Мотивация краткое содержание главы концепция мотивации Основы мотивации

Попробуем объяснить, как работает модель ожиданий, на еще одном простом примере. Джейн Андерсон работает продавцом в магазине подарков. Если Джейн уверена, что ее трудовые усилия (реализация большого объема товаров) позволят получить высокую должность в отделе сбыта торговой компании, мы можем утвер­ждать, что она имеет высокое ожидание Е—>Р. Кроме того, если Джейн уверена, что большой объем продаж принесет ей дополнительный доход (премию, бонус), мож­но считать, что достаточно высоко и ожидание Р-*0. Наконец, если премия или бонус имеют для нее немаловажное значение, значит, велика и валентность и Джейн имеет высокую мотивацию к труду. С другой стороны, если хотя бы одно из ожида­ний находится на низком уровне или если деньги, продвижение не играют для Джейн особой роли (низкая валентность), ее мотивация будет относительно слаба. Силь­ная мотивация к труду предполагает, что все три фактора модели ожиданий нахо­дятся на высоком уровне.
МЕНЕДЖЕРАМ НА ЗАМЕТКУ. Теория ожиданий имеет большое сходство с те­орией руководства «путь—цель» (см. гл. 15). Обе теории сводятся к потребностям и целям конкретных работников. Задача менеджеров — помочь подчиненным удов­летворить имеющиеся потребности и в то же время способствовать достижению целей организации. Необходимо попытаться добиться соответствия между навыка­ми и способностями индивида и требованиями конкретных рабочих заданий. Для того чтобы добиться повышения мотивации, менеджер должен идентифицировать потребности работников, определить их возможные результаты, удостовериться в том, что сотрудники обладают ресурсами (время и средства труда) для выполне­ния рабочих заданий.
Некоторые компании используют принципы теории ожиданий для разработки стимулирующих систем оплаты труда, побуждающих работников к достижению организационных результатов. Основная трудность состоит в том, что такая систе­ма должна соответствовать способностям и потребностям сотрудников компании.
СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ В КОМПАНИИ SOLAR PRESS
В 1970-х гг., когда Solar Pi-ess была небольшим семейным предприятием, ее владелец Джон Хадец ежемесячно выписывал работникам премии в $ 20-60. Все получали одну и ту же сумму, и при этом никто не понимал, за что.
Для того чтобы работники четко осознавали связь размеров бонусов с достигнутым^ показателями производительности, менеджмент компании (специализируется на прямс почтовой рекламе) принял решение об организации команд. Каждая из них получала еж месячные бонусы, размер которых определялся достигнутыми результатами. Произво; телыюсть труда возросла, но вскоре конкуренция между командами приобрела нсздор< вый характер. Работники, к примеру, перестали следить за состоянием оборудования, оыли озабочены не столько своими показателями, сколько результатами других команд, i отставание могло привести к лишению премии. Конкуренция внутри Solar Press создал больше проблем, чем разрешила.
В 1987 г. компания перешла на новую систему вознаграждения. Премии npnoopej индивидуальный характер, но их источником служил единый премиальный фонд, разм которого определялся прибылью компании, что, как предполагалось, стимулирует сотруд­ников к совместному труду. В 1989 г. Solar Press сделала еще один направленный на расш рение участия сотрудников в управлении шаг вперед. В течение одного рабочего дня в i' все сотрудники компании занимаются анализом показателей продаж, определяют ueJ производства, потребности в оборудовании на предстоящий год, что способствует осозна-
'
нию места и вклада каждого из них в результаты деятельности фирмы. За 1990 г. объем продаж компании возрос на 18 %, организация приняла на работу еще 100 рабочих, откры­ла новое производство '°.
Первая система вознаграждения компании Solar Press не позволяла сотрудникам осознать взаимосвязь между усилиями, уровнем исполнения и результатами. Пе­реход к командной организации и командному стимулированию обусловил фор­мирование высоких ожиданий Е->Р. Ожидания Р-> О также были достаточно вели­ки, что привело к обострению конкуренции команд. Последняя редакция системы оплаты труда позволила поддержать высокий уровень ожиданий, а условием дос­тижения желаемых результатов является кооперация усилий работников, что мо­тивирует их к совместному труду.

жүктеу/скачать 1,04 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: