Semco: иногда нужно просто расслабиться
С другой стороны, не всегда стоит устранять даже те
адзи
, что извест-
ны. Пример — бразильская компания Semco и ее владелец Рикардо
Семлер.
Рикардо всегда интересовали проверки, которым подвергались работ-
ники его завода на выходе с предприятия. Это делалось для того, что-
бы люди не выносили с производства материалы и инструменты. Эта
практика была абсолютно стандартной для всех производственных
компаний в то время, но она не устраивала самого Рикардо. Ему казал-
ся нелогичным и ханжеским такой подход к собственным сотрудникам:
с одной стороны, ты рассказываешь им, что «мы все одна большая се-
мья», а с другой — ежедневно обыскиваешь их.
Семлер решил полностью прекратить досмотры в Semco, повесив вме-
сто этого на воротах табличку, гласящую: «Пожалуйста, убедитесь, что
когда вы идете домой, вы не взяли случайно ничего, что вам не принад-
лежит». Рикардо вовсе не был наивным идеалистом. Он понимал, что
некоторые работники, в среднем 2–3 процента, будут злоупотреблять
> Ф
О Р М А
> Р
Е Л А К С
,
Т Э Й К
И Т
И З И
!
99
доверием в собственных интересах. Но для него было важно, чтобы
оставшиеся 97 процентов были избавлены от ежедневных обысков.
В конце концов, даже компании с огромными ревизионными департа-
ментами не могут на 100 процентов избавиться от краж и растрат. Вот
что говорит сам Рикардо: «Возросло или снизилось количество краж?
Я не знаю, и мне все равно. Я не хочу быть владельцем компании, где
не доверяют своим сотрудникам»
21
.
Такой подход действительно может показаться наивным идеализмом,
если бы не одно «но»: досмотры в Semco были отменены в 1985 году.
С тех пор компания успешно преодолела тяжелейший экономический
кризис, увеличила свою чистую прибыль в 50 (!) раз и добавила мно-
жество новых направлений к своей основной деятельности, включая
благотворительность, электроэнергетику и образование. Объявление
об открывшейся вакансии обычно получает больше 1000 откликов,
не считая архива резюме 2000 людей, готовых работать в Semco кем
угодно, лишь бы их приняли.
Бизнес, как и Го, — это искусство гармонии. Вовремя расслабиться
не менее важно, чем вовремя напрячься. Обращайте внимание только
на критические угрозы. Чрезмерное внимание к мелочам ворует ваше
время и не дает идти к главной цели. В игре постоянно возникают ситуа-
ции, когда вам прекрасно известны изъяны в вашей позиции, но вам
просто некогда заниматься ими — развитие партии требует внимания
к другим участкам доски. Поэтому стоит закрыть глаза на мелочи и скон-
центрироваться на главном. К примеру, в своей компании я не беспо-
коился, что менеджеры периодически читают анекдоты в интернете.
Да, это увеличивало трафик и расходы на связь (по ряду причин мы
были вынуждены пользоваться крайне невыгодным тарифом). Но меня
интересовали только два показателя — выполнение плана продаж и ка-
чество обслуживания клиентов. Ведь если клиенты довольны, а план
выполняется, то прибыль позволяет покрыть
любые
расходы на чтение
анекдотов. Так зачем было изводить сотрудников параноидальным кон-
тролем и «экономить на спичках»? Достаточно было лишь попросить
их не выходить за рамки разумного и не скачивать на работе музыку.
К тому же я не расценивал такое времяпрепровождение как «воровство
денег компании». В том смысле, что менеджер бездельничает, а должен
П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
работать. Нет ничего страшного, если после обеда, когда мозговая ак-
тивность снижается, человек потратит 30–40 минут на отдых. Главное,
чтобы он качественно выполнял обязанности, когда действительно
есть, что делать. Думаю, нормальное отношение со стороны компании
и руководства оказывает гораздо больший положительный эффект,
чем бездумное «закручивание гаек».
Короче говоря, «релакс, тэйк ит изи»! Подходите к проблеме
адзи
твор-
чески. Ведь, по большому счету, труд руководителя только в том и со-
стоит, чтобы помогать людям справляться с их работой и принимать
верные решения, но главное —
Достарыңызбен бөлісу: |