Н. С. Ахтаева А. И. Абдигапбарова



Pdf көрінісі
бет23/179
Дата23.09.2023
өлшемі1,92 Mb.
#109928
1   ...   19   20   21   22   23   24   25   26   ...   179
Байланысты:
133929 (1)

Скалярлық
 
принцип
.
Өкілеттік сызықтарының нақтылығына 
(атқарушыдан жоғары жетекшіге дейін) ішкі ұйымдық комму-
никация жүйесінің және тұтастай ұйым қызметінің тиімділігі 
тәуелді. 
Делегациялау
(
беру

принципі
.
Күтілетін нәтижелерді алу 
мүмкіндігін қамтамасыз етуге арналған өкілеттіктің жеткілік-
тілігі. 
Абсолютті
 
жауапкершілік
 
принципі
.
Қол астындағылардың 
өз жұмысының нәтижелері үшін бастығы алдындағы жауап-
кершілігі шексіз болып табылады, ал ол солардың іс-әрекетін 
ұйымдастырудағы жауапкершіліктен ауытқи алмайды. 
Өкілеттіктер
 
мен
 
жауапкершілік
 
тепе
-
теңдігінің
 
принципі
.
Іс-әрекет үшін жауапкершілік берілген өкілеттіктен көп те, аз да 
бола алмайды. 
Жалғыз
 
басқару
 
принципі
.
Бір бастыққа есепті болу атқа-
рудағы қарама-қайшылықтардың туындау ықтималдығын азай-
тады және нәтижеге деген жеке жауапкершілік сезімін артты-
рады. 
Өкілеттік
 
деңгей
 
принципі
.
Жетекшілер өз деңгейіндегі ше-
шімдерді «жоғарыға» бағыттамай, өздері шешуге тиіс.
Осы принциптерді бойына алған өкілеттіктерді беру – бас-
қарудың маңызды құралы, бірақ ол жалпы ұйымдастырушылық 
және психологиялық тұрғыдан алғанда үлкен қиындықтармен 
байланыста болады. Олардың ішіндегі ең мәнділері – келесі 
қиындықтар. Жұмысты өзім атқаруым керек, басқаларға қара-
ғанда жақсы істеймін деп есептейтін жетекші, ұйым үшін апат-
ты зардаптары болатын үлкен қателік жасайды. Бұл – жетек-
шінің қатты жүктелуі, оның негізгі қызметтерінен алаңдауы, қол 
астындағылардың кәсіби өсуі мен құлшыныстарының шектелуі 
деген сөз, олар басқарудың бүкіл жүйесінің торығуына немесе 
тарауына соқтырады.
Жетекшілік
 
ету
 
қабілеттілігінің
 
жоқтығы

Кейбір жетек-
шілер жұмысты қол астындағылар арасында бөліп бере ал-
майтындай күйде, өйткені ол күнделікті жұмыстың күйкі тірлігінен 
шыға алмайды. Бұл жерде келесідей қателіктерді атап көрсетуге 
болады: қарамағындағыларға сенімнің болмауы; тәуекелділік 
қорқынышы; ұйымда бар бақылау жүйесінің жетілмеуі; мәр-


60 
тебесінен айырылудан қауіптену. Бұл қателіктерге қарағанда
соларға қарсы сияқты басқа құбылыс әлдеқайда теріс болып 
табылады. Ол – гиперделегациялау құбылысы (жетекшінің өзінің 
тікелей қызметтерін басқаларға «аударуы»). Әлсіз кәсіби біліктілік, 
ұйымдастыру қабілетінің нашарлығы, жауапкершіліктен қорқу
сондай-ақ өзінің кейбір психологиялық сапалары (белгісіздікке 
тұрақсыздық, тәуекелге бармау, ырықсыздық, бейімделгіштік, 
т.с.с.) жоғарыдағының негізгі себептері болып табылады. 
Қалай болса солай басқару кезінде гиперделегациялау кү-
шейе түседі. Жақын қызметкерлер «командасы» жетекші ба-
қылауынан шығып кеткенде, ол өкілеттікті гиперделегациялауы 
керек. «Билік балансы» тұжырымдамасында бұл құбылыс «ба-
ғыныштылар билігінің» «жетекші билігінен» үстем болуы ре-
тінде сипатталады. 
Бұл деформациялардың орнын жетекшінің осы процесті 
оңтайландыратын мінез-құлық ережелерімен толықтыруға болады, 
олар: басқалардың пікіріне сезімталдық және ескеруге дайын болу; 
шешім қабылдау құқығын беруге дайын болу; қол астындағыларға 
сенуге дайын болу; қол астындағылардың қате жіберуіне құқы-
лығы; атқаруды бақылауды үнемі жетілдіруге дайын болу. 


Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   19   20   21   22   23   24   25   26   ...   179




©emirsaba.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет