Практикум для студентов очной формы обучения по специальности 080505. 65 Управление персоналом

Задания для аудиторной работы 
Задание 1. Кейс-стади «Моя работа». 
Цель  кейс-стади:  выявление  аспектов  управленческой  эти-
ки,  влияющих  на  формирование  морально-психологического 
климата в коллективе. 
Ход работы: в группах по пять-шесть человек ознакомьтесь 
с ситуацией и выполните задания. 
Проанализируйте ситуацию с точки зрения соблюдения де-
ловых отношений. 
 
Нина  Ивановна,  инженер  по  автоматизированным  системам  управления 
производством 2 категории,  проработав  более 2 лет  в  отделе  АСУ  предпри-
ятия,  решила  уволиться.  В  кадровой  службе  предприятия  ей  сообщили,  что 
есть вакантная должность инженера по автоматизированным системам управ-
ления производством на соседнем предприятии и порекомендовали встретить-
ся с Борисом Николаевичем — директором информационно-вычислительного 
центра, который к ним обращался. 
При встрече с директором Нина Ивановна откровенно рассказала о при-
чинах, побуждающих ее к увольнению, и поделилась своими представлениями 
о  направлениях  развития  работы  отделов  АСУ  и  информационных  центров. 
Директор по многим вопросам с ней согласился и пригласил работать инжене-
ром по автоматизированным системам управления производством 1 категории, 
пообещав создать по возможности условия для реализации ее инициатив. 
Однако через полгода она рассказывала о своей новой работе: 
«Всегда знала и другим говорила, что от одних проблем уйдешь — к дру-
гим придешь. Это сразу и проявилось на новом месте. За всю первую неделю 
работы директор, с которым я ранее вела переговоры о переходе, не сказал мне 
ни  «здравствуй»,  ни  «до  свидания».  Как  я  себя  должна  себя  чувствовать  при 
этом? Человеком, которого ждали и возлагали на него большие надежды, или 
просто прохожим?.. У руководства не было ни малейшего желания помочь мне 
скорее  адаптироваться,  освоиться,  войти  в  трудовой  коллектив…  Я  с  первых 
же  дней  почувствовала  неприязненное  отношение  к  себе  со  стороны  началь-
ницы  отдела,  в  отдел  которой  меня  приняли  на  должность  инженера  и  сразу 
поручили руководить работой трех специалистов отдела: инженера по защите 
информации,  инженера-программиста,  техника  вычислительного  центра.  При 
этом меня никому даже толком не представили. В своей группе я должна была 
сама нащупывать контакты, что было очень трудно: здесь для меня было все 
новое. Никто не передал мне дела, а их оказалось очень много. Я попала в по-
ложение человека, брошенного в воду: выплывай сам, как можешь. Но самое 
неприятное — это  демонстративно  игнорирующее  поведение  начальницы  по 
отношению  ко  мне,  причем  почти  во  всем.  Например,  к  моим  подчиненным 
обращается  напрямую,  будто  меня  нет.  Планы  отдела  составила  для  каждого 
персонально, не посоветовавшись со мною как с руководителем группы. Ходили 
 
36 

коллективом в театр — меня будто нет. Хотя специалисты, с которыми я рабо-
таю, быстро признали мою высокую квалификацию, и у нас уже стали склады-
ваться  хорошие  товарищеские  и  служебные  отношения.  Может  перебить  меня 
тогда, когда я разговариваю с людьми и мы что-то обсуждаем. Со мной если и 
разговаривает, то старается упрекнуть в чем-то, выговорить за что-то… 
Мне кажется, я стала понимать одну из причин такого ее поведения: у нее 
разногласия с директором — Главнокомандующим, как его называют сотруд-
ники.  Он,  видимо,  сильно  ущемляет  ее  полномочия,  в  чем-то  справедливо 
одергивает. К тому же он принимал меня на работу без ее ведома. Положение 
усугубляется еще и тем, что мне к ней просто не хочется подходить, поэтому я 
обращаюсь  к  Главнокомандующему,  а  когда  он  разговаривает  со  мной,  на-
чальница выходит из себя, вся кипит…» 
<…>  
И вот прошло два года. Нина Ивановна пишет: 
«Я  стала  задумываться  о  том,  что  такое  любимая  работа?  Как  понимать 
фразу: «Ищите  удовлетворенность  в  труде?»  Ведь  я  специалист  со  стажем 
(16 лет!),  а  занимаюсь  не  своим  делом.  Но  есть  люди,  которые  говорят: «Я 
люблю  свою  работу,  а  потому  и  терплю  начальницу».  Но  ведь  это  терпение 
расшатывает  нервы…  А  может  быть,  отношения  в  трудовом  коллективе  вол-
нуют слабых людей? Ведь иногда «психологический фактор» воспринимается 
руководителем как отговорка, как нежелание работать по его указке. А я вот в 
последнее  время  и  не  помню,  когда  смеялась  по-настоящему.  Зато стала  раз-
дражительной,  главным  образом  из-за  отсутствия  понимания.  Главнокоман-
дующий не хочет слушать ни о чем, кроме работы. Зная мое серьезное отно-
шение  к  самостоятельному  обучению  по  проблемам  информационных  техно-
логий  и  менеджмента,  он  насмешливо  и  пренебрежительно  говорит: 
«Слишком много увлечений. Надо бы поубавить». А вот вчера встретил меня в 
коридоре и спрашивает: «Ну, как дела, профессор?..». 
Поручили  мне  разработать  предложения  по  освоению  сотрудниками  ад-
министративного  аппарата  предприятия  современной  информационной  базы 
данных.  Я  организовала  опрос  более 100 руководителей  и  специалистов,  вы-
явила трудности, которые они испытывают при работе с базой данных, и со-
ставила  программу  внедрения.  Разработанная  программа  уже  более  месяца 
лежит у Главнокомандующего, а начальница отдела откровенно посмеивается. 
… Я размышляю над тем, почему люди терпят ее унижающие достоинст-
во выпады? И я тоже терплю… Ведь она подавляет не эрудицией, не умом, а 
грубостью. Однажды она в пылу гнева швырнула коробку дискет в лицо двум 
специалистам. А среди них был всеми уважаемый человек… И она никогда не 
извиняется за такие «срывы»… Я успокаиваю себя тем, что надо быть выше, 
но это слабое утешение. 
Я вот все думаю — типичный это случай или исключение? Не попадала я еще 
никогда в такую «антиразумную» ситуацию. Да и не заслуживаю такого отношения 
к  себе.  Ведь  руководитель  должен  бы,  да  и  обязан,  сделать  все,  чтобы  сотрудник 
реализовал свою квалификацию и приносил пользу отделу и организации в целом
1
. 
                                                 
1
  Хлевецкая  Л.  П.    Сборник  конкретных  ситуаций.  Руководство  персона-
лом: учеб.-метод. пособие.— Новосибирск: НИЭП и П, 2001.— С. 12–15. 
 
37

Подведение  итогов.  Обсудите  ситуацию  в  группе  по  сле-
дующей схеме: 
—  Охарактеризуйте  факторы,  повлиявшие  на  морально-
психологический  климат  в  отделе.  Анализ  силы  воздействия 
факторов оформите в виде таблицы: 
 
Степень влияния 
Фактор 
Признак проявления 
Сильно  
влияет 
Влияет  
в некоторой 
степени 
Почти не влияет 
 
 
 
 
 
 
— Какие методы управления персоналом практикуют руко-
водители  организации?  Насколько  данные  методы  управления 
способствуют эффективной работе подразделения? 
—  Разработайте  рекомендации  руководителю  и  сотрудни-
кам  по  улучшению  морально-психологического  климата  в  под-
разделении. 
 
Задание 2. Тест «Эффективность руководства». 
Цель тестирования: определение своих навыков эффектив-
ного руководства. 
Ход работы: если бы вы были руководителем, то как бы от-
ветили на следующие вопросы: 
1.
 
Стремитесь  ли  вы  к  использованию  в  работе  новейших 
достижений в своей профессиональной области? 
2.
 
Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми? 
3.
 
Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо? 
4.
 
Поясняете  ли  вы  причины,  заставившие  вас  принять  то 
или иное решение? 
5.
 
Доверяют ли вам подчиненные? 
6.
 
Вовлекаете  ли  вы  всех  исполнителей  задания  в  процесс 
обсуждения целей, сроков, методов, ответственности и т. д.? 
7.
 
Поощряете  ли  вы  сотрудников  проявлять  инициативу, 
вносить предложения и замечания? 
 
38 

8.
 
Помните  ли  вы  имена  всех  людей,  с  которыми  общае-
тесь? 
9.
 
Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в 
достижении поставленной цели? 
10.
 
Контролируете ли вы ход выполнения задания? 
11.
 
Помогаете  ли  вы  подчиненным  только  тогда,  когда  они 
об этом просят? 
12.
 
Выражаете  ли  вы  свою  благодарность  подчиненному  за 
каждую хорошо выполненную работу? 
13.
 
Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества? 
14.
 
Знаете  ли  вы,  как  эффективно  можно  использовать  воз-
можности каждого подчиненного? 
15.
 
Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчинен-
ных? 
16.
 
Умеете ли вы быть внимательным слушателем? 
17.
 
Благодарите  ли  вы  сотрудника  в  присутствии  его  това-
рищей по работе? 
18.
 
Делаете  ли  критические  замечания  своим  подчиненным 
наедине? 
19.
 
Отмечаете  ли  вы  хорошую  работу  своего  коллектива  в 
докладе вышестоящему руководителю? 
20.
 
Доверяете ли вы своим подчиненным? 
21.
 
Стремитесь  ли  вы  дать  сотрудникам  всю  информацию, 
которую  получаете  сами  по  административным  и  управленче-
ским каналам? 
22.
 
Поясняете  ли  вы  сотруднику  значение  результатов  его 
труда в соответствии с целями предприятия, отрасли? 
23.
 
Оставляете ли вы время себе и подчиненным для плани-
рования работы? 
24.
 
Есть ли у вас план  самосовершенствования, по крайней 
мере, на один год вперед? 
25.
 
Существует  ли  у  вас  план  повышения  квалификации 
персонала в соответствии с требованиями времени? 
26.
 
Читаете ли вы регулярно специальную литературу? 
27.
 
Имеете  ли  вы  достаточно  большую  библиотеку  по  спе-
циальности? 
28.
 
Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работо-
способности? 
 
39

29.
 
Любители вы выполнять сложную, но интересную работу? 
30.
 
Эффективно  ли  вы  проводите  беседы  со  своими  подчи-
ненными по вопросам улучшения их работы? 
31.
 
Знаете  ли  вы,  какие  качества  работника  должны  быть  в 
центре внимания при приеме на работу? 
32.
 
Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопроса-
ми и жалобами своих подчиненных? 
33.
 
Держите  ли  вы  определенную  дистанцию  с  подчинен-
ными? 
34.
 
Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уваже-
нием? 
35.
 
Вы уверены в себе? 
36.
 
Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны? 
37.
 
Часто ли вы применяете оригинальный творческий под-
ход в принятии управленческих решений? 
38.
 
Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на спе-
циальных курсах, семинарах? 
39.
 
Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношени-
ях с людьми? 
40.
 
Готовы  ли  вы  изменить  стиль  своего  руководства  с  це-
лью повышения его эффективности? 
Ключ. Поскольку вопросы являлись критериями успешного 
руководства,  все 40 вопросов  предполагали  ответ  «да». 40 
«да» — результат идеального, наивысшего управленческого по-
тенциала. Как всякий идеал, он практически не достижим, если 
вы были искренни и не пытались представить себя в более вы-
годном свете. 
Важно отметить то, сколько вы дали ответов «нет» и на ка-
кие  вопросы.  Здесь  ваши  слабые  места.  Хороший  управленче-
ский потенциал характеризует больше 33-х ответов «да». Отве-
ты «нет» характеризуют ваши ошибки как руководителя
1
. 
                                                 
1
  Приводится  по:  Кибанов  А.  Я.,  Захаров  Д.  К.,  Коновалова  В.  Г.  Указ. 
соч.— С. 98. 
 
40 

Задание 3. Ролевая игра «Управленческая этика». 
Цель игры: формирование навыков применения управленче-
ской этики в конкретной ситуации. 
Ход  работы:  в  подгруппах  по  пять-шесть  человек  проана-
лизируйте  по  две  из  предложенных  ситуаций  (по  назначению 
преподавателя) и проиграйте каждую из них. 
Ситуация 1. В приемной директора три посетителя пожило-
го  возраста  уже  достаточно  долго  ждут  разрешения  войти.  На 
часах 18.00. Директор  очень  занят,  постоянно  приходит  и  ухо-
дит.  Еще  через 20 минут  приезжает  руководитель  другого  про-
изводственного  объединения  и  заходит  в  кабинет.  Через 
30 минут директор выходит объясниться с посетителями. Самый 
пожилой указывает на табличку «Прием по личным вопросам с 
17.30 до 18.30».  
Как вы поступите на месте директора? 
Ситуация 2. На участке допущен брак. Никто не признавал-
ся в его совершении. Мастер заявил, что если к концу смены не 
будет  установлен  виновник,  то  весь  участок  лишится  премии. 
Перед окончанием смены один из рабочих признал свою вину и 
был наказан соответствующим распоряжением. 
Однако  через  два  дня  к  мастеру  пришел  другой  рабочий  и 
заявил, что брак допустил в тот день именно он.  
Какие действия вы предприняли бы на месте мастера? 
Ситуация 3. Инженер  Лапин  с  интересом  ознакомился  с 
оказавшейся  у  него  памяткой  «Правила  организации  взаимоот-
ношений  руководителя  с  подчиненными».  Он  был  уверен,  что 
это будет полезно прочесть и иметь под рукой главному инже-
неру треста, и попросил его секретаря Нину П. положить памят-
ку  под  стекло  на  стол  главному  инженеру.  Каково  же  было 
удивление  и  возмущение  Лапина,  когда  он  узнал,  что  главный 
инженер демонстративно выбросил эту памятку, сделав замеча-
ние  секретарше,  и  резко  высказался  по  отношению  к  Лапину: 
«Молод еще учить меня».  
Как вы поступите на месте Лапина? 
Ситуация 4. Вы принимаете работников по личному вопро-
су. К вам стал часто приходить сотрудник, который подробно и 
долго  излагает  свое  недовольство  обслуживанием  в  столовой, 
 
41

приемом в медпункте, обращением вахтера. С каждым его при-
ходом вы убеждаетесь, что человек повторяется, не беспокоясь 
о том, что отнимает у вас время, задерживает других посетите-
лей. 
Что бы вы предприняли на месте руководителя? 
Ситуация 5. К  вам  пришел  рабочий  с  просьбой  отпустить 
его с работы на день. Вы спрашиваете о цели. Оказывается, он 
хочет  использовать  этот  день  на  поиски  другого  места  работы. 
Его уход лишит ваш участок очень нужного и квалифицирован-
ного специалиста. 
Как бы вы отреагировали на просьбу рабочего? 
Ситуация 6. Вас назначили начальником отстающего участ-
ка. Вы изучили сложившуюся здесь обстановку и решили провес-
ти собрание. Надо подготовиться к выступлению перед ним. 
Как бы вы построили свое выступление? 
Ситуация 7. Идет  собрание…  Слова  одного  из  подчинен-
ных  явно  приятны  вам.  Он  хвалит  ваши  организаторские  спо-
собности, хватку, умение воодушевлять людей и т. д. При этом 
приводятся конкретные примеры. 
Как  вы  среагируете  на  это  выступление  в  своем  заключи-
тельном слове? 
Ситуация 8. Вы  проводите  производственное  совещание. 
Один  из  присутствующих,  инженер  Костин,  резко  высказался 
против  вашего  предложения,  мотивируя  свою  точку  зрения  за-
ботой  об  интересах  коллектива.  В  душе  вы  не  уважаете  этого 
человека,  считаете  его  обыкновенным  «критиканом»,  плохим 
работником. 
Как вы отреагируете на выступление инженера Костина?
1
Подведение  итогов.  Проиграйте  подгруппой  свои  ситуации. 
Проведите общегрупповое обсуждение по следующим вопросам: 
—
 
Насколько  действенно  решение,  предложенное  каждой 
подгруппой? 
—
 
Насколько этично предложенное решение? 
—
 
Каковы достоинства предложенного решения? 
—
 
Какие допущены ошибки в предложенном решении? 
                                                 
1
  Резник  С.  Д.,  Игошина  И.  А.,  Кухарев  К.  М.  Управление  персоналом: 
учеб. пособие.— М.: ИНФРА-М, 2002.— С. 104–105. 
 
42 

Задание 4. Деловая игра «Индивидуальная беседа с подчи-
ненными». 
Цель  игры:  формирование  навыков  этичной  беседы  с  под-
чиненными. 
Ход  работы:  ознакомьтесь  с  ситуацией,  смоделируйте 
дальнейшее  развитие  ситуации  и  проиграйте  роли  участников 
беседы: главного инженера СМУ и мастера.  
Деловую беседу проводят две-три пары участников игры, а 
остальные выступают в роли экспертов, оценивающих действия 
беседующих. 
Участниками являются: 
1.
 
И. С. Разумов — главный инженер СМУ. 
2.
 
В. П. Николаев — мастер участка. 
3.
 
Группа экспертов. 
 
Общестроительное СМУ, в котором сложилась настоящая ситуация, вы-
полняет большой объем работ, успешно справляется с программой, стабильно 
выполняет план, находится на хорошем счету в объединении. В значительной 
степени  это  и  заслуга  руководителей  СМУ,  сумевших  создать  и  постоянно 
поддерживать  хороший  социально-психологический  климат  в  коллективе, 
чутко реагирующих на изменение обстановки в коллективе. 
Главный инженер СМУ Иван Степанович Разумов, 36 лет. Его положение 
прочное,  он  пользуется  репутацией  творчески  мыслящего  специалиста  и  хо-
рошего организатора. Принципиальных разногласий ни с подчиненными, ни с 
начальником СМУ не имеет. Сам себя он считает изобретательным инженером 
и неплохим психологом. Во всяком случае, его подчиненные, как ему кажется, 
откровенны с ним и верят ему. 
Как правило, ежемесячно он проводит с прорабами и мастерами индиви-
дуальные  беседы,  цель  которых — укрепление  личных  контактов,  выяснение 
настроения  и  отношения  к  делу,  информирование  подчиненных  о  планах  и 
перспективах,  обсуждение  «наболевших»  вопросов.  Во  время  таких  деловых 
бесед в непринужденной обстановке затрагиваются и вопросы личного харак-
тера. Умение главного инженера тактично вести разговор даже на личные те-
мы позволяет людям раскрыть себя, обсудить самые, казалось бы, щепетиль-
ные  вопросы,  не  боясь  уронить  свой  авторитет.  Однако  сегодня,  вопреки 
обыкновению,  без  предварительной  договоренности,  он  пригласил  на  беседу 
мастера одного из участков Василия Петровича Николаева, 26 лет, работает в 
СМУ после окончания вуза четыре  года. 
Николаев практичен, энергичен, активен. Волевой человек, наделен уме-
нием подчинять себе людей. Решителен, умеет рисковать, предприимчив, сме-
ло  принимает  ответственные  решения,  настойчив  и  упорен  в  работе.  Оценка 
его деятельности, как правило, очень высокая. Любит свой коллектив, пользу-
ется уважением коллег и подчиненных ему рабочих. 
 
43

В  целом  он  доволен  своим  коллективом,  верит  в  знания  и  способности 
своих подчиненных, желает помогать их росту, всегда ставит четкие и реаль-
ные задачи. У его коллег — мастеров других участков, к сожалению, нет тако-
го  энтузиазма  и  деловитости.  Некоторые  из  них  оказались,  по  его  мнению, 
довольно  посредственными  специалистами  и  безынициативными  работника-
ми. Ранее он охотно им помогал личным советом, пока ему не стало казаться, 
что они уходят в сторону от творческого, активного выполнения заданий глав-
ного инженера или начальника СМУ, перекладывают на него часть своей ра-
боты, хотя выполнение этих заданий требует общего участия. 
Вскоре  он  заметил,  что  это  не  прошло  бесследно,  некоторые  из  коллег 
стали с ним не столь откровенны, как это было ранее, даже стали избегать его. 
Раз или два Николаев сделал ироническое замечание кому-то из них по поводу 
нежелания понять одну чисто инженерную задачу. В другой раз довольно рез-
ко ответил кому-то на замечание в свой адрес. Подчиненные стали относиться 
к  Николаеву  прохладнее.  Он  испытывает  желание  разобраться  в  обстановке, 
изменить ее, но не знает, каким образом это лучше сделать. 
Главный  инженер  с  огорчением  стал  отмечать  ухудшение  социально-
психологического климата среди линейных ИТР. По его мнению, мастер Ни-
колаев постепенно отрывается от своих коллег, отказывает им в помощи, ссы-
лаясь на занятость, безучастно относится к просьбам своих коллег или делает 
иронические,  обидные  замечания.  Однажды  Николаев  не  помог  производст-
венно-техническому отделу устранить ошибку в чертежах, хотя заведомо знал 
о ее возможном появлении. 
На  участке  Николаева,  наряду  с  хорошей  производственной  оценкой  в 
целом, отмечается рост текучести кадров. До главного инженера доходят так-
же сведения, что Николаев иногда ведет себя грубо и невыдержанно. Разумову 
кажется,  что,  умея  распределять  работу  между  отдельными  исполнителями, 
чем достигается высокая отдача, Николаев, вместе с тем, не содействует ква-
лифицированному росту работников. Итак, сегодня секретарь главного инже-
нера Нина Павловна передала Николаеву, что Разумов приглашает его на 16.00 
к себе в кабинет. 
По сложившейся ситуации, а также, потому что Нина Павловна, вопреки 
заведенному  порядку,  не  сообщила  цель  беседы,  Николаев  предполагает,  что 
это будет серьезный разговор о состоянии дел на участке, а также о взаимоот-
ношениях в коллективе
1
. 
 
Подведение  итогов.  Дайте  коллективную  оценку  подготов-
ке, содержанию и итогам беседы. Группе экспертов необходимо 
проанализировать проигрываемую ситуацию по следующим во-
просам: 
—
 
Были  ли  готовы  участники  к  деловой  беседе  в  заданной 
ситуации? Сформулирована ли заранее четко и ясно цель беседы? 
                                                 
1
 Резник С. Д., Игошина И. А., Кухарев К. М. Указ. соч.— С. 164–173. 
 
44 

—
 
Правильно ли она начата? 
—
 
Что было сделано для того, чтобы с самого начала созда-
лась атмосфера взаимопонимания и доверия? 
—
 
Учитывали ли участники настроение и позицию друг друга? 
—
 
Последовательно ли шли участники к поставленной цели 
и  придерживались  ли  разработанного  плана?  Как  они  реагиро-
вали на ответы и критику? 
—
 
Удерживали ли инициативу в своих руках? 
—
 
Не попали ли под влияние друг друга? 
—
 
Кто из них больше говорил? 
—
 
Кто лучше умеет слушать? 
—
 
Были  ли  даны  какие-нибудь  рекомендации  Николаеву? 
Правильно ли он принял решение? 
—
 
Какое решение следовало принять? 
—
 
Послужит ли такая беседа укреплению авторитета руко-
водителя и установлению деловых и товарищеских отношений? 
 

жүктеу/скачать 1,84 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: