сокращали их количество до тех пор, пока не получили 39 конкретных
целей с прилагаемыми критериями их достижения.
Открывающиеся возможности и перспектива получения высокой
зарплаты
мотивировали
обучаемых
на
скорейшее
достижение
поставленных целей. Это был большой выигрыш и для них, и для
компании, которая вместо стажеров, отбывших полугодовую повинность в
двенадцати разных должностях, приобретала для своих отделений
помощников менеджеров, отвечающих критериям, ориентированным на
высокий результат.
Мы объяснили стажерам различие между обучением, управляемым
обучаемыми, и обучением, управляемым системой. Мы сказали им
следующее:
– Вот ваши цели, и вот критерии их достижения. Вот ваши ресурсы,
включающие возможность учиться друг у друга А теперь – вперед! Как
только вы будете соответствовать этим критериям, вас назначат на долж
ность помощника менеджера
Они закончили программу за три с
половиной недели! Сдвиг
парадигмы, связанной с организацией обучения, высвободил невероятную
мотивирующую творческую энергию.
Конечно, как и во многих других случаях сдвига парадигмы,
существовало определенное сопротивление. Руководители банка в
большинстве своем просто не могли поверить в успех. Когда им
продемонстрировали
свидетельства
того,
что
поставленные
цели
действительно были достигнуты, руководители банка сказали:
– У этих стажеров нет опыта! У
них нет той самой закалки, которая
наделила бы их здравым смыслом и зрелостью суждений, необходимыми
помощнику менеджера!
Из дальнейших разговоров с ними мы поняли, что на самом деле суть
их высказываний заключалась совсем в другом:
– Мы прошли огонь, воду и медные трубы, так почему же эти ребята
должны так легко отделаться?
Но, разумеется, они не могли выразить свои мысли таким образом и
сочли, что более приемлемо обвинить новичков в отсутствии "закалки".
К тому же и управление кадров по вполне понятным причинам
(вспомним о выделении 750 000 долларов на полугодовую программу)
большого энтузиазма не испытывало.
– Что ж, ваши сомнения справедливы! – сказали мы тогда. – Давайте
определим дополнительные цели и критерии их достижения. И давайте
останемся в пределах парадигмы "обучения, управляемого обучаемыми".
Мы сформулировали еще восемь дополнительных целей с очень
высокими критериями исполнения, чтобы руководство могло быть
уверено, что молодые люди достаточно подготовлены для работы в
должности помощника менеджера и продолжения обучения на своем
рабочем месте. По окончании совещаний, на которых разрабатывались эти
критерии, некоторые руководители отмечали, что если стажеры смогут
выполнить эти жесткие требования, то они будут подготовлены к работе
лучше, чем любой их предшественник, прошедший через шестимесячную
программу.
Мы заранее подготовили обучаемых к тому, что может возникнуть
сопротивление. Мы представили им вновь разработанные дополнительные
цели и критерии и сказали:
– Как мы и ожидали, руководство хочет поставить перед вами
дополнительные цели с еще более жесткими критерия ми, чем раньше. На
сей раз нас заверили, что, если вы справитесь с этой задачей, вас сделают
помощниками менеджеров.
И стажеры приступили к работе удивительным способом. Они
приходили к руководителям различных подразделений, таких как
бухгалтерия, и говорили примерно следующее:
– Сэр, я участник новой экспериментальной программы, называемой
"обучение, управляемое обучаемыми". Насколько мне известно, вы
участвовали в
разработке целей и критериев для этой программы. Передо
мной было поставлено шесть задач, относящихся к вашему подразделению.
С тремя из них я смог справиться, используя знания, полученные в
колледже, еще одну я решил, изучив соответствующую литературу; пятую
я осилил с помощью своего приятеля Тома, которого вы консультировали
на прошлой неделе. У меня осталась всего лишь одна задача, и я пришел
спросить, не сможете ли вы или кто-либо из
ваших сотрудников уделить
мне время, чтобы показать, что и как нужно делать?
В результате стажеры проводили в подразделениях полдня вместо двух
недель.
Сотрудничая и сообща обсуждая полученную информацию, молодые
люди смогли выполнить дополнительные задачи в течение полутора
недель. Полугодовая программа, таким образом, сократилась до пяти
недель и обеспечила значительно более высокие результаты.
Такой образ мышления может привести к аналогичным результатам в
любой сфере организационной жизни, если люди найдут в
себе смелость
исследовать свои парадигмы и сконцентрироваться на принципе "Выиграл/
Выиграл". Меня каждый раз восхищают результаты, которых добиваются
отдельные люди и организации, когда ответственные, проактивные
личности с внутренними ориентирами свободно и самостоятельно решают
поставленные задачи.
Достарыңызбен бөлісу: