7 навыков высокоэффективных людей

и около 800 из них получили премии. Путем сравнения с другими было
определено лишь несколько победителей, а в целом программа была
направлена на поощрение людей, которые смогли достичь поставленные
перед собой индивидуальные цели, и на поощрение групп, которые
достигли и реализовали командные цели. Теперь отпала необходимость в
приглашении школьных оркестров, имитирующих бравурные звуки
фанфар, и групп поддержки, изображающих ликование и приподнятое
настроение. Зал был наполнен естественным интересом и праздничным
возбуждением, поскольку люди с радостью воспринимали успех каждого, а
команды продавцов-партнеров могли совместно насладиться полученной
наградой, отправляясь, например, в поездку на отдых всем отделом.
Но самое удивительное заключалось в том, что почти каждый из 800
победителей этого года добился таких же высоких показателей по объему
продаж и прибыли, как прошлогодние сорок. Атмосфера "Выиграл/
Выиграл" значительно увеличила количество золотых яиц, при этом как
следует накормив гусыню, и высвободила огромный потенциал
человеческой энергии и талантов. Даже сами участники этой программы
были поражены возникшей в результате ее проведения синергии.
Соревнованию, конкуренции есть место на рынке. Соревноваться
можно с прошлогодними достижениями. Соревноваться можно даже с
другим отделом или человеком, если с ними не нужно сотрудничать – нет
особой взаимозависимости. Но для организации сотрудничество на
рабочем месте важно на столько же, на сколько для рынка важна
конкуренция. Дух отношений "Выиграл/Выиграл" не может выжить в
атмосфере соревнования и соперничества.
Чтобы принцип "Выиграл/Выиграл" заработал, его должны поддержать
все системы. Система обучения, система планирования, система
коммуникации, финансовая система, информационная система, система
заработной платы – все они должны базироваться на принципе "Выиграл/
Выиграл".
Я консультировал еще одну компанию, которая хотела организовать
для своих сотрудников тренинг по навыкам человеческих отношений.
Подразумевалось, что проблема коренится в самих сотрудниках.
Президент мне сказал:
—Пойдите в любой наш магазин и посмотрите, как они будут
обращаться с вами Они работают как простые приемщики заказов. Они не
знают, что такое иметь подход к покупателю. Они не имеют представления
о том, чем торгуют, им не хватает знаний и навыков в торговом деле,
которые необходимы, чтобы "поженить" товар и потребите ля. И я посетил

различные магазины. И президент оказался прав. Но я все же не нашел
ответа на волновавший меня вопрос "Чем было вызвано такое отношение?"
—Обратите внимание, мы очень серьезно занимаемся этой проблемой,
– сказал президент – Все руководители отделов являются образцами для
своих сотрудников. Мы сказали им, что их работа на две трети является
продажей, а на одну треть – менеджментом, и они продают больше, чем
кто бы то ни было Поэтому мы хотим, чтобы вы провели тренинг для
продавцов
Эти слова подняли передо мной красный флажок и заставили
насторожиться
– Давайте соберем дополнительную информацию, – сказал я.
Президенту мой ответ не понравился. Он ведь "знал", в чем проблема, и
хотел обучить продавцов. Но я настоял на своем, и через пару дней
реальная проблема была вскрыта. Должностные обязанности и система
оплаты труда были таковы, что создавали ситуацию, при которой
руководители отделов "снимали сливки". Стоя за кассовым аппаратом, они
завершали все сделки в то время, когда торговля идет медленно А когда
наступали часы пик, руководители поручали своим продавцам всю
грязную работу – инвентаризацию, работу на складе и уборку, – а сами,
стоя за кассой, опять же осуществляли большую часть продаж. Вот почему
руководители отделов имели лучшие результаты по продажам.
В итоге мы изменили одну систему – систему оплаты труда, – и
проблема мгновенно разрешилась. В соответствии с новой системой
руководители получают деньги только в том случае, если получают деньги
их продавцы. Мы совместили нужды и цели руководителей с нуждами и
целями продавцов, и потребность в проведении тренинга по навыкам
человеческих отношений сразу отпала
. 
Ключом к решению проблемы
оказалось создание системы вознаграждения, действительно отвечающей
духу "Выиграл/Выиграл".
А вот другой случай. Я работал с руководителем компании, которой
потребовалось провести формальную оценку работы сотрудников
Руководитель был очень недоволен тем рейтингом, которым он сам оценил
одного из своих менеджеров.
– Он заслуживает третьего разряда, – сказал мой клиент, – а мне
пришлось присвоить ему первый (что означало более высокую
квалификацию, возможность для продвижения по службе).
— За что вы присвоили ему первый разряд? – спросил я
— Он достиг высоких результатов, – ответил руководитель.
— Тогда почему вы считаете, что он заслуживает лишь третьего

разряда?
— Из-за способа, которым он достигает этих результатов. Люди для
этого человека ничего не значат, он идет по их головам. От него у меня
одни неприятности.
– Это звучит так, будто он нацелен исключительно на Р – на результат.
И именно за это он получает вознаграждение. А что если вам поговорить с
ним об этой проблеме, попытаться помочь ему понять всю важность РС –
ресурсов и средств?
Руководитель сказал, что он пробовал это делать, но никаких
результатов это не принесло.
– Тогда, может быть, вам попробовать заключить с ним соглашение
"Выиграл/Выиграл", в соответствии с которым две трети его заработной
платы будут начисляться за Р – количественные результаты работы, – а
одна треть будет начисляться за РС – за то, как к нему будут относиться
другие люди, за то, каким он будет руководителем, как будет строить
команду, сплачивать вокруг себя людей?
– Пожалуй, это может привлечь его внимание, – ответил мой клиент.
Так часто оказывается, что проблема в системе, а не в людях! Если вы
поместите хороших людей в плохую систему, то вы получите плохие
результаты. Необходимо поливать цветы, которые хочешь вырастить.
Когда люди по-настоящему овладевают способностью мыслить в духе
"Выиграл/Выиграл", они могут создавать системы, необходимые для
укрепления и развития и подхода. Они могут преобразовывать ситуации
конкуренции (если она не является обязательной) в ситуации
сотрудничества и могут значительно повышать свою эффективность,
заботясь как об Р, так и об РС.
В бизнесе руководители могут приспосабливать свои системы для
создания высокоэффективных команд, члены которых работают сообща с
целью превзойти требования тех стандартов, которые установлены
внешней средой. В области образования учителя могут создавать системы
оценки учеников, основанные на их индивидуальных достижениях и
согласованных с ними критериях, и могут побуждать учащихся к
сотрудничеству и оказанию друг другу помощи в овладении знаниями. В
семье родители могут переместить фокус с соревнования друг с другом на
сотрудничество. Например, играя всей семьей в боулинг, они могут вести
счет очков, заработанных всей семьей, и стараться превзойти свое прошлое
достижение. На основе соглашения "Выиграл/Выиграл" между членами
семьи могут быть распределены домашние обязанности, что избавит
родителей от необходимости постоянно ворчать и даст им возможность

делать то, что могут сделать только они.
Приятель однажды рассказал мне про карикатуру, на которой были
изображены двое детей, один из которых говорил другому: "Если мама нас
сейчас не поднимет, мы опоздаем в школу". Благодаря этим словам в поле
зрения моего приятеля попала сама суть проблем, возникающих в семьях,
не организованных на ответственности, заложенной в основу принципа
"Выиграл/Выиграл".
Принцип "Выиграл/Выиграл" возлагает на отдельного человека
ответственность за достижение согласованных результатов в рамках
оговоренных правил и доступных ресурсов. Он делает человека
ответственным за исполнение своей работы и оценку своих результатов и
обеспечивает 
последствия 
в 
качестве 
естественного 
результата
деятельности. Кроме того, системы "Выиграл/Выиграл" создают такую
среду, которая поддерживает и укрепляет соглашения "Выиграл/Выиграл".

жүктеу/скачать 3,24 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: