит сама компания: «United 
Colors of Benetton – это яркая, стильная одежда 
для свободных и уверенных в себе людей, мод-
ные вещи на все случаи жизни» [1]. 
Компания стала расти и были открыты пер-
вые фирменные магазины в Италии и Франции. 
На сегодняшний день в Benetton Group входят 
более 6400 магазинов по всему миру [3]. Успех 
очевиден, однако до 1986 года не было такого 
прогресса. 
Именно  в  1986  году  началась  масштабная 
компания по ребрендингу, включающую в се-
бя  несколько  этапов.  Этот  выбор  можно  на-
звать  управленческим  решением  в  условиях 
неопределенности, так как менялся привычных 
облик и бренд. Боле того, ситуация в мире к то-
му  моменты  была  очень  напряженной  (конец 
холодной войны, политика «Гласности», напря-
женность на Ближнем Востоке, ФРГ-ГДР). Пер-
вым этапом было изменение слогана Benetton 
Group.  До  этого  у  компании  был  слоган  –  «All 
the colors of the world», переводимая как «Все 
цвета  Земли  (мира)»,  в  нем  была  смысловая 
нагрузка,  отображающая  ценности  компании, 
однако не было «изюминки». Поэтому Оливье-
ро Тоскани, креативным директором компании 
был предложен новый слоган: «United Colors of 
Benetton»  («Объединенные  цвета  Бенеттон»), 
который сразу же стал названием самой компа-
Садыков А.К.
МАБ, «Менеджмент», 4 курс, г. Алматы
Научный руководитель: 
Шалбаева Ш.Е., к.э.н., доцент МАБ
Данная работа не представляет собой ника-
кую  рекламу  (не  прямую,  не  косвенную)  опре-
деленной продукции. Эта статья не является 
заказной и не оплачена United Colors of Benetton. 
Автора  заинтересовала  сама  компания,  с  не-
обычным рекламным решением для своей про-
дукции.  Более  того,  автор  разделяет  цен-
ности  ООН,  с  которой  сотрудничает  United 
Colors of Benetton.

167
нии, что придало уникальность самому бренду. 
Следующий шаг – это изменение самой ре-
кламы  и  позиционирования.  United  Colors  of 
Benetton  внесла  в  рекламу  своей  продукции 
социальную рекламу, сделав ее сочной, краси-
вой, необычной и актуальной. До этого никакая 
другая  компания  не  вносила  социально-зна-
чимую  рекламу  в  обычную  рекламу  –  это  яв-
ляется  управленческим  решением,  в  условиях 
неопределенности,  так  как  никто  не  мог  дать 
утвердительный  ответ  –  будет  ли  иметь  успех 
такой подход к рекламе и не вызовет ли это об-
ратный  (отрицательный)  эффект  среди  потре-
бителей. Всю ответственность за само решение 
взял  Оливьеро  Тоскани,  креативный  директор 
United  Colors  of  Benetton:  «Вопреки  традици-
онной  рекламе,  наши  принты  обычно  не  ис-
пользуют  продукт.  Только  наш  логотип.  Наши 
принты не говорят людям покупать нашу одеж-
ду, они даже не намекают на это. Все наши уси-
лия направлены на создание споров вокруг тех 
предметов,  которые  они  обычно  обходят  сто-
роной, но которые, по нашему мнению, долж-
ны быть широко обсуждаемыми»[4].
Исследовав  деятельность  компании  по  ре-
брендингу,  нами  представлены  следующи-
еэтапы  эволюции  рекламы  United  Colors  of 
Benetton:
Первый  этап:  до  1986  года  –  представляла 
собой  традиционную  рекламу  одежды,  с  эле-
ментами  яркости  и  насыщенности.  Отличало 
от других фейшн-компаний то, что рекламиро-
вали  продукцию  представители  всех  рас.  Уже 
тогда была заложена особая философия United 
Colors of Benetton – «мира во всем мире».
Второй этап: с 1986 года по 1989 год. В этот 
период  происходит  отход  от  большого  коли-
чества  людей  к  парам  и  представителям  ос-
новных рас. Именно в этот период была пред-
ложена  концепция  рекламы:  «3  круга»  («Круг 
различий»,  «Круг  реальности»  и  «Круг  права 
свободы  выражения»).  Креативным  директо-
ром компании было принято решение о разме-
щении спорных сообщениях на своей рекламе: 
«нам  (United  Colors  of  Benetton)  нужны  такие 
изображения,  которые  заставят  людей  думать 
и  спорить»[5].  В  своей  рекламе  United  Colors 
of Benetton повествует о тех конфликтах и раз-
ногласиях, которые основываются на стереоти-
пах, различиях в мировоззрении, в реальности 
разъединяющие, а не объединяющие этот мир. 
В этом заключается их главный посыл. Проис-
ходит продвижение рекламы «Круг различий» 
- наше единство в различиях и это прекрасно!
Третий этап: с 1989 года по 1992 год – в этот 
период  происходит  отказ  от  рекламы  самой 
продукции в принтах и заменяются названием 
компании - United Colors of Benetton на зеленом 
фоне (новый логотип). Более того, в этот период 
внимание акцентируется на расовом различии 
и неравенстве. Компания объясняет равенство 
людей в их различии. Самые популярные прин-
ты, получившие большое количество наград и 
откликов:  белая  ладонь,  обхватывающая  чер-
ную ладошку; черная женщина, которая кормит 
грудью  белого  младенца;  два  малыша  разных 
рас, сидящих на горшках.
Четвертый  этап:  с  1992  года  по  1996  год  – 
период  рекламы  второго  круга:  «Круга  реаль-
ности».  Где  показывается  реализм  положения, 
без  преувеличения  и  обмана.  Главные  темы: 
локальные  войны,  беженцы,  экологические 
катастрофы, СПИД. Было принято решение по-
святить 1993 год борьбе со СПИДом.
Пятый этап: с 1996 года по 2001 год. В этот 
период  происходит  выход  сезонного  журнала 
моды  с  социальной  рекламой.  Самым  ярким 
принтом  стали  человеческие  сердца  с  опре-
делениями  –  «белый»,  «черный»  и  «желтый»; 
подразумевая равенство человечества, вне за-
висимости от расы. По этому поводу емко за-
метил Оливьеро Тоскани: «Мы (United Colors of 
Benetton) показываем настоящую реальность, и 
нас за это критикуют»[2].
 На данном этапе происходит четкое опре-
деление ценностей United Colors of Benetton в 
социальной  рекламе:  это  не  принятие  расиз-
ма, равенство человечества в возможностях и 
перспективах, а также мир без войн. Самым за-
поминающимся каталогом стал каталог под на-
званием  «Враги»,  где  изображены  миролюби-
вые фотографии, объединяющие между собой 
евреев и арабов (они взяты из реальной жиз-
ни). Данный каталог удостоился благосклонно-
го отклика от папы Римского – Иоанна Павла II. 
  Шестой  этап  начался  в  2001  году  и  закон-
чился в 2009 году. Этот период, во-первых, ха-
рактеризуется новым поколением рекламистов 
в компании, так как ОливьероТоскани ушел со 
своего поста креативного директора компании 
в  2000  году.  На  его  место  пришел  его  талант-
ливый ученик – Джеймс Моллисон. Сразу бро-
сается работа нового директора. Вторая харак-
терная особенность данного периода – тесная 
работа с Организацией Объединенных Нации, 
так  как  философии  этих  организации  совпа-
дают.  Следовательно,  в  социальной  рекламе 
United Colors of Benetton четко вычерчиваются 
ценности ООН. Так, 2001 год был объявлен го-
дом Волонтеров – любой человек, где бы он ни 
был, и чем бы он не занимался, может помочь 
делу мира. В 2003 году United Colors of Benetton 
начинает  тесное  сотрудничество  с  World  Food 
Programme – структурное подразделение ООН, 
занимающаяся поставкой гуманитарной помо-
щи странам по всему миру. 

168
Вся социальная реклама 2003 года не остав-
ляет  равнодушным  никого.  На  фотографиях 
изображены голодные и страдающие от недое-
дания еды люди, имеющие не равные возмож-
ности, притесняемые и подвергаемые насилию, 
а также лишенные элементарных благ.
Одной  из  самых  последних  проблем,  под-
нятых компанией в данный период – стимули-
рование Африканского континента заниматься 
собственным делом. Таким образом решаются 
проблемы голода, беженцев, оттока населения, 
безработицы  и  экономической  отсталости.  На 
ярких  фотографиях  изображены  африканцы, 
получившие кредит на собственное дело, вло-
жившие их в бизнес и имеющие успех сегодня. 
Принты призывают – «Чем ты хуже?»
Седьмой этап был начат в 2010 году и про-
должается  по  сегодняшний  день.  На  данном 
этапе  United  Colors  of  Benetton  акцентирует 
внимание на ненависти и войне, между людь-
ми, государствами, религиями, а также убежде-
ниями.  Компания  призывает  бороться  против 
этого  зла  –  говоря  о  миротворчестве  и  согла-
сии. Для этого была выпущенная оригинальная 
и  очень  смелая  рекламная  компания,  под  на-
званием  «UNHATE»  («Перестать  ненавидеть»), 
более  того  виден  очень  тонкий  посыл  через 
выделение  букв  UN,  призывающей  придер-
живаться ценностей ООН (в английском языке 
аббревиатура  UN  обозначает  UnitedNations). 
Также, для этого был создан специальный сайт, 
имеющий название «Стена поцелуев», где каж-
дый желающий может с помощью программы 
Photoshope запечатлеть момент поцелуя меж-
ду непримиримыми соперниками. Это вызвало 
огромный  резонанс  в  обществе  и  мире,  была 
как  критика,  так  и  поддержка  этого  проекта. 
Очень яркие, дерзкие и «говорящие» фотогра-
фии с поцелуями между президентами (Обама, 
Ким Чен Ир, Уго Чавес и.т.д.), духовными лица-
ми (папа Римский Бенедикт XVI и.т.д.), а также 
представителями различных социальных групп 
– облетели весь мир, заставив его вновь вспом-
нить главную ценность – любовь и мир.
На  данный  момент  компания  United  Colors 
of  Benetton  успешно  развивается,  благодаря 
однажды  принятому  решению  в  условиях  не-
определенности и рискованности – заниматься 
не  типичной  рекламой,  несущей  ценности,  а 
также показывающая потребителям не произ-
водимую продукцию, а нечто большее. По это-
му поводу Оливьеро Тоскани – экс-креативный 
директор United Colors of Benetton дал точное 
определение: «Нынешнее назначение рекламы 
– не просто продавать. Ее истинная цель – до-
носить корпоративные ценности фирмы» [5].
Естественно,  любое  успешное  управленче-
ское  решение  и  проект,  не  бывает  без  крити-
ки, так как заставляет либо принимать иннова-
ции, либо отвергать. Не обошлась без критики 
и «сочная», «говорящая», лаконичная и очень 
красивая  реклама  United  Colors  of  Benetton. 
Может  быть,  в  каких-то  моментах  она  была 
еще сырой, может быть где-то они «перегибали 
палку», где-то показывали то, чего не должны 
были  –  однако,  в  течении  всех  этих  периодов 
компания  училась  работать  с  социальной  ре-
кламой. На данный момент реклама, с учетом 
прошлого опыта и недостатков, стала неорди-
нарной  и  совершенно  поменяла  правила  по-
зиционирования, а также рекламы в мире. Сам 
бренд вошел в жизнь, он стал актуален благо-
даря  той  «ценностной  нагрузке»,  которую  ей 
придала новая реклама.
Таким образом, проведенное нами исследо-
вание  по  компании  United  Colors  of  Benetton, 
позволяет сделать вывод о важности принятия 
решений  в  условиях  неопределенности,  что 
делает современную организацию конкуренто-
способной и успешной на рынке.
Источники:
1.  Сайт мировых брендов моды: http://qkla.ru/united-colors-of-benetton/
2.  Сайт креативной рекламы: http//: Re-actor.net
3.  Официальныйсайткомпании United Colors of Benetton http//: www.benetton.com
4.  Сайт моды: http://fashionjournal.biz/2010/10/
5.  Сайт рекламы: http://www.adme.ru

169
Инновационные подходы к предприятиям питания  
для студентов
Здоровье  –  самая  большая  ценность  чело-
веческой жизни. Студенты являются поколени-
ем  будущего  и  от  их  здоровья  зависит  и  раз-
витие  экономики  нашей  страны.  От  состояния 
здоровья зависит все то, что делает нашу жизнь 
полноценной  и  счастливой:  качество  жизни, 
продолжительность,  физическая  активность, 
и  т.д.  Здоровая  пища  обеспечивает  организм 
энергией,  необходимой  для  передвижения  и 
трудовой  деятельности,  служит  источником  
белков, жиров и углеводов, а также витаминов 
и минеральных солей, благодаря которым про-
исходит обновление клеток и тканей. Выработ-
ка гормонов, ферментов и других регуляторов 
обменных процессов в организме также проис-
ходит благодаря пищевым продуктам. Питание 
здорового  человека  должно  соответствовать 
его  физиологическим  потребностям  в  зависи-
мости от пола, региона проживания, характера 
труда  и  других  факторов.  Питание  студентов  
должно быть разнообразным  и полноценным. 
В  рацион  питания  должны  входить  все  груп-
пы  продуктов,  необходимые  для  восполнения 
энергетических  затрат  и  функционирования 
всех органов и систем организма.
ВУЗ  –  это  второй  дом  для  студента,  здесь 
он проводит большую часть своего времени.В 
стенах академии он получает знания, общение 
и  конечно  же  питание.  Для  оценки  качества 
питания в МАБе были проведены маркетинго-
вые  исследования  в  форме  опроса  среди  его 
студентов. 
За день столовую посещают свыше 400 че-
ловек.    Приэтом  наблюдаются  разнообразны 
подходы, часть студентов посещают длчя того, 
чтобы    перекусить,  выпить  чашечку  кофе  или 
поесть  полноценный  комплексный  обед.При 
среднем  подсчете  студент  переступивший  по-
рог столовой оставляет около 300 тенге и бо-
лее. В результате опроса была выявлена посе-
щаемость студентов столовую (рисунок 1).
На вопрос «Как вы думаете можно ли не по-
сещать столовую?» 13% опрощенных с уверен-
ностью  ответили  нет,так  как  цены  завышены. 
Причина  отказа  от  столовой  заключается    не 
только в цене, но и в качестве обслуживания, в 
чистоте  столовых  приборах,  длинной  очереди  
и т.д. Не всегда меню соответствует ожиданиям 
потребителей..  Частота  посещения  студентами 
МАБ столовой представлена на рисунке 2.
Скорость  и  ритм  современной  жизни  уча-
щихся  академии  приводят  к  автоматизации  и 
упрощению  нашей  жизни.  Практически  боль-
ше половины студентов не довольны качеством 
предоставляемого  питания  в  столовой  МАБ. 
Ведь  заметьте неприятно осознавать, что Вам 
продали  прокисший  творог  на  завтрак  и  по-
сле этого утверждают,  что он свежий. И, таких 
инцидентов было много. Но не пропадать, же 
этому творогу зря и на следующий день прода-
ют булочки с творогом. Вы, наверное, скажете 
просто совпадение, но мы так не считаем. По-
этому при проведении опросов особое внима-
ние было уделено вопросам качества питания 
(рисунок 3).
Рисунок 1- Посещаемость столовой МАБ студентами
Рисунок 2 –Частота посещения столовой МАБ 
студентами
Сарыстанова Д.
МАБ, «РДиГБ», 2 курс, г. Алматы
Научный руководитель: 
Смыкова М.Р., к.э.н., доцент
 
87%
13%
Да
Нет
 
13%
24%
30%
33%
Ни разу
1‐2 раза
2‐4 раза
3‐6 раз

170
Рисунок 3 – Отношение к качеству питания  
в столовой МАБ
Рисунок 4 - Отношение студентов к питанию  
в столовой
 
3,4%
77%
20%
Да
Нет
Затрудняюсь ответить
 
23%
10%
67%
0%
Непритязательные
Необычные
Невысокие
По  результатам  опроса  было  выявлено, 
что  77%  студентов  не  довольны  качеством 
питания в столовой МАБ, 20 %– затруднились 
ответить и только 3% остались довольны. Сту-
денты ответили, что ключевой  критерий при 
отборе еды, это даже не изысканность блюд 
– а главное чтобы было вкусно, и совсем не-
важно  какая  при  этом  будет  цена.  Студенты 
желали бы питаться из одноразовой посуды. 
Преимущества  одноразовой  посуды  давно 
стали  очевидными,  ведь  это  радикальное 
решение,  чтобы  попросту  уничтожить  горы 
грязных  тарелок,  ложек  и  вилок,  как  фено-
мен. Одноразовая посуда – это очень удобно 
и, конечно же, безопасна, соответствует всем 
медицинским  и  гигиеническим  требовани-
ям. Сегодня ассортимент этого вида товаров 
очень  разнообразен,  покупателю  доступны 
одноразовые  тарелки  вилки,  ножи,  ложки, 
стаканы,  а  также  всевозможные  предметы 
для  сервировки.  При  выяснении  требова-
ний  к  питанию  в  столовой  67%  считают  их 
невысокими,  23%  -непритязательными,  10% 
- невысокими.
Интересный  факт,  что  даже  в  столовой 
Мажилиса  Парламента  экзотический  салат 
из  морской  капусты  с  крабовыми  палочками 
парламентариям – всего 86 тенге. Салат из ба-
клажанов  с  морковью  стоит  99  тенге.  Самый 
дорогой салат – “Европейский” – 149 тенге. В 
то же время в студенческой столовой Между-
народной  Академии  Бизнеса,  где  меню  за-
метно  скромнее,  цены  стартуют  со  150  тенге 
и  качество оставляет желать лучшего.Просто 
подумать, что одно отварное яйцо с 2 ломти-
ками огурцов стоят 100 тенге. Многие задают-
ся вопросом где составители меню брали та-
кие заоблачные цены?
 Хотелось бы с утра есть свежие салаты,  а 
не вчерашние заготовки потерявшие свои ка-
чества  и внешний вид. Так к примеру с 10 утра 
выставлять  на  продажу  греческий  салат  рав-
ный 100 граммам с 1 маслиной, 2 помидорами 
черри, парочкой ломтиков  сыра и огромными 
листьями  салата,  при  этом    имеющий  потек-
ший вид за приличную сумму 200 тенге.
Рассмотрим первые блюда в  столовой Ма-
жилиса  Парламента.  Полная  порция  горохо-
вого  супа  стоит  всего  166  тенге,  чуть  дороже 
свекольник – 180 тенге. Вторые блюда: курица, 
запеченная с майонезом, – 201, манты из го-
вядины  –  336  тенге.  Порция  гарнира  из  риса 
или картофеля – 50–70 тенге. А тем, кто сидит 
на диете, предлагают курицу отварную за 125 
тенге  либо  суп-пюре  из  овощей  –  за  76  тен-
ге. Из напитков: чай черный – 30 тенге, кофе 
– 33, молоко кипяченое – 58, кефир – 75 тенге… 
Кстати, все молочные изделия, включая кумыс 
и шубат, – из поселка Мичурино, откуда при-
возят  экологически  чистые  продукты  к  столу 
главы государства. А в   нашу столовою и за-
глядывать после этого страшно. Цены кажутся 
очень завышенными. Просто взглянув на цену 
можно  удивиться,  что  1  пакетик  чая  стоит  50 
тенге, кофе 50 тенге, а о молоке речи нет его 
никто никогда не видел. 
Что говорить о наших первых блюдах, когда 
домашний  суп  является  вовсе  не  домашним, 
его  и  супом  назвать  нельзя    ужасно  отдает-
ся  привкус  приправы,  одна  лапша  и  парочка 
мелких кусочков мяса. При этом супчик имеет 
насыщенно ярко желтоватый цвет и стоит это-
блюдо 200 тенге.
В нашей столовой есть и ряд блюд, которые 
пользуются  спросом  -  это  рассольник,  каша, 
сосиска в томатном соусе. 
 Многие студентыжелают того, чтобы цена 
хотя бы немного совпадала с качеством. Сту-
денты единогласно ответили, что не согласны 
с  соотношением  Цена  =  Качество  столовой 
МАБ.
Задаемся  вопросом,  так  за  что  мы  платим 
такие  деньги  и  соответствует  ли  в  столовой 
МАБ цена качеству (рисунок 5).

171
Рисунок 5 - Соотношение цена-качество в столовой 
МАБ
Рисунок 7 – Отношение студентов к передвижной 
столовой
Рисунок 6 – Предпочтения студентов по виду блюд
Рисунок 8 – предпочтения студентов по ассортименту 
питания при использовании передвижной тележки
 
97%
3%
Да
Нет
Затрудняюсь ответить
 Как видно из представленных данных 97% 
студентов не довольны соотношением цена-ка-
чество в столовой МАБ.
Оценка спроса на виды блюд показала, что 
студенты  хотели  бы  видеть  в  нашей  столовой 
–  мясные  блюда  -  34  %    ,  затем  выпечка,  ве-
гетарианские  и  на  последнем  месте  рыбные 
(рисунок  6).  Многие  желали  бы,  что  бы  меню 
столовой  обновилось.  Отдельного  внимания 
заслуживает выпечка, как основа полдника, ве-
чернего чая, быстрого «перекуса». Предпочте-
ния студентов по видам блюд представлены на 
рисунке 6.
Поступило множество предложений от сту-
дентов  по  улучшению  деятельности  столовой 
МАБ.  Много  опрощенных  предложили  сни-
зить  цены,  запостить  мелочью  (почти  многие 
студенты  сталкивались  с  проблемой  сдачи  из 
за которой приходиться в лишний раз тратить 
свое  время,  что  бы  ее  забрать,  а  порой  и  во-
все  забываешь),  качественно  готовить  блюда 
из свежих ингредиентов, понизить цены или в 
противном  случае  сделать  порции  побольше, 
улучшить обслуживание, научиться  правильно 
и качественно  мыть столовую посуду (мы все 
понимаем что очень больной поток студентов, 
и много посуды они оставляют, но это не зна-
чит, что на алюминиевых чайных ложках дол-
жен быть твердый налет от чая, что на вилках 
должны оставаться кусочки еды, что на десерт-
ных тарелках  видны пятна от жира и некаче-
ственного мытья).
С целью решения вопроса  качества питания 
предлагаем  рациональное  предложение  сту-
дентам.,  а  именно  использование    передвиж-
ной  тележки.  В  связи  с  тем,  что  время,  пред-
назначенное для приема пиши ограничено, то 
возникает  необходимость  использование  ин-
новационных подходов. Питание должно быть 
качественным,  вкусным,  привлекательным  и 
быть доступным по времени.
Поэтому  для  организации  кормления  сту-
дентов  по  этажам  во  время  перерывов  пред-
ложено использовать передвижную тележку с 
предложением быстрых перекусов. В качестве 
предлагаемых  блюд  могут  быть  как  горячее 
питание  с  одноразовой  посудой,  таки  различ-
ного  рода  выпечка.  Это  отличное  решение 
проблемы питания в стенах ВУЗа по экономии 
времени, средств и препятствию очереди в сто-
ловой. Как показал опрос половина студентов 
положительно  относится  к  такому  решению, 
1/3  часть  опрошенных  затруднилась  ответить 
на этот вопрос. И только 20 % отнеслись отри-
цательно к данному предложению (ссылаясь на 
антисанитарию).
Среди  предложенных  блюд  быстрого 
перекуса    передвижной  тележки  опрошен-
ные  отдали  предпочтения  блюдам  быстрого 
приготовления,  таким  как  гамбургеры  (27% 
опрошенных)  ,  пицце  (30%  опрошенных),  бу-
лочкам (20%), пирожкам (13%) и  10% блинам  
(рисунок 8).
 
7%
34%
13%
23%
23%
Рыбных
Мясных
Вегетерианских
Выпечки
Другое
 
47%
20%
33%
Положительное
Отрицательное
Затрудняюсь 
ответить
 
30%
13%
20%
10%
27%
0%
Пицца
Пирожки
Булочки
Блины
Гамбургеры
Другое

172
В ходе рассмотрения предложения тележки 
мы решили спросить у наших студентов, с каки-
ми проблемами можем столкнуться при реали-
зации продуктов питания с помощью  тележки? 
На  что  большинство  студентов  ответило,  что 
основными проблемами могут стать очереди и 
узкие коридоры  ( рисунок 9). 
Кроме  того,  что  было  получено  в  резуль-
тате  проведенного  исследования,  серьезное 
внимание  следует  уделить  индивидуальным 
вкусовым пристрастиям, которые обусловлены 
несколькими критериями, такими как: местные 
привычки, возраст покупателей, их принадлеж-
ность  к  студенческой  жизни.  Формирование 
меню  требует  времени  не  меньше,  чем  инте-
рьера столовой, поскольку это - главная состав-
ляющая концепции заведения.
В  целом,  для  решения  проблем  питания  в 
студенческих  столовых  можно  использовать 
альтернативные  способы,  которые  могут  ча-
стично  решить  возникшие  проблемы.  Таким 
образом, в результате проведенных маркетин-
говых исследований были определены приори-
теты питания в стенах ВУЗа..
Основными  мотивами  при  предоставления 
услуг питания студентов являются соответствие 
цены  качеству.  При  выборе  блюд  предпочте-
ния отдаются мясным, важное значение приоб-
ретает удобство и чистота.
По  результатам  маркетинговых  исследо-
ваний  установлено,  что  использования  пере-
движной тележки может решить проблему пи-
тания студентов в столовой МАБ. 
 
27%
43%
30%
0%
Узкий коридор
Большое количество 
студентов
Очередь
Другое
Рисунок 9- Проблемы, с которыми могут столкнуться при 
организации питания с помощью передвижной тележки
Источники:
1.  Белошапка М.И. Технология ресторанного обслуживания. – М.: Издательский центр «Акаде-
мия», 2006.
2.  Богушева В.И. Обслуживание посетителей в ресторане. М.: «ЮНИТИ», 2000
3.  Интернет-источники

173
Методы оценки качества управленческого труда
и их применение
Управление трудом или функциями менед-
жмента  традиционно  определяется  в  терми-
нах:  планирование,  организация,  мотивация, 
контроль  и  координация.  Пять  составляющих 
считаются  основами  управленческого  труда. 
Для обсуждения данных функций необходимо 
изначально рассмотреть теории менеджмента 
в управлении труда, таких как описание Генри 
Минцберга. Вопрос, на который будет дан от-
вет  в  данной  работе,  нацелен  на  выведение 
более полезного подхода в рамках управления 
трудом или функциями. 
Теория  управления  впервые  появилась  в 
1949 году и была создана Анри Файолем. Спу-
стя  несколько  десятилетий  Генри  Минцберг 
также cоздал свою версию управления в сфе-
ре  управленческого  труда.  С  тех  пор  дебаты, 
вызванные  этими  теориями,  имеют  место  в 
природе  менеджмента.  Сравнение  этих  двух 
подходов  раскрывают  сходства  и  различия, 
таким  образом,  можно  предположить,  какая 
из них является наиболее практичной в сфере 
управления.
Анри  Файоль  изложил  основные  функции 
управления:  планирование,  организация,  ко-
мандование, координация и контроль. Плани-
рование  состоит  из  определения  целей,  раз-
работки  стратегий  и  планов  по  координации 
деятельности.  В  организации  менеджеры  не-
сут  ответственность  за  организацию  и  струк-
турирование  работы  для  достижения  целей, 
определяя,  какие  задачи  предстоит  сделать, 
кто должен их делать, как задачи должны быть 
сгруппированы, кто перед кем отчитывается и 
на каком уровне решения должны быть сдела-
ны. Командование включает в себя устранение 
некомпетентности, балансировку сотрудников, 
организацию интересов, делегирование задач 
и  показатель  хорошего  примера.  Современ-
ные  авторы  описывают  эту  функцию,  как  ли-
дерство,  расширение  возможностей  и  моти-
вации.  Достаточно  верно  говорить  о  том,  что 
правильная  координация,  согласование  всех 
мероприятий  по  организации  достигается  за 
счет  командных  встреч.  Хорошо  скоордини-
рованная организация формируется при усло-
вии,  что  каждый  отдел  качественно  работает 
с  другими  и  выполняет  свои  обязанности  эф-
фективно и результативно. К тому же, каждый 
отдел должен быть полностью информирован 
о своих обязательствах, и в процессе постоян-
но регулировать свой график в соответствии с 
обстоятельствами. Контроль – это оценка того 
или иного дела, происходящего в соответствии 
с планом. Менеджеры сравнивают результаты 
и выявляют ошибки с целью не повторения их 
в будущем. По мере выявления ошибок менед-
жеры составляют план по их исправлению.  
Генри Минцберг - известный исследователь 
управления, который изучал работу менедже-
ров  -  руководителей  на  работе.  Он  описывал 
их  труд,  поделив  работу  руководителя  на  де-
сять рабочих ролей менеджера.  Он утверждал, 
что  функции,  выделенные  Анри  Файолем  не 
являются практичными и не могут быть связа-
ны с конкретными видами деятельности. Генри 
Минцберг определил руководителей  как «лиц, 
формально  возглавляющих  организации  и  их 
подразделений,  и  это  исключает  тех,  кто  от-
носится к категории среднего звена. Он разде-
лил по категориям десять ролей в рамках трех 
групп, которые включали в себя межличност-
ные и информационные принятия решений.  
Межличностные роли нацелены привлекать 
людей и распределять обязанности. Эта функ-
ция выражена в трех различных ролях. Первая 
- руководитель (ответственный за мотивацию, 
обучение  сотрудников,  разделение  задач  и 
связь). Информационная (вторая) роль состоит 
из мониторинга (ищет и получает информацию 
для  развития отношений в организации), рас-
пространение  (передает  информацию,  полу-
ченную  извне,  а  также  подчиненных  членов 
организации) и выполняет функцию представи-
теля (передает информацию для посторонних). 
Третья группа: роль принятия решений состоит 
из  предпринимательской  деятельности  (ищет 
возможности  для  организации,  вносит  изме-
нения и контролирует проектирование отдель-
ных  проектов),  специалиста  по  разрешению 
нарушений  (управляет  любым  неожиданным 
нарушением  в  организации);  он  также  испол-
няет  роль  распределителя  ресурсов  (отвечает 
за эффективность распределения ресурсов, ко-
торая  включает  в  себя  принятие  правильного 
решения)  и  переговорщика  (представляющий 
организацию  в  крупных  событиях,  таких  как 
профсоюзы).
Туралиева Ж.Т.
МАБ, Магистратура «Менеджмент»,  
1 курс, г. Алматы
Научный руководитель: 
Залучёнова О.М., к.э.н., доцент

174
Функции  А.  Файоля  считаются  более  пред-
почтительным  стилем  управления.  Файоль  го-
раздо  более  поддерживает  современные  ха-
рактеристики и условия труда. Действительно, 
функциональный  подход  представляет  собой 
наиболее полезный способ осмысления рабо-
ты менеджера. К примеру, Рен подтвердил, что 
его  принципы  были  маяком  для  управленче-
ских действий, потому что он переформулиро-
вал многие из так называемых «современных» 
идей управления. [1]. Хотя его книга была на-
писана во Франции еще в 1916 году, она удиви-
тельно работает и по сей день, с такими состав-
ляющими,  как:  участие  работников,  участие  в 
прибыли,  руководство  и  расширение  прав  и 
возможностей и так далее. Он рассказал о важ-
ности  планирования  в  делах  управления,  где 
гибкость  одна  из  основных  принципов.  Фелс 
утверждал,  что  модель  Файоля  по-прежнему 
актуальна,  хотя  и  появились  более  современ-
ные  идеи.  [1].  Тем  не  менее,  есть  и  критики, 
описывающие  его  идеи,  как  противоречивые, 
чересчур простые, не имеющие согласованно-
сти и точности. Работа Файоля была охаракте-
ризована как слишком теоретическая. 
  Что  касается  Минцберга,  то  он  описывает 
свои  способы  и  методы  управления  и  менед-
жмента, отличающиеся от «классической точки 
зрения Файоля». Он определяет управление с 
точки зрения поведения менеджеров, а не на 
основе некоторой теоретической базы. Тем не 
менее,  несмотря  на  объяснения  классических 
функций  Файоля,  в  теории  Минцберга  разра-
ботана  система  ролей,  в  которых  менеджеры 
занимаются  выполнением своих управленче-
ских  функций.  Для  исследовательской  работы 
Минцберг  выбрал  пятерых  руководителей.  В 
основе данного исследования была его личная 
заинтересованность не только в процессе, но и 
в моменте принятия решений. Но стоит заме-
тить,  что  небольшое  количество  исследуемых 
не  является  надежным  индексом  работы  всех 
менеджеров и даже руководителей. Минцберг 
раскрывает решающее значение понятия еди-
ного начальства, которое ранее описывал Фай-
оль [1]. В более поздних работах Минцберг го-
ворит, что сложность управленческой команды 
заключается  в  том,  что  мотивировать  людей  
действовать  как  единое  целое  очень  сложно. 
Кроме того, исследования  Минцберга в четы-
рех азиатских странах показывают существен-
ные различия в управленческих ролях, которые 
ясно показывают, что работа Минцберга была 
основана на западном контексте. – [1]. Напри-
мер,  Тенгблад  утверждал,  что  управленческая 
работа в Швеции не так стабильна, как описы-
вается  Минцберг,  но  и  не  согласуется  с  пост-
бюрократическими основами [1].
В  заключение,  можно  утверждать,  что  те-
ории  Файоля  и  Минцберга  дополняют  друг 
друга, хотя у них есть свои недостатки. Роли и 
функции,  описанные  ранее  в  обеих  теориях, 
могут  быть  рассмотрены  и  отработаны  в  двух 
направлениях.    Например,  когда  мы  смотрим 
на  функцию  Файоля  о  координации,  мы  мо-
жем  извлечь  все  необходимое  для  развития 
одного из качеств лидера, таких как мотиватор, 
распространитель,  координатор  нарушений, 
а  также  пресс-секретарь.  Аналогично,  чтобы 
понять  роль  лидера,  мы  можем  расширить 
перспективы в плане того, как они планируют, 
организуют,  ведут  команду,  координируют  и 
контролируют. 
В общей картине можно сказать, что на са-
мом деле две теории взаимно дополняют друг 
друга.  Минцберг  и  рассуждения  Файоля  раз-
деляются  во  мнении,  но  в  то  же  время  и  не-
обходимо  заметить,  что  у  них  просто  разные 
взгляды на одно и то же дело.  Файоль фокуси-
руется на том, что менеджеры (руководители) 
должны делать, чем именно заниматься и ка-
кие  функции  выполнять.  Тогда  как    Минцберг 
рассматривает проблемы касательно того,  что 
менеджеры делают изо дня в день. Таким об-
разом, оба подхода применимы для определе-
ния  управления,  так  как  нет  лучшего  способа 
управления трудом.
  В  Казахстане  существуют  разные  способы 
управления.  Рассматривая  управленческий 
труд  в  стране  необходимо  проанализировать 
работу одной из организаций. Но стоит отме-
тить,  что  работа  с  одной  казахстанской  ком-
панией не даст полную и подробную картину 
всего управленческого труда в стране. Подроб-
ный анализ и тесная работа с будущей органи-
зацией поможет вывести, какая из вышепере-
численных теорий больше всего подходит  вы-
бранной организации.
После распада Советского Союза Казахстан 
столкнулся с целым рядом проблем, включаю-
щих в себя не только социальные, культурные, 
но и экономические. Реформы, которые были 
необходимы всем странам постсоветского про-
странства, зависели от того, как правильно их 
«донесут» до народа, а также как правильно их 
реализуют.  Новые  рыночные  условия  дикто-
вали свои правила, руководство переходило в 
новое понятие менеджмента на уровне разных 
организаций,  предприятий,  компаний  и  т.  д. 
Микроэкономика страны с внутренними усло-
виями ставила на первое место управление во 
всех  сферах  ее  деятельности  от  производства 
до  управления  человеческими  ресурсами.  В 
90-е  годы,  в  период  становления  страны,  об-
щество сталкивалось с множеством проблем и 
одними из ключевых были методы управления. 

175
Проблемы  заключались  в  переходе  от  совет-
ской формы в новое демократическое русло. К 
тому же существовал ряд причин провала мно-
гих реформ в силу того, что не хватало опыта, 
знаний и развития навыков менеджмента, ко-
торые  соответствовали  бы  современным  тре-
бованиям управленческого труда. Новое госу-
дарство столкнулось с кризисом в управленче-
ском труде страны [2].
Сегодня,  двадцать  лет  спустя  можно  го-
ворить  о  прогрессе  и  реальных  достижени-
ях  страны.  И  социальная  политика  это  только 
часть  общей  картины.  Из  обращения  Прези-
дента страны: «Сегодня стала очевидной иллю-
зорность  концепции  потребительского  обще-
ства,  которая  была  широко  распространена  с 
60-х годов прошлого столетия.
Сегодня  весь  мир  с  особой  остротой  убе-
дился,  что  эта  идеология  потребления  оказа-
лась губительной. Она породила массовое со-
циальное  иждивенчество  в  развитых  странах 
мира и является одной из главных причин гло-
бального кризиса. Этой ложной идее, которая 
никак не может быть реализована не только во 
всем мире, но даже в развитых странах, можно 
найти  конструктивную  альтернативу.  И  такой 
альтернативой  является  идея  Общества  Все-
общего  Труда.  Здесь  не  изобретается  никакой 
специфической  идеологии.  В  конечном  счете, 
все  ценности  мировой  цивилизации,  все  эко-
номические и культурные богатства создаются 
человеческим трудом, а не виртуальными фи-
нансовыми  институтами.  Поэтому  именно  ре-
альный производительный труд мы и должны 
поставить  в  основу  нашей  политики  социаль-
ной модернизации» [3].

жүктеу/скачать 4,22 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: