Национальной академии наук республики казахстан

Известия Национальной академии наук Республики Казахстан  
 
 
   
190  

 
создание  структуры  бюджетов  заключается  в  определении  общей  схемы  формирования 
основного бюджета организации; 

 
разработка методик и процедур управленческого учёта. На этом этапе разрабатывается учётно-
финансовая  политика  организации,  т.  е.  совокупность  способов  ведения  бухгалтерского  учета  – 
первичного  наблюдения,  стоимостного  измерения,  текущей  группировки  и  итогового  обобщения 
фактов  хозяйственной  деятельности  и  консолидации  бухгалтерского,  производственного  и 
оперативного  учёта  в  соответствии  с  ограничениями,  принятыми  при  составлении  и  мониторинге 
выполнения бюджетов; 

 
разработка  регламента  планирования  осуществляется  для  определения  процедуры 
планирования,  мониторинга,  анализа  причин  невыполнения  планов,  а  также  текущей  корректировки 
планов; 

 
внедрение  системы  бюджетирования  включает  работы  по  составлению  операционных  и 
финансовых  бюджетов  на  планируемый  период,  проведению  сценарного  анализа,  корректировке 
системы  бюджетирования  по  результатам  анализа  её  соответствия  потребностям  организации  и 
реальным условиям. 
Бюджетирование  как  система  финансовых  рычагов,  типовых  процедур  и  механизмов  проведения 
финансовой  политики  является  частью  общей  системы  управления  организацией.  Работники, 
вовлекаемые  в  процесс  бюджетирования,  имеют  разные  специальности  и  представляют  разные 
подразделения  –  финансово-экономические  отделы,  службы  снабжения  и  сбыта,  производственные 
участки  и  склады,  дистрибьюторские  структуры  и  точки  розничной  торговли  [2].  Всё  это 
свидетельствует  о  том,  что  на  средних  и  крупных  фирмах  бюджетный  процесс  нуждается  в  особой 
организации,  включающей  специальные  органы  управления,  чётко  определённые  функции  и 
полномочия  участников  процесса,  правила  обмена  информацией,  формализованные  процедуры 
взаимодействия.  Поэтому  обязательным  условием  начала  работ  по  постановке  системы 
бюджетирования  считается  разработанная  и  утверждённая  организационная  структура,  которая  даёт 
представление  об  основных  направлениях  деятельности,  соотношении  уровней  управления  и 
функциональных  областей  организации  [3].  Организационная  структура  не  только  является  схемой  с 
указанием  подразделений  и  взаимосвязей,  но  и  отражает  логику  функционирования  организации  и 
служит  достижению  стратегических  целей  её  развития  в  соответствии  с  финансовой  политикой.  Она 
отражает  распределение  ответственности  по  выполняемым  производственным  и  управленческим 
функциям. Поэтому организационная структура фирмы является её организационной моделью. 
Мы считаем, что по мере необходимости организационная структура может дополняться кадровой 
структурой  работников,  задействованных  в  системе  бюджетирования.  Потребность  в  разработке 
структуры  работников  бюджетирования  зависит  от  размеров  организации.  Если  небольшие 
предприятия  обходятся  вовлечением  в  процессы  бюджетного  планирования  нескольких  сотрудников, 
например,  менеджера,  бухгалтера,  продавца,  снабженца;  то  в  деятельности  крупной  фирмы  для 
организации  и  управления  бюджетным  процессом  может  потребоваться  бюджетный  комитет, 
возглавляемый представителем высшего  руководства.  Таким  представителем может  являться  главный 
экономист или финансовый директор. В состав бюджетного комитета могут включаться руководители 
всех функциональных подразделений организации, а также менеджер, отвечающий за бюджетирование 
[4]. Им может быть опытный специалист в области финансов и управленческого учёта. 
При  организации  финансовой  политики  в  системе  бюджетирования  всех  сотрудников, 
задействованных в бюджетном процессе, можно группировать по типам (рисунок 1): 
 
 
Рисунок 1 -  Финансовая политика построения бюджета сверху вниз (top-down) 
 

 
администратор – финансовый специалист, работающий в головном офисе и отвечающий за весь 
бюджетный процесс на уровне организации в целом; 
Администратор – финансовый специалист, работающий в 
головном офисе и отвечающий за весь бюджетный процесс на 
уровне организации в целом 
Консолидатор – финансовый 
или функциональный 
специалист, отвечающий за 
бюджетирование на уровне 
функционального 
подразделения или 
региональной структуры 
Планировщик – 
рядовой сотрудник, ведущий 
отдельный участок учёта и 
планирования в одном из финансово-
экономических или функциональных 
подразделений 

ISSN 2224-5294                                                                                        Серия общественных и гуманитарных наук. № 3. 2015  
 
 
191 

 
консолидатор – финансовый или функциональный специалист, отвечающий за бюджетирование 
на уровне функционального подразделения или региональной структуры; 

 
планировщик – рядовой сотрудник, ведущий отдельный участок учёта и планирования в одном 
из финансово-экономических или функциональных подразделений. 
Взаимоотношения  между  сотрудниками,  вовлечёнными  в  процесс  бюджетирования,  можно 
выстроить  в  иерархическом  порядке  в  соответствии  с  организационной  структурой  фирмы,  а 
финансовая  политика  составления  бюджета  в  такой  иерархической  среде  может  строиться  на  основе 
двух основных подходов – сверху вниз, снизу вверх, а также в их комбинации. 
Политика построения бюджета сверху вниз (top-down) предполагает составление бюджета исходя 
из  целевых  параметров,  намеченных  руководством  организации.  За  достижение  установленных 
показателей в этом случае отвечают руководители нижестоящих звеньев, которые зачастую не имеют 
полного представления, на основании чего сформированы эти показатели. 
Обратный подход в политике построения бюджета снизу вверх (bottom-up), заключается в том, что 
подразделения  сами  формируют  свои  планы  и  передают  их  вышестоящему  руководству,  на  основе 
которых руководство определяет финансовые цели всей организации (рисунок 2). 
При  комбинированном  подходе  сначала  определяют  общие  цели,  вытекающие  из  стратегии 
организации и рыночных прогнозов по принципу сверху вниз, а затем составляют реальный бюджет по 
принципу  снизу  вверх.  Необходимость  комбинированного  подхода  в  политике  составления  бюджета 
вызвана тем, что на практике бюджет, построенный снизу вверх, редко одобряют с первого раза, так как 
низовые звенья могут не учесть информацию, которой располагает высшее руководство [5]. Например, 
они могут не знать о стратегии фирмы, предполагаемой экономической ситуации, возникновении новых 
или  прекращении  выпуска  старых  видов  продукции  и  т.  д.  Поэтому  многие  организации  применяют 
комбинированный подход. 
 
 
Рисунок 2 -  Обратный подход в политике построения бюджета снизу вверх (bottom-up) 
 
Важным для проведения финансовой политики бюджетирования является психологический фактор, 
выраженный  в  мобилизирующей  функции  бюджета  и  его  роли  в  мотивации  персонала.  В  этой  связи 
Дуглас  Мак-Грегор  выделяет  две  модели  поведения  менеджеров  в  процессе  иерархического 
составления  бюджета.  Согласно  авторитарной  модели  X,  большинство  сотрудников  –  люди 
безынициативные,  пассивно  относящиеся  к  своей  работе  и  не  желающие  брать  на  себя  какую-либо 
ответственность.  В  этом  случае  высшее  руководство  применяет  авторитарные  методы,  практику 
прямых указаний и контроля, а бюджет можно считать «навязанным сверху». Противоположная модель 
Y  –  предполагает,  что  сотрудники  организации  занимают  активную  жизненную  позицию  и  не  боятся 
ответственности. В этом случае действует другой принцип – чем больше менеджеры будут участвовать 
в формировании бюджета, тем в большей степени он окажется обоснованным и выполненным. 
Бюджет, как и любой план, должен быть достаточно напряжённым, а чтобы побудить менеджеров 
к выполнению напряжённого бюджета по модели Y, личные выгоды сотрудников должны быть увязаны 
с  достигнутыми  результатами.  Такая  политика  связана  с  вопросами  мотивации.  О  механизмах 
Администратор – финансовый 
специалист, работающий в 
головном офисе и отвечающий за 
весь бюджетный процесс на уровне 
организации в целом 
Консолидатор – финансовый или 
функциональный специалист, 
отвечающий за бюджетирование на 
уровне функционального 
подразделения или региональной 
структуры 
Планировщик –  
рядовой сотрудник, ведущий 
отдельный участок учёта и 
планирования в одном из финансово-
экономических или функциональных 
подразделений 

Известия Национальной академии наук Республики Казахстан  
 
 
   
192  
мотивации  персонала  к  труду  будет  сказано  в  разделе  «Анализ  финансовой  политики  в  управлении 
трудовыми ресурсами». 
Следует  учёсть,  что  для  достижения  успеха  в  бизнесе  бюджет  не  должен  быть  чрезмерно 
завышенным  или  слишком  простым.  Обе  крайности  малоэффективны.  Если  бюджет  будет  слишком 
прост  для  исполнения,  то  сотрудникам  не  потребуется  использовать  все  свои  потенциальные 
возможности,  хотя  план,  конечно  же,  будет  выполнен  и  даже  перевыполнен,  а  если  бюджетные 
показатели  будут  слишком  завышены,  то  такой  бюджет  будет  игнорироваться  как  желаемая,  но  явно 
недостижимая цель. 
Создание системы бюджетирования должно начинаться с определения объектов бюджетирования 
организации,  по  которым  будут  вестись  планирование,  учёт,  анализ  бюджетов  и  контроль  над  их 
исполнением.  Объектами  бюджетирования  могут  быть  структурные  подразделения  организации, 
центры финансовой ответственности, направления бизнеса и бизнес-процессы, отдельные проекты [6]. 
В качестве совершенствования финансовой политики на предприятии мы так же предлагаем, финансовую 
структуру,  которая    формируется  выделением  центров  финансовой  ответственности  в  качестве  объектов 
бюджетирования.  Центр  финансовой  ответственности  (далее  ЦФО)  –  это  структурное  подразделение  или 
множество  подразделений,  осуществляющих  определённый  набор  хозяйственных  операций,  оказывающих 
непосредственное  воздействие  на  доходы  и  расходы  от  этих  операций  и  отвечающих  за  реализацию 
поставленных  перед  ними  целей,  соблюдение  уровней  расходов  в  пределах  установленных  лимитов  и 
достижение определённого финансового результата их деятельности. 
Выделение ЦФО  возможно  по  нескольким  признакам:  по  сферам  ответственности,  по  продуктам 
производства  и  их  группам,  по  клиентам,  по  центрам  дохода,  центрам  затрат,  центрам  прибыли, 
центрам инвестиций (рисунок 3). 
Центр  дохода  –  центр  финансовой  ответственности,  руководитель  которого  в  пределах 
выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий варьировать 
ценами и ограничен в расходовании средств (в рамках бюджета). 
Центр затрат – центр финансовой ответственности, руководитель которого отвечает за выполнение 
своих  функций  в  пределах  установленного  бюджета  расходов  [7].  Обычно  такие  подразделения 
обеспечивают  поддержку  и  обслуживание  функций  организации  и  непосредственно  не  выходят  на 
финансовый  результат,  не  приносят  прибыль,  а  лишь  могут  способствовать  росту  прибыльности 
организации выполнением функций данного центра затрат и экономией расходов. 
Возможно  выделение  центров  маржинального  дохода,  т. е.  центров финансовой  ответственности, 
руководители  которых  отвечают  за  маржинальный  доход  по  своему  направлению  деятельности, 
отдельному бизнесу или отдельному продукту и т. п. 
Центр  прибыли  –  центр  финансовой  ответственности,  по  которому  может  быть  рассчитан 
финансовый  результат  [8].  Руководитель  такого  центра  нацелен  на  максимизацию  прибыли, 
рентабельности и для достижения этой цели может варьировать продажными ценами и затратами. Как 
правило, центром прибыли является организация в целом или дочерние предприятия. 
Центр  инвестиций  –  центр  финансовой  ответственности,  результаты  деятельности  которого 
оцениваются на основании показателей эффективности использования активов. 
 
 
Рисунок 3 - Финансовая структура формируемая выделением центров финансовой ответственности (ЦФО) в 
качестве объектов бюджетирования. 
Иногда  выделяют  венчур-центры  –  подразделения,  внедряющие  новые  виды  бизнеса.  Эти  новые 
виды бизнеса на начальном этапе могут не окупать расходов по их инвестированию. Они организуются 
ЦФО 
(центр финансовой 
ответственности) 
по сферам 
ответственности  
по продуктам 
производства и их 
группам 
по клиентам 
по центрам дохода 
по центрам затрат  
по центрам прибыли 
по центрам инвестиций 

ISSN 2224-5294                                                                                        Серия общественных и гуманитарных наук. № 3. 2015  
 
 
193 
на  основе  защищённого  бизнес-плана  нового  направления  деятельности.  Защищённый  бизнес-план 
предполагает возможности компенсирования убытков нового, пока ещё не окупающегося вида бизнеса 
за счёт прибыли других подразделений организации. 
ЦФО могут создаваться: 

 
из одного подразделения; 

 
объединением нескольких подразделений, когда экономически нецелесообразно проектировать 
затраты  каждого  подразделения  в  отдельности.  Руководитель  такого  ЦФО  несёт  ответственность  за 
результаты деятельности всех подразделений данного центра; 

 
выделением  из  одного  подразделения  нескольких  ЦФО  с  индивидуальной  ответственностью 
руководителей каждого из центров в отдельности. 
Помимо  состава  и  структуры  неотъемлемым  элементом  ЦФО  являются  механизмы  их 
взаимодействия,  включая:  трансфертные  (внутрифирменные)  цены  (transfer  prices),  используемые  при 
обмене  товарами  между  подразделениями  организации;  корпоративные  налоги,  внутреннее 
кредитование,  общие  капиталовложения,  разрешение  конфликтов  (арбитраж).  Выбор  механизмов 
взаимодействия ЦФО определяется стратегией развития организации и зависит от таких факторов, как 
характер  взаимоотношений  между  ЦФО  [9],  уровень  вертикальной  интегрированности  отдельных 
центров, степень централизации финансовых потоков. 
Процесс  разработки  операционных  бюджетов  включает  такие  этапы,  как  определение  форматов 
бюджетных  документов,  разработка  аналитического  учёта  бюджетных  данных  и  постатейного 
регламента бюджетов, установление процедур подготовки и принятия бюджетов [10]. 
Общая  структура  операционных  бюджетов  зависит  от  набора  объектов  бюджетирования, 
положенных  в  основу  системы,  и  может  включать  соответственно  бюджеты  бизнес-направлений, 
подразделений, бюджеты центров финансовой ответственности, бюджеты бизнес-процессов, бюджеты 
проектов. 
Независимо  от  выбора  объектов  бюджетирования  общая  схема  формирования  операционных 
бюджетов  достаточно  типична  и  представляет  собой  совокупность  следующих  бюджетов  и 
взаимосвязей между ними: бюджет продаж, бюджет производственных запасов, бюджет прямых затрат 
на материалы, бюджет производственных накладных расходов, бюджет прямых затрат на оплату труда, 
бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджеты доходов и расходов. 
Финансовые  бюджеты  –  это  консолидированные  бюджеты  организации.  Они  составляются  по 
организации в целом или по центрам прибыли. 
В  отличие  от  операционных  бюджетов,  финансовые  бюджеты  имеют  стандартные  форматы. 
Финансовыми бюджетами организации являются: 

 
бюджет  движения  денежных  средств  (кассовый  бюджет),  определяющий  денежные  потоки 
организации и позволяющий управлять её платежеспособностью; 

 
бюджет доходов и расходов (прибылей и убытков), устанавливающий соотношение доходов и 
расходов организации, отражающий источники и объём полученной прибыли и дающий возможность 
управлять рентабельностью организации; 

 
бюджет  баланса  (прогнозный  баланс),  отражающий  стоимость  активов  организации  и 
источники их финансирования, с его помощью организация управляет своей стоимостью. 
В процессе моделирования финансового бюджета разрабатывают формат документов, определяют 
перечень необходимых первичных документов и уточняют временный регламент составления бюджета, 
разрабатывают  схему  консолидации  операционных  бюджетов  в  финансовый,  определяют 
ответственность лиц за составление бюджета, собирают и обрабатывают информацию. 
Таким образом, проведение первых двух этапов постановки системы бюджетирования организации 
–  формирование  модели  финансовой  структуры  и  структуры  бюджетов  –  является  основой  для 
проведения финансовой политики как на этапе создания системы бюджетирования, так и в процессе её 
функционирования. 
 
ЛИТЕРАТУРА 
 
[1] Аюшиев А.Д. Финансы предприятия: Учебное пособие. / А.Д.Аюшиев. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2010.  
[2] Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. / Л.П.Владимирова. – 
М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2011 
[3] Сапарбаева Ж.А. Информационная база финансового анализа предприятиях // Банки Казахстана, №3, 2012. 
[4] Дуйсенбаев К.Ш. Анализ финансовой отчетности: Учебник. -Алматы: Экономика, 2009.- 366с 

Известия Национальной академии наук Республики Казахстан  
 
 
   
194  
[5]  Радионова  В.М.,  Федотова  М.А.  Финансовая  устойчивость  предприятия  в  условиях  инфляции.  –М.:  Изд-во 
«Перспектива», 2005. 
[6]  Ковалев  В.В.  Финансовый  анализ:  Управление  капиталом.  Выбор  инвестиций.  Анализ  отчетности.  —  М.: 
Финансы и статистика, 2005. 
[7] Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа.-М.: ИНФРАМ, 2001. 
[8] Бланк И.А.  Управление финансовой стабилизацией предприятия. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2003.- 496с. 
[9] Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 785 с. 
[10] Бригхэм Ю., Эрхардт М . Финансовый менеджмент. 10 изд. / Пер. с англ. Под ред. к.э.н. Е.А.Дорофеева – СПб.: 
Питер, 2006. С. 246. 
[11] Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 240 с. 
[12]  Финансы  предприятий.  Менеджмент  и  анализ  2-е  изд.,  испр.и  доп.;  Шеремет  А.Д.,  Ионова  А.Ф.;  Инфра-М; 
2008 г.;  479 стр. 
 
REFERENCES 
 
[1] AD Ayushiev Finance companies: Textbook., A.D.Ayushiev., Irkutsk: Izd ISEA 2010. (in Russ.). 
[2]  Vladimirov  LP.,  Forecasting  and  planning  in  market  conditions:  Textbook.,  L.P.Vladimirova.,  M  .:  Publishing  House 
"Dashkov i K", 2011. (in Russ.). 
[3] JA Saparbaeva, Information base of financial analysis companies, Banks of Kazakhstan, №3, 2012. (in Russ.). 
[4] KS Duisenbaev, Financial Statement Analysis: A Textbook., Almaty: Economy, 2009.- 366s. (in Russ.). 
[5]  Radionova  VM,  Fedotov  MA  Financial  stability  of  the  enterprise  in  terms  of  inflation.  -M  .: Publishing  House  of  the 
"Perspective", 2005. (in Russ.). 
[6]  Kovalev  VV,  Financial  Analysis:  Money  Management.,  The  choice  of  investments.,  Analysis  reporting.,  M  .:  Finance 
and Statistics, 2005. (in Russ.). 
[7] Sheremet AD, Saifullin RS Methodology financial analiza., M .: INFRA, 2001. (in Russ.). 
[8] Form IA, Management of financial stabilization of the enterprise., Kiev: Nika Center, Elga, 2003.- 496s. (in Russ.). 
[9] R. Braley, S. Myers Principles of Corporate Finance., M .: ZAO "Olympus-Business", 2005. 785 p. (in Russ.). 
[10] J. Brigham, Ehrhardt M., Financial management., 10th ed. Per. from English. Ed. Ph.D. E.A.Dorofeeva, SPb .: Peter, 
2006. 246 pp. (in Russ.). 
[11] AI Panov Strategic Management: A Handbook. manual for schools., M .: UNITY-DANA, 2002. - 240 p. (in Russ.). 
[12] Finance businesses., Management and Analysis, 2nd ed., Ispr.i additiona .; Sheremet AD, AF Ionova., Infra-M; 2008, 
479 p. (in Russ.). 

жүктеу/скачать 5,06 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: