Международная Академия Бизнеса материалы VI международной студенческой научно-практической конференции «Молодые акулы бизнеса»

258
ционного предпринимательства на территории 
Приморского  края.  Бизнес  –  инкубатор  –  это 
удобное  офисное  помещение  в  центре  горо-
да,  50  рабочих  мест  с  доступом  к  Интернету, 
площадка  для  организации  семинаров  и  тре-
нингов,  место  встречи  бизнеса  и  инвестиций. 
На  площадке  Бизнес  –  инкубатора  студенты 
реализуют собственные творческие проекты и 
идеи, или встраиваются в действующие коман-
ды проектов, в том числе инновационных [3].
Студенты  Дальневосточного  федерально-
го  университета  успешно  проходят  конкурс-
ные  отборы  на  получение  престижных  сти-
пендиальных  программ,  таких  как  именные 
стипендии  Президента  и  Правительства  РФ, 
стипендия  Оксфордского  Российского  Фонда, 
стипендии  Туманова  и  Маслюкова,  стипендия 
BritishPetroleum.  Стипендиатами  Губернатора 
Приморского края ежегодно становятся более 
700  студентов  Дальневосточного  федерально-
го  университета.  Для  мотивации  студенческой 
деятельности  учреждены  специальные  вну-
тривузовские  стипендии:  за  особые  заслуги  в 
общественной,  научной,  спортивной  и  твор-
ческой деятельности,  за особые заслуги перед 
университетом,  ежегодная  премия  «Аякс»  для 
особо отличившихся за год студентов. 
Университет  организует  множество  меро-
приятий различной направленности: конкурсы, 
брифинги,  круглые  столы,  спортивные  меро-
приятия,  конференции,  школы,  выездные  тре-
нинги-семинары, мастер-классы, литературные 
вечера,  интеллектуальные  игры,  молодежные 
саммиты,  открытые  лекции  иностранных  спе-
циалистов и ученых. Все эти мероприятия име-
ют своей целью развитие личностных качеств 
студентов,  необходимых  для  эффективной  де-
ятельности  в  различных  профессиональных 
сферах.
Немаловажным фактором развития студен-
ческого потенциала является допуск молодежи 
к  принятию  важных  решений  на  уровне  вла-
сти  университета.  Отличительная  особенность 
Дальневосточного федерального университета 
– студенческое самоуправление и возможность 
молодежи самим определять свое будущее.
Социально активные студенты, получая об-
разование,  осуществляют  инвестиции  в  соб-
ственный человеческий капитал, чтобы не про-
сто получить диплом, а в будущем стать успеш-
ными  и  предприимчивыми.  В  данном  случае 
имеется в виду как сама по себе предпринима-
тельская  деятельность,  так  и  особое  качество, 
позволяющее  молодому  человеку  генериро-
вать и воплощать в жизнь идеи, не останавли-
ваться на достигнутом и постоянно пробовать 
себя в новом и нестандартном деле. Предпри-
имчивость – это образ мысли, который избав-
ляет человека от необходимости безмерно тру-
диться  и  дает  возможность  извлекать  выгоду 
из любой сложившейся ситуации. Независимо 
от  того,  свяжет  ли  будущий  специалист  свою 
жизнь с предпринимательством или попытает-
ся себя реализовать в любой другой трудовой 
деятельности,  предприимчивость  обязательно 
должна входить в перечень его личных качеств.
На  протяжении  всего  периода  обучения  в 
высшем  учебном  заведении,  авторы  данного 
доклада,  осознавая  важность  формирования 
и  накопления  человеческого  капитала,  явля-
ются представителями наиболее активной мо-
лодежи  ВУЗа  и  города.  Выявив  необходимые 
качества  для  успешного  выполнения  профес-
сиональной  деятельности  в  будущем,  авторы 
определили  для  себя  основные  направления 
работы: 
1.  руководство 
Студенческим 
пресс-
центром.  Позволяет  выработать  в  себе 
коммуникативные,  аналитические,  ора-
торские, управленческие и организатор-
ские навыки,  обучиться грамотному из-
ложению  своих  мыслей  и  творческому 
подходу;
2.  руководство  и  активная  деятельность  в 
Корпусе  волонтеров  при  Администра-
ции  города.  Позволяет  выработать  в 
себе такие качества, как ответственность, 
коммуникабельность,  милосердие,  вни-
мательное  отношение  к  окружающим, 
способность  работать  в  команде,  стрес-
соустойчивость, мобильность и высокую 
адаптивность к новым условиям; 
3.  участие в деятельности Студенческого на-
учного общества. Организация и участие 
в  различных  всероссийских  и  междуна-
родных  конференциях,  круглых  столах, 
брифингах,  интеллектуальных  конкурсах 
и  тематических  летних  лагерях  с  эконо-
мическим  уклоном  позволяет  развивать 
организаторские  и  аналитические  спо-
собности,  целеустремленность  и  дисци-
плину,  умение  принимать  самостоятель-
ные решения и нести ответственность за 
их исполнение;
4.  активная  деятельность  в  Студенческом 
совете.  Творческие  выступления  и  уча-
стие  в  студенческих  концертах  позво-
ляют развивать в себе навыки актерского 
мастерства,  оригинальность  и  нестан-
дартное  мышление,  общительность  и 
легкость в завязывании новых контактов, 
раскрывают творческий потенциал.
Пройдя обучение в Центре по профилактике 
деструктивных воздействий и Школе лидерства 
Дальневосточного  федерального  университе-
та,  Приморском  краевом  институте  развития 

259
образования, авторы разработали и применя-
ют тренинговую программу с целью передачи 
собственного  позитивного  опыта  и  раскрытия 
потенциала  сверстников  (студентов,  школьни-
ков  старших  классов,  добровольцев  Корпуса 
волонтеров).
Программа состоит из 5 тренингов различ-
ной направленности:
1.  семинар-тренинг «На краю стою». Цель: 
развеять  мифы  и  неверные  представле-
ния  о  наркотиках  в  молодежной  среде, 
донести  наиболее  достоверную  инфор-
мацию  о  механизмах  и  особенностях 
воздействия  наркотиков  на  организм 
человека и подростков в частности, свя-
занные  с  неспособностью  сказать  «нет» 
в  ситуациях  рискованного  поведения, 
сформировать  ценностное  отношение  к 
своему здоровью;
2.  программа  по  профилактике  курения 
«Nosmoking  –  Бросаем  курить  вместе!». 
Цель: развеять мифы и ответить на часто 
задаваемые  вопросы  о  курении,  доне-
сти информацию о губительных послед-
ствиях  курения  до  еще  не  курящих  лю-
дей,  с  целью  сформировать  негативное 
отношение к курению. Призвать курящих 
и попытаться убедить фактами, статисти-
кой  и  другими  способами  отказаться  от 
пагубной привычки;
3.  обучающий  тренинг  для  волонтеров 
«Кто, если не мы?». Цель: обучить участ-
ников тренинга формам и методам про-
ведения  семинаров-тренингов  по  про-
филактике  социально-значимых  заболе-
ваний,  обучить  навыкам  групповой  ра-
боты,  тренировать  навыки  применения 
интерактивных методов;
4.  тренинг на проверку способностей при-
нятия правильных решений и личной от-
ветственности,  коммуникации  в  группе 
«Затерянный в джунглях». Цель: тренинг 
для  студентов  специальности  «Менед-
жмент  организации»,  направленный  на 
тренировку  навыков  принятия  решений 
в различных ситуациях, умения работать 
самостоятельно и в команде;
5.  тренинг  «Моя  карьера».  Цель:  ознако-
мить с миром профессий региона и с от-
дельными  представителями  региональ-
ных работодателей, представить возмож-
ности построения профессиональной ка-
рьеры выпускниками ВУЗа в зависимости 
от полученной специальности и региона, 
показать возможности и дать навыки для 
создания  плана  дальнейшего  развития 
для выстраивания выбранной карьеры.
Из  всего  вышесказанного  следует,  что  по-
стоянное  развитие  –  залог  успешной  карьеры 
молодого  специалиста.  Принимая  это  во  вни-
мание,  авторы  данного  доклада  обозначают 
новые  направления  своей  деятельности  для 
повышения  личной  эффективности  и  полно-
ценного  формирования  своего  человеческого 
капитала.  Формирование  навыков  предпри-
имчивости, финансовой грамотности и реали-
зации собственных проектов – это следующая 
ступень  развития  личных  качеств.  Участие  в 
конкурсах на получение грантов решает выше-
перечисленные задачи, а также дает неоцени-
мый  опыт  и  значительные  преимущества  при 
построении карьеры. 
Источники: 
1.  Сотников, С.И. Конкурентоспособность рынка труда: генезис социально-экономического со-
держания. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» № 2, 2006. [Электронный ресурс]. 
URL: http://www.mavriz.ru/ (дата обращения: 17.12.2012).
2.  Мазин, А.Л., Раева Т.В. Внутрифирменный человеческий капитал: факторы его наращивания. 
Журнал «Человек и труд» № 11, 2006. [Электронный ресурс]. URL: http://chelt.ru (дата обра-
щения: 17.12.2012).
3.  Дальневосточный федеральный университет: [сайт]. URL: http://oldnew.dvfu.ru (дата обраще-
ния: 17.12.2012)

260
Мотивация персонала на базе KPI
В  динамично  развивающийся  экономике, 
где  рынок  заполнен  разнообразнымитовара-
ми,  услугами  и  технологиями,  растет  потреб-
ность в сертифицированных специалистах. Тем 
самым  спрос  из  товаров,  услуг  и  технологий 
плавно переходит в область человеческих ре-
сурсов. На первый план выдвигается спрос на 
профессионалов, которые могут выполнять ра-
боту качественно. Что же позволяет не только 
удержать,  но  и  привлечь  новых  талантливых 
специалистов в компании? 
Мотивация персонала – одно из самых слож-
ных направлений деятельности управленцев, а 
умение правильно мотивировать подчиненных 
– большое искусство, требующее необходимых 
навыков и умений. Чаще всего, компании, в ко-
торых  управленцы  овладели  этим  искусством, 
занимают лидирующие позиции на рынке. Для 
эффективной работы механизма разрабатыва-
ется слаженная модель мотивации персонала, 
в  которой  каждый  индивидуум  работает  для 
достижения личных и общих целей. 
Модель  мотивации  управления  персона-
лом считается эффективной только тогда, когда 
она разработана правильно и используется на 
практике. 
В  настоящее  время  одной  из  инновацион-
ных систем мотивации персонала является KPI 
(KeyPerformanceIndicators),  которая  основана 
на  получении  денежного  вознаграждения  пу-
тем результатов и  решений поставленных за-
дач.  Термин  KPI  не  имеет  достаточно  точного 
перевода на русский язык, чаще всего исполь-
зуют  перевод  «ключевые  показатели  эффек-
тивности»  (КПЭ) [1].  
KPI – это система показателей, используемая 
для достижения главных целей любого бизне-
са,  таких  как  привлечение  и  удержание  кли-
ентов,  роста  профессионализма  сотрудников, 
увеличение дохода и уменьшение затрат.
В  60–70-х  гг.  XX  вв.  в  США  появи-
лась  методика  «управления  по  целям»  
(ManagementbyObjectives), основоположником 
которой  стал  Питер  Друкер  –  американский 
ученый, экономист, публицист, педагог, один из 
самых влиятельных теоретиков ХХ века [2]. 
В  основу  этой  методики  легла  оценка  лич-
ных достижений сотрудника с акцентом на ре-
зультаты выполненной работы за n-ое количе-
ство времени. 
В  80-  х  гг.  ХХ  века  была  создана  методика 
«Performancemanagement»  или  система  KPI. 
Теперь  же  система  направлена  не  только  на 
результат, но и на то, как он был достигнут, то 
есть  оценку  личностных  качеств  сотрудника. 
Здесь прослеживается отличие от MBO, в том, 
что  существует  обратная  связь  с  сотрудником 
компании.  Работа  по  KPI  позволяет  понимать 
работникам, что нужно делать, чтобы быть эф-
фективным. Это не только объем  выполненной 
работы за единицу времени, но и польза, полу-
ченная компанией от деятельности сотрудника.  
На основе заслуг деятельности сотрудника, ру-
ководство компании может разрабатывать по-
ощрительную  тактику  в  виде  вознаграждений 
и премий [3].
В отличие от старой, система KPI дает четкое 
представление:
 ▪ Оценки достижения результатов.
 ▪ Проведения обратной связи.
 ▪ Оценки выполнения задач, необходимых 
для достижения целей.
 ▪ Оценки незапланированных задач.
Жизнедеятельность  человека  обусловлена 
реально существующими потребностями. Чем 
выше потребности человека, тем более он за-
интересован  в  личном  росте.  При  мотивации 
на базе KPI рабочий сам определяет меру сво-
их  возможностей  от  желаний  и  внутренней  и 
внешней  среды  компании.  Мотив  труда  воз-
никает в том случае, когда труд является един-
ственным источником получения блага. Вслед-
ствие чего раскрываются все грани потенциала 
человека, и происходит четкое разделение по 
свойствам, которые влияют на деятельность в 
целом.    Из  модели  Портера-Лоуренса  извест-
но,  что  уровень  приложенных  усилий  опре-
деляется  ценностью  вознаграждения,  а  также 
степенью уверенности в том, что данный уро-
вень усилий повлечет за собой определённый 
уровень вознаграждения. 
Для  начала  необходимо  провести  диагно-
стику компании, взвесить все слабые и сильные 
стороны, которые имеются на данный момент. 
Это похоже на диагностику машины, когда вы 
проверяете,  как  работает  каждый  механизмы 
машины и где нужно починить, подтянуть, по-
менять и т. д.  То есть, нужно оценить существу-
ющую взаимосвязь между сотрудниками, отде-
лами, офисами региона и целой страны. И на 
этом этапе выбрать цели и стратегии компании 
в долгосрочном порядке. 
Курманбай С.Ж.
МАБ, Магистратура «Менеджмент»,  
1 курс, г. Алматы
Научный руководитель:
Залучёнова О.М., к.э.н., доцент

261
Следующим логическим этапом будет опре-
деление места проведения мотивации на базе 
KPI,  возможно  это  будет,  один  отдел,  филиал 
или  сеть  в  отдельно  взятой  стране.  Создание 
группы людей, которые будут руководить про-
цессом  внутри  проекта,  установление  сроков 
реализации (достижение определенных целей 
в установленный срок), какие промежуточные 
результаты должны быть достигнуты и способы 
поощрения сотрудников. 
Третьим  этапом  будет  формальное  опре-
деление цели топ-менеджеров с директорами 
компании,  а  также  с  сотрудниками.  Составить 
четкое  сопоставление  целей  с  задачами  каж-
дого сотрудника, способами их осуществления. 
После  того,  как  прошло  обсуждение  биз-
нес-процессов каждого сотрудника,  были за-
креплены  все  задачи,  идет  распределение 
матрицы  ответственности  сотрудника.  В  этом 
промежутке  происходит  детализация  целей 
до  процессов,  определение  показателей  для 
оценки результатов работы. И это будет назы-
ваться четвертым этапом на пути к целям. 
На пятом будет измерение показателей. Ру-
ководителями  проводятся  сбор  информации, 
предварительный  расчет  показателей,  оценка 
значений,  определяются  целевые  значения  с 
учетом стратегии бизнеса. 
На  предпоследнем  этапе  идет  внедрение 
системы в компанию:
 ▪ Установка значений показателей.
 ▪ Разработка  системы  вознаграждений, 
премий, поощрений.
 ▪ Ежемесячный  (возможно,  ежекварталь-
ный, ежегодный) перерасчёт заработной 
платы на основе разработанной системы, 
которые  основываются  на  предыдущих 
периодах.
 ▪ Создание  четкого  представления  у  со-
трудников  о  целях  и  работе  системы  в 
целом.
На последнем этапе можно вносить измене-
ния, главное уведомлять о них персонал ком-
пании. Сформировать четкое представление о 
том, как работает и зачем это нужно каждому 
сотруднику, чтобы видеть все плюсы и минусы 
KPI.
Важна  доступность  используемых  показа-
телей  для  персонала,  чтобы  они  четко  пони-
мали,  как  оценивается  их  работа  в  целом  и  к 
чему  нужно  стремиться.  Если  каждый  сотруд-
ник  будет  сконцентрирован  только  на  своем 
коротком промежутке работы, то не будет по-
нимания отражения своей деятельности на эф-
фективности работы всей компании. Весомым 
плюсом KPI является то, что каждый сотрудник 
понимает,  как  нужно  работать  для  получения 
эффективности.  Как  исполнить  проект  за  по-
ставленный  срок,  объединить  все  процессы 
организации  в  конкретную  цель,  то  есть  все 
сотрудники как бы говорят на оценке грейдов 
компании.
Важным является само понимание этой си-
стемы и всех процессов руководством компа-
нии.  Важным  условием  является  осведомлен-
ность каждого сотрудника о том, что происхо-
дит в компании. Если одни будут делать анализ 
по работе департамента, а другие в это время 
презентовать  свои  предложения  по  повыше-
нию  эффективности  всего  филиала,  без  учета 
аналитики,  произойдёт  расхождение  между 
целями и процессами.
После всех этапов важно определить систе-
му  измерения  эффективности  в  бизнес-про-
цессах.  Без  этого  вся  система  будет  являться 
бесполезным действием во времени. В данном 
моменте  учитываются  все  тонкости  бизнеса  и 
вносится пробная версия для работы. 
Как же данная система внесет вклад в рабо-
ту компании? Во-первых, сотрудники компании 
будут  четко  представлять  взаимосвязь  своей 
деятельности  на  работу  всей  компании.  Во-
вторых, будут установлены нормы результатив-
ности  в  числовом  эквиваленте.  В-третьих,  эта 
система  будет  давать  стимул  для  работников, 
учитывая  потребности  каждого.  Тем  самым, 
применяя  материальные  и  нематериальные 
способы поощрения, мы можем иметь четкое 
представление,  что  стимулирует  сотрудников 
на высокие результаты.
Источники: 
1.  [http://ru.wikipedia.org/wiki/ Ключевые показатели эффективности]. 
2.  [http://ru.wikipedia.org/wiki/ Друкер Питер Фердинанд]. 
3.  Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — 
Эксмо, 2010. — 160 с. 

262
Новые технологии в управлении рисками  
и методы их снижения
Неопределенность - является одной главных 
составляющих  хозяйственной  деятельности  и 
лежит в основе всех экономических решений.  
Неопределенностью называется риск сконцен-
трированный  как  на  положительный,  так  и  на 
отрицательный результат. 
Риск  рассматривается  как  атрибутивная 
общесоциологическая  характеристика  любого 
вида  целесообразной  деятельности  человека, 
осуществляемой  в  условиях  ресурсных  огра-
ничений  и  наличия  возможности  выбора  оп-
тимального  способа  достижения  осознанных 
целей в условиях информационной неопреде-
ленности [1].
Главным  прорывом  в  управлении  рисками 
стала  «Концепция  управления  Mitre»  данная 
компания  предоставила  миру  собственный 
метод  снижения.  Организация  Mitre  создала 
абсолютно новую и простейшею систему «Risk 
Matrix»[2]. Данная программа основывается на 
4  основных  методах  управления  рисками,  но 
интерпретированных  по-новому,  а  также  на 
трех стандартах:
 ▪ США NIST 800-30;
 ▪ Германского BSI.
 ▪ Британского BS 7799 (ISO 17799).
Данная  концепция  осуществляется  по  5 
уровням,  что  способствует  выявлению  сим-
птомов  зарождения  рисков  на  каждом  уров-
не  зрелости  компании.  В  соответствии  свыше 
изложенным  Carnegie  Mellon  University  была 
предложена  данная  система  выявления  при-
знаков риска. 
На первом уровне руководство не ставится 
в  известность.  Сотрудники  принимают  реше-
ния по собственной инициативе, определяя что 
именно будет лучше для компании, а что хуже. 
Сотрудники  хаотично  действуют  под  свою  от-
ветственность, стремясь стабилизировать ситуа-
цию в компании. 
На  втором  уровне  обычно  угроза  выявля-
ется  сама  по  себе,  предотвращая  последствия 
посредством комплекса мер сложившихся из-за 
повторяемости организационных  процессов. 
На  третьем  уровне  целесообразно  следо-
вать  наработанной  программе  управления  ри-
сками,  т.е.  использования  основных    методов 
Составлено автором на основе источника [3].
Таблица 1. Уровни зрелости организации
Мухортова В.Е.
МАБ, «Экономика»,  
4 курс, г.Алматы
Научный руководитель:
Досалиев Б.А., к.э.н.
№ Уровень
Признаки
1
Анархия
Каждый сотрудник принимает решение
Отсутствие прогноза затрат и качества
Отсутствие формального планирования
Отсутствует контроль изменений
Высшее руководство плохо представляет реальное положение дел
2
Фольклор
Выявлена определенная повторяемость организационных процессов
Опыт организации представлен в виде преданий корпоративной мифологии
Знания накапливаются в виде личного опыта сотрудников и пропадают при их 
увольнении
3
Стандарты
Корпоративная мифология записана на бумаге
Процессы повторяемы и не зависят от личных качеств исполнителей
Информация о процессах для измерения эффективности не собирается
Наличие формализованного описания процессов не означает, что они работают
Организация начинает адаптировать свой опыт к специфике бизнеса
Производится анализ знаний и умений сотрудников с целью
Определения необходимого уровня компетентности
Вырабатывается стратегия развития компетентности
4
Измеряемый
Процессы измеряемы и стандартизованы
5
Оптимизируемый
Фокус на повторяемости и изменяемости
Вся информация о функционировании процессов фиксируется

263
управления рисками или же основываться на  BS 
7799 (ISO 17799). Данный стандарт предоставля-
ет руководству действовать по изначально соз-
данной  «Политики  управления  рисками».  Это 
значит, что руководство предоставляет опреде-
ленный алгоритм решения рискованных ситуа-
ций  на  основе  предоставленных  бухгалтерских 
отчетов. 
На четвертом уровне руководство выбира-
ет стратегические решения для изменения поли-
тики управления рисками. Сама политика оста-
ется такой же, но применяются количественные 
методы,  что  позволяет  оценить  стоимость  ри-
сков для компании.

жүктеу/скачать 4,22 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: