Практикум по управлению временем лучшие методы управления временем это методы, удобные лично для вас

жением поставленных целей (задач). Как правило, принятие страте-
гических решений имеет характер проектировочной деятельности,
реализуемой в уме и на бумаге. Принятие оперативных решений —
в большей степени волевой и поведенческий акт, когда решение за-
частую является мгновенным ответом на давление внешних обстоя-
тельств и практически сразу воплощается в конкретных поступках.
Основные различия между стратегическими и оперативными реше-
ниями отражены на следующей схеме:
Основными особенностями стратегических решений являются
следующие:
1. Так как стратегические решения связаны с долгосрочным целе-
полаганием и планированием, то их принятие требует значительно
больших затрат времени на обдумывание и подготовку.
2. Стратегические решения должны приниматься комплексно с
учетом всей системы взаимосвязей, существующих между долгосроч-
ными целями, чтобы обеспечить надлежащее качество целеполага-
ния (см. раздел 4.10). Комплексность также предполагает учет соци-
ально-психологических «внешних» факторов, в частности, интересов
других людей, групп, организаций, способных оказать влияние на
достижение запланированных вами целей. В силу своей высокой зна-
чимости, стратегические решения должны по возможности прини-
маться коллегиально, проспективно (см. раздел 4.14).
3. Принятие стратегических решений требует от человека макси-
мальной вовлеченности. Под вовлеченностью понимается психоло-
гическая цена решения — оно должно быть эмоционально привлека-

тельным, наполненным смыслом, «кристально» понятным, подкреп-
ленным весомыми аргументами. Кроме того, принимающий реше-
ние должен быть максимально уверен в его правильности. Таким об-
разом, психологическая цена стратегических решений всегда очень
высока.
Принятие оперативных решений характеризуется совершенно про-
тивоположными качествами:
1. Принятие оперативных решений должно занимать как можно
меньше времени. Зачастую это настоятельное требование внешней
ситуации (в особенности — экстремальной) и деятельности, из про-
цесса которой нельзя «выпадать» в силу разных объективных причин.
В то же время принятие решений в мелких рутинных делах (напри-
мер, составление дневного плана, см. раздел 4.17) не должно превра-
щаться в постановку и решение вопросов «гамлетовского масштаба»
и отнимать слишком много времени.
2. Если в стратегических решениях самым главным является их
качество, то в оперативных решениях всегда приходится идти на ком-
промисс, выбирая некое доступное соотношение быстроты и каче-
ства решения. Именно поэтому при принятии оперативного решения
человек не может позволить себе «роскоши согласований» и прини-
мает его единолично, директивно. В противовес комплексному харак-
теру стратегического решения, оперативное решение всегда является
локальным, то есть представляет собой конкретный ответ на конк-
ретный вопрос (проблему, задачу).
3. Важно, чтобы принятие оперативных решений было связано с
малой вовлеченностью. В идеале оперативные решения должны при-
ниматься рутинным образом, не вызывая значительных сомнений,
переживаний и раздумий. Чрезмерная вовлеченность в принятие опе-
ративных решений может превратить любую деятельность в нерво-
трепку, основательно подорвав энергетический и мотивационный
компоненты ТМ.
В чем, по вашему мнению, заключаются самые главные, ключевые раз-
личия между стратегическими и оперативными решениями?
В рамках вашей персональной системы управления временем какого
рода решения вы бы назвали стратегическими, а какие — оперативны-
ми? В чем заключаются главные различия между ними?
Где, по вашему мнению, выше степень риска (вероятность совершить
ошибку): при принятии стратегических или при принятии оперативных
решений? Обоснуйте свой ответ.

5.2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО ОТКЛОНЕНИЯМ
Предполагается, что результатом целеполагания (см. Главу 4) яв-
ляется качественный план, выполнение которого должно происхо-
дить как по нотам, без сучка и задоринки. План является первичным
и главным решением, за которым в идеале должно следовать только
исполнение. Однако на практике все происходит далеко не так глад-
ко: стратегические решения и планы могут и должны оставаться не-
изменными, в то время как оперативные планы необычайно пластич-
ны и часто при столкновении с жизнью требуют срочного принятия
«свежих» оперативных решений. Такая постоянная «переигровка»
оперативных решений под давлением внешних жизненных обстоя-
тельств является не чем иным, как принятием решений по откло-
нениям.
Принятие решений по отклонениям связано с ситуациями, когда
развитие событий начинает выходить из-под контроля и отличаться
от ранее намеченного плана. При этом если срочно не принять опе-
ративного решения, связанного с изменением вашего поведения в
данной ситуации, то запланированная цель не будет достигнута, за-
дача не будет решена.
Если более подробно рассматривать возникающие в процессе до-
стижения запланированных целей ситуации, требующие оператив-
ного решения, то их можно отобразить в виде схемы (см. рис. на с. 230):
В процессе достижения запланированных целей может возникнуть
три вида ситуаций, требующих решений.
Ситуация 1. Запланированная цель достигнута (задача решена). Это
идеальная «штатная» ситуация, когда запланированная цель дости-
гается в соответствии с планом. После достижения цели необходимо
принятие очередного оперативного решения о новой цели (задаче).
Например, в начале сегодняшнего дня с помощью органайзера
осуществляется постановка задач (то есть принимается оперативное
решение) на день; в запланированное время поставленные задачи
выполняются. Утром следующего дня осуществляется очередная ру-
тинная постановка задач на день, то есть снова принимается плано-
вое решение и т. д.
Ситуация 2. Известное отклонение от запланированной цели (зада-
чи). Вторая ситуация связана с нарушениями запланированной дея-
тельности из-за возникновения известных отклонений. В ТМ под «от-
клонениями» чаще всего понимаются наши старые знакомые — «воры

времени» (см. разделы 2.3., 2.4). Слово «известные» также предпо-
лагает, что ранее, при проведении учета и анализа времени, все ха-
рактерные для вашей жизнедеятельности помехи были инвентаризи-
рованы (см. раздел 3.15). Также предполагается, что вы уже знаете
причины возникновения этих отклонений (помех), а также обладаете
рядом конструктивных идей по их нейтрализации.
Тем не менее помеха возникла, и чтобы она не развалила вашу де-
ятельность, необходимо срочно принимать решение о том, что делать
в данной «ситуации известного отклонения». На схеме предложен
один из возможных алгоритмов принятия решения в подобных ситу-
ациях, состоящий из четырех шагов:
1. Помеха проявила себя, вы опознали ее. Первое, что необходимо
сделать, это решить: стоит ли вообще на нее реагировать? Надо ли во-
обще что-то делать? Надо ли отвлекаться от выполнения плана и пред-
принимать какие-либо действия по устранению проблемы? Или, как
шутят медики, «само пройдет»? Чтобы ответить на этот вопрос, необ-
ходимо оценить (или хотя бы почувствовать интуитивно) важность,
значимость возникшей помехи. Если помеха оценивается как серьез-
ная, то реагировать на нее целесообразно. Если отклонение незначи-
тельное — «само пройдет».

2. Если принято решение, что реагировать на отклонение (помеху)
все-таки необходимо, то важно ответить на следующий вопрос: следу-
ет реагировать на помеху самому или поручить (делегировать) решение
проблемы кому-либо другому? Вопрос этот далеко не праздный, так как
исправление отклонения требует непредвиденных затрат вашего дра-
гоценного времени (исправление помехи поможет решить конкретную
задачу, но может запросто «съесть» время, предназначенное для других
задач) и сил. Критерий ответа на этот вопрос очень простой: если есть
кому, то все, что можно делегировать, — следует делегировать.
3. Если вы решили исправлять отклонение самостоятельно (то есть,
по сути дела, поставили перед собой новую, ранее не включенную в
планы задачу), то следует принять решение о времени ее исполнения.
Исправлять отклонение немедленно, начиная «войну» за сохранение
заранее (до появления отклонения) намеченного плана? Или испра-
вить отклонение позже, отложив (перепланировав срок) выполнение
задачи? Критерием ответа на этот вопрос является важность (приори-
тетность) задачи, выполнению которой помещала помеха. Если зада-
ча приоритетная, то, скорее всего, «воевать» за сохранение ранее
намеченного срока исполнения необходимо. Если важность задачи
низка, а устранение отклонения требует больших затрат времени и
сил, то исполнение можно отложить.
4. Если принято решение исправлять отклонение немедленно, то
нелишне будет задать вопрос о наиболее эффективном способе преодо-
ления помехи. Обратите внимание, что даже при рутинном способе
принятия решений (например, при ежедневном планировании с ис-
пользованием системы «Альпы», см. раздел 4.17) важной характерис-
тикой этих решений является степень их новизны, оригинальности,
рациональности и т. п. В ТМ вообще существуют «культ инноваций»
и «религия изобретений» — приветствуется любой нестандартный
подход, способствующий повышению эффективности. При приня-
тии оперативного решения о способе устранения возникшего в кон-
кретной ситуации жизнедеятельности отклонения обычно открыва-
ется огромный простор для изобретения и применения различных
«маленьких хитростей». Эти маленькие хитрости часто невоспроиз-
водимы (то есть срабатывают только в уникальной конкретной ситу-
ации), но зато эффективны. Понятно, что «вымучивать» новые спо-
собы преодоления старых помех не нужно, но если вдруг возникла
интересная идея, почему бы не проверить ее на практике?
Ситуация 3. Неизвестное отклонение от запланированной цели (за-
дачи). Это наиболее сложная и экстраординарная ситуация из всех

возможных, когда вы сталкиваетесь с совершенно новой помехой. Вы
чувствуете, что не успеваете выполнить задачу в соответствии с зап-
ланированным на ее исполнение временем, но не понимаете, почему
это происходит. Тяжесть такого отклонения часто связана с тем, что
вы не только не знаете характера и причин данной помехи, но и не
имеете готового «рецепта» по ее преодолению.
В данном случае алгоритм принятия решения еще более удлиняет-
ся: сначала необходимо помеху опознать (из неизвестного отклонения
сделать известное), потом необходимо придумать варианты решения
проблемы и наконец принять решение в контексте «уже известного»
отклонения от запланированной цели (то есть вернуться к ситуации 2).
Первым шагом в данной ситуации является конкретизация пробле-
мы, для чего ее необходимо сформулировать в форме четкого вопроса
или утверждения (дать проблеме определение, как в словаре), перечис-
лить элементы проблемы и охватить проблемное поле (контекст, среду
существования проблемы). Проведенный таким образом анализ про-
блемы, ее декомпозиция на отдельные элементы дают возможность
перекомбинировать выделенные элементы. Такой синтез зачастую по-
зволяет спроектировать несколько вариантов беспроблемного разви-
тия ситуации, когда отклонения от плана не возникает. Впрочем, если
подобный системный подход (анализ и синтез) к решению ранее неиз-
вестных отклонений (помех) вам неудобен, можно найти вполне дей-
ственные варианты решения проблемы с помощью интуиции.
В заключение следует сказать, что технология принятия решений
по отклонениям наиболее востребована в ТМ, в особенности на на-
чальных этапах его внедрения в жизнедеятельности человека и орга-
низации. Даже самые прекрасные планы часто оказываются недоста-
точно реалистичными, а список учтенных «воров времени» — далеко
не полным. У ТМ-неофитов часто встречающиеся ситуации, когда
«все идет не так» (не по плану), могут вызвать настоящую панику. На
самом деле впадать в панику не имеет смысла — следует использо-
вать подобные ситуации как повод для тренировки эффективного
принятия решений по отклонениям.
Приведите примеры (из профессиональной практики или повседневной
жизнедеятельности) принятия: 1) рутинных решений; 2) решений по из-
вестным отклонениям; 3) решений по ранее неизвестным отклонениям.
Есть ли у вас собственные уникальные способы (приемы, технологии,
стилевые особенности и т. п.) принятия решений по отклонениям?
Какие из предложенных алгоритмов (в ситуациях 2 и 3) вам наиболее
понравились? Что в них можно улучшить?

5.3. ТИПЫ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Если говорить об организационном (социальном) ТМ, то про-
цедура принятия решений в организации является одним из важней-
ших элементов всей системы управления, и управления временем в
частности. В случае слабой эффективности принятия решений в орга-
низации эта процедура может стать серьезной помехой, способной
разрушить выполнение даже идеально разработанных планов.
Представляется полезным выделить несколько основных типов
управленческих решений в организации. В основе выделения этих
типов заложен целый комплекс критериев, главными из которых яв-
ляются два: требуемая быстрота принятия данных решений и уровень
решения (степень управленческой ответственности).
Можно выделить четыре типа решений в организации:
1. Инновационное принимается долго (в психологии творчества
хорошо известно, что новая идея может прийти моментально как вне-
запное «озарение», но на ее обоснование и доработку обычно требу-
ется много времени) и, как правило, носит долгосрочный характер
(в масштабах управления организацией инновационные решения ча-
сто являются стратегическими решениями; см. раздел 5.1).
2. Рутинное решение обычно является наиболее стандартным спо-
собом принятия решений, сложившимся в организации, своего рода
нормой. Так как решения подобного рода связаны с типичными по-
вседневными ситуациями жизнедеятельности организации, то на их
принятие в организации обычно отпущена некоторая норма времени.
Этот самый временной норматив (а также связанные с принятием реше-
ний процедуры и регламенты) обычно предписан, но может быть и сти-
хийно сложившимся в организации стандартом работы. Как правило,
рутинные решения носят среднесрочный и краткосрочный характер.
3. Селективное решение, по сути дела, является модифицирован-
ным вариантом рутинного решения, предназначенным для оптималь-
ного принятия решений в ситуации напряженной деятельности. При-
нятие селективных решений включает в себя выбор наиболее важных
и срочных задач (то есть расстановку приоритетов), а также (в связи
со срочностью) выбор наиболее быстрых и эффективных способов
решения этих задач. Если рутинные решения часто являются меха-
нистическими, шаблонными, то принятие селективных решений —
активный творческий процесс, когда из всех потенциально возмож-
ных вариантов развития событий необходимо выбрать оптимальный.

Селективные решения по своему характеру краткосрочны, они нахо-
дятся «на переднем крае» оперативного менеджмента.
4. Адаптационное решение. Из всех перечисленных четырех типов
решений адаптационное должно быть самым быстрым, так как оно
принимается в неожиданно возникших кризисных и экстремальных
ситуациях, когда возникает непосредственная угроза существованию
организации или ее деятельности. Как правило, адаптационное ре-
шение является краткосрочным, поскольку ситуация требует «не-
отложных мер», но следом за ним неизбежно принимаются другие
решения, связанные с более долгой временной перспективой (селек-
тивные, инновационные).
В предлагаемой таблице содержится краткое описание типов ре-
шений, а также перечисляются основные правила, рекомендации,
ключевые моменты, которые необходимы для эффективного приня-
тия решений каждого типа (табл. 24).

С какими типами решений вам приходилось сталкиваться в жизнедея-
тельности вашей организации? Приведите примеры.
Предложите несколько идей по повышению эффективности процеду-
ры принятия решений в вашей организации (персонально на вашем ра-
бочем месте):
• для инновационных решений;
• для рутинных решений;
• для селективных решений;
• для адаптационных решений.

5.4. ВИДЫ КОНТРОЛЯ В ТМ
Выше уже упоминалось, что хорошо составленный план, в особен-
ности при наличии достаточно высокого уровня мотивации, выпол-
няется «сам собой», лишь изредка требуя принятия решений по от-
клонениям (см. раздел 5.2). Но даже идеальная легкость в исполнении
плана не отменяет важности такой управленческой функции, как кон-
троль. Достижение цели является долгим и сложным процессом (см.
разделы 4.13, 4.4, 4.5), не исключающим, с одной стороны, разруша-
ющего действия внешних помех, а с другой стороны, пластичности и
изменчивости внутреннего образа цели. Чтобы достижение цели стало
реальностью, необходимо постоянно следить за тем, чтобы не сбить-
ся с курса.
Подчеркнем, что для управления такой «тонкой материей», как
время, контроль важен особенно. Нашим усилиям, направленным на
достижение цели в назначенный срок (то есть в соответствии с пла-
ном), противостоит множество внутренних помех и внешних препят-
ствий. Достаточно «проглядеть» какую-нибудь досадную мелочь, и вот
уже отставание от плана становится катастрофическим.
Можно говорить о различных видах контроля, но в ТМ наиболее
востребованными являются два вида контроля: процессуальный и
итоговый. Процессуальный контроль в идеале связан с непрерывным
наблюдением за процессом деятельности. В реальности же процессу-
альный контроль осуществляется в определенные моменты времени
(контрольные точки), через относительно короткие промежутки вре-
мени. Все контрольные точки при этом находятся «внутри» времен-
ного промежутка деятельности, и желательно, чтобы они совпадали с
некими ключевыми, переломными моментами в характере деятель-
ности. При этом отслеживается соответствие деятельности некото-
рым заранее установленным параметрам качества (например, норма-
тивам затрат времени, энергии и ресурсов и др.). Итоговый контроль
проводится в конце деятельности (или по достижении отдельных са-
мостоятельных задач в структуре деятельности). При итоговом конт-
роле проверяется соответствие полученного результата ранее запла-
нированному.
В контексте ТМ процессуальный контроль в большей степени свя-
зан с исполнением ежедневных планов (см. раздел 4.17) и принятием
решений по отклонениям (см. раздел 5.2). Итоговый контроль обыч-
но связан с контурами обратной связи, существующими в рамках при-

нятой в индивидуальном (организационном) управлении временем
системы планов (см. раздел 4.16).
Также важно различать внешний контроль и внутренний (само-
контроль). Внутренний контроль предполагает различные процедуры
самопроверки, то есть обратную связь о характере деятельности, кон-
тур которой полностью замкнут внутри самого субъекта контроля.
Таким образом, внутренний контроль можно понимать как самокон-
троль. Внешний контроль предполагает включение в процедуру конт-
роля дополнительного звена в виде внешнего контролера. Причем в
роли такого внешнего контролера могут выступать не только люди,
но и безличные стандарты деятельности.
В приведенной ниже таблице перечислены некоторые способы
контроля, используемые в ТМ (табл. 25).
В рамках индивидуального ТМ существует достаточно большое
разнообразие способов самоконтроля над процессом деятельности:
1. Ведение хронометража в течение дня (см. раздел 3.7). При этом
чем меньший (например, 5—10 минут) интервал времени будет исполь-
зоваться в качестве единицы хронометрирования, тем выше степень
контроля над процессом достижения цели.
2. Отметки в органайзере в течение дня. Даже если вы не ведете
подробный хронометраж в течение дня, само по себе своевременное
заполнение органайзера (хотя бы отметки о времени, затраченном на

выполнение поставленных на день задач) является эффективным спо-
собом процессуального контроля.
3. Хронометраж отдельных трат времени. Если у вас нет возможно-
сти вести тотальный хронометраж в течение дня, то подробно хроно-
метрируйте хотя бы некоторые наиболее важные виды деятельности.
4. Фиксация помех (см. раздел 3.15). Если актуальной задачей ва-
шего персонального ТМ является освоение искусства принятия ре-
шений по отклонениям, сосредоточьте ваше внимание на контроле
над отклонениями (помехами).
5. Использование интуиции. Если вы старательно прошли «школу
хронометража», описанную в главе 3, то скорее всего уже почувство-
вали, насколько изменилось ваше внутреннее чувство времени. На-
верняка вы значительно точнее ориентируетесь во времени, чем это
было раньше — не останавливайтесь, продолжайте проверять и раз-
вивать свою временную интуицию непосредственно в процессе дея-
тельности!
6. Создание «временной среды» и памяток. Простейшая памятка,
которой наверняка пользовался в своей жизни любой человек, — бу-
дильник, который вы заводите, чтобы утром не проспать на работу
или учебу. Строго говоря, будильник является уже внешним элемен-
том в контуре контроля, но все-таки заводите вы его сами! С развити-
ем современной техники количество и разнообразие «будильников»
значительно возросло: наручные часы с программируемым будиль-
ником, мобильные телефоны с функциями будильника и органайзе-
ра, компьютерные органайзеры и специализированные программы-
«напоминалки» и др.
8 роли памяток не обязательно должны быть технические устрой-
ства. Простейшей и эффективной памяткой может стать обыкновен-
ная записка самому себе, размещенная в нужном месте (контексте;
см. раздел 4.9) и напоминающая, что необходимо сделать в опреде-
ленное время. Совокупность подобных памяток и технических уст-
ройств может создать своего рода «временную среду», облегчающую
более отчетливое понимание того, что человек делает «здесь и теперь»
(то есть контроль над процессом).
В качестве итогового самоконтроля (контроля результата) в рамках
индивидуального ТМ можно предложить следующие способы:
1. Ежедневный обзор выполненных задач, достигнутых целей.
Анализ причин успехов/неудач (см. разделы 3.8 и 3,13).
2. Ежедневный экспресс-анализ качества времени (см. раз-
дел 3.13).

3. Плановое подведение итогов по завершению планового пери-
ода (недели, месяца и др.; см. раздел 3.14).
Для внешнего процессуального контроля достижения целей можно
использовать следующие способы:
1. Письменная фиксация договоренностей, сроков отчетов по де-
легированным задачам. Если вы выступаете в роли исполнителя, вы-
полняя, например, делегированные вам задачи, следует заранее ого-
варивать и, по возможности, фиксировать письменно точные сроки
выполнения задачи. Если такой срок не известен, то существует боль-
шой соблазн «забыть» данную задачу. Наличие точного срока позво-
ляет оперативно соотносить с ним процесс исполнения делегирован-
ных задач, то есть выполняет контролирующую роль.
2. Взаимные обязательства (договор) при совместной работе. Очень
удобным случаем для осуществления внешнего контроля является
участие в совместной деятельности, предполагающей наличие посто-
янного общения с коллегами, друзьями, знакомыми. В данном слу-
чае можно разделить контроль, распределив обязанности и функции,
связанные с отслеживанием процесса деятельности, между его участ-
никами. Вполне возможно, что в такой ситуации кто-то из членов
команды будет контролировать (в рамках существующих договорен-
ностей) характер вашей включенности в совместную деятельность.
3. Использование «напоминателей», «будильников», «контролеров
времени». Идея использования для контроля за персональными или
организационными тратами времени внешнего наблюдателя восхо-
дит к А. К. Гастеву, предлагавшему, например, в организациях ввести
должность контролеров времени. В самом простом случае вы проси-
те какого-либо знакомого вам человека (друга, коллегу, члена семьи
и т. п.) проследить за вашим временем и при необходимости внести
коррективы в процесс вашей деятельности. В данном случае слова
«напоминатель» или «будильник» используются как синонимы, обо-
значающие частные функции ваших персональных контролеров вре-
мени. Например, задача «напоминателя» — в определенное время
напомнить об изменении характера деятельности, о необходимости
придерживаться определенных стандартов деятельности и т. п.
Для внешнего итогового контроля могут быть использованы следу-
ющие методы:
1. Устная или письменная отчетность перед заинтересованными
лицами в соответствии с договором (договоренностью).
2. Использование консультантов; презентация перед заинтересован-
ной группой, получение оценки и обратной связи. В самом простом

случае вы просите побыть в роли «консультанта» любого человека, мне-
ние которого является для вас значимым. Вы рассказываете ему о дос-
тигнутом вами результате, возможно, включая описание самого про-
цесса движения к цели, ваше мнение о «цене» достигнутого результата
и т. п. «Консультант» не просто выслушивает ваш отчет, но и высказы-
вает собственное мнение о полученном вами результате, что позволяет
более глубоко и качественно осуществить итоговый контроль.
В организационном ТМ можно использовать открытые презента-
ции любых более-менее масштабных результатов деятельности перед
любой заинтересованной и компетентной группой. Открытость пре-
зентации предполагает возможность плодотворного обсуждения по-
лученного результата, что также позволяет повысить качество итого-
вого контроля.
Какими способами контроля из всех приведенных в таблице вам дово-
дилось пользоваться (в работе или повседневной жизнедеятельности)?
Какие из использовавшихся вами способов, по вашему мнению, были
эффективными, а какие — нет? В чем, по вашему мнению, причины эф-
фективности или неэффективности отдельных способов контроля?
Можете ли вы предложить какие-либо идеи по усовершенствованию
(повышению эффективности) предложенных в данном разделе спосо-
бов контроля?
Используете ли вы собственные оригинальные способы контроля над
личным временем? Какие? Почему эти способы удобны именно для вас?
5.5. МЕТОД «ПЯТИ ПАЛЬЦЕВ» (по Л. Зайверту)
Лотар Зайверт предлагает очень простой и удобный метод еже-
дневного итогового ТМ-контроля (впрочем, метод можно использо-
вать и для промежуточного контроля над выполнением отдельных
задач в течение дня) — так называемый метод «пяти пальцев». Метод
является элементарной мнемотехникой, в которой за каждым из паль-
цев руки закреплен один из контролируемых параметров качества
достижения цели.
Достаточно лишь посмотреть на ладонь правой руки и по первым
буквам названий пальцев вспомнить параметры, на основании кото-
рых осуществляется контроль.
Вот эти параметры (в несколько модифицированном, по сравне-
нию с предложенными Л. Зайвертом, виде):

М (мизинец) — Мысли, знания, инфор-
мация. Что новое сегодня я узнал? Какие
важные знания приобрел? В чем возросла
моя компетентность, усилился профессио-
нализм? Какие новые и важные идеи сего-
дня меня «озарили»?
Узнал ли я что-то новое о своем време-
ни? придумал ли новые «хитрости», чтобы
лучше управлять им?
Б (безымянный) — Близость к цели. Ка-
кие оперативные задачи, приближающие
меня к достижению важных целей (долгосрочных стратегических), я
сегодня решил? И наоборот, достижение каких целей было недоста-
точным, неуспешным?
С (средний) — Состояние. Какие дела были особенно интересны-
ми? Что было связано с положительными эмоциями и высокой моти-
вацией? Напротив, какие дела были скучными, субъективно тяжелы-
ми, делались «через силу»?
У (указательный) Услуга, помощь, сотрудничество. Какие дости-
жения в сфере общения и человеческих отношений были сегодня?
Кому я помог, кому оказал цепную услугу, с кем нашел общий язык, с
кем вместе хорошо работал? Познакомился ли я с новыми людьми?
Улучшились ли мои отношения со старыми знакомыми? Или наобо-
рот, с кем возник конфликт? С кем опыт сотрудничества был неудач-
ным и в силу каких причин?
Б (большой) — Бодрость. На какие задачи я затратил больше всего
энергии, физических сил? Что позволило отдохнуть, восстановить
силы? Оптимально ли я распоряжался своими индивидуальными
энергетическими ресурсами в течение дня? Что сделано мною сего-
дня для поддержания здоровья и физической формы?
«Пятипальцевый» метод итогового контроля удобен, прежде все-
го, своей компактностью — он дает возможность быстро и качественно
проконтролировать наиболее значимые итоги дня. При этом ответы
на связанные с каждым из критериев вопросы могут быть как пре-
дельно краткими, так и развернутыми. Таким образом, при всей его
простоте, метод «пяти пальцев» может быть вполне серьезным ана-
литическим инструментом, глубина применения которого зависит
лишь от желания субъекта контроля.
Попробуйте прямо сейчас, сразу после прочтения данного раздела,
посмотреть на свою правую ладонь и проконтролировать результат, на-

пример, чтения данной книги: Можете ли вы назвать несколько наибо-
лее важных идей, которые вас заинтересовали при чтении (мизинец)?
Помогают ли знания, содержащиеся в книге, в достижении ваших акту-
альных жизненных целей (безымянный)? Были ли в книге страницы, чте-
ние которых вас по-настоящему увлекло, заинтересовало (средний)?
С указательным пальцем несколько сложнее, так как чтение книги не
предполагает общения с другими людьми. Зато чтение книги можно по-
нимать как аутокоммуникацию — общение с самим собой. Таким обра-
зом, средний палец можно интерпретировать следующим образом: По-
могла ли вам книга лучше понять самого себя? Смогли ли вы в чем-то
изменить себя, а в чем-то принять себя таким человеком, какой вы есть?
Было ли чтение книги тяжелым, трудным? Сильно ли утомило вас по-
нимание изложенного в ней материала (большой)?
5.6. КОНТРОЛЬ В ОРГАНИЗАЦИИ
Не претендуя на глубокий анализ управленческого контроля в орга-
низации, кратко опишем его основные компоненты, так как оптими-
зация даже некоторых из них может сыграть
важную роль в эффективном корпоративном
(социальном) ТМ.
Можно выделить три стороны (или три гра-
ни) контроля, отраженные на рисунке.
Первая грань контроля — кто осуществля-
ет контроль? В качестве организационных
субъектов контроля могут выступать:
1) каждый сотрудник может контролировать сам себя (самоконт-
роль);
2) коллеги, то есть сотрудники, контролирующие друг друга. В дан-
ном случае осуществляется «контроль по горизонтали». (Харак-
терным примером здесь может быть первоначально возникшая
в Японии модель контроля «кружков качества»);
3) непосредственный руководитель («прямой контроль по верти-
кали»);
4) вышестоящий руководитель («черезуровневый контроль по вер-
тикали»);
5) внешний контролер. Внешним контролером может быть назна-
чен любой сотрудник организации (или даже приглашенный эк-

сперт), временно наделенный полномочиями по контролю над
деятельностью отдельных сотрудников, групп, подразделений
и др.;
6) формально предписанные стандарты и нормы деятельности
(технологии, правила жизнедеятельности организации и др.),
обязательные для исполнения;
7) «неписаные законы» — организационная культура в целом (тра-
диции, ритуалы, нормы и т. п.);
8) государственные организации.
Как показывает практика бизнес-консультирования, в подавляю-
щем большинстве случаев для организаций характерны «шаблонные»
субъекты контроля: № 3 (непосредственный руководитель) и № 6
(стандарты деятельности).
Вторая грань контроля — что именно контролируется? В качестве
предмета организационного контроля могут выступать:
1) выполнение запланированных задач, реальный результат;
2) «цена» достигнутого/достигаемого результата. Речь идет о кон-
троле за оптимальным (допустимым) соотношением «затраты/
результат». Если соотношение неоптимально («цена» результа-
та становится неоправданно высокой), требуется принятие ре-
шений по отклонению;
3) соблюдение правил, технологий. Это процессуальный контроль,
связанный с мониторингом соответствия процесса деятельнос-
ти предписанным алгоритмам;
4) расход времени, денег, других важных ресурсов. Итоговый кон-
троль, связанный с проверкой соответствия результата допус-
тимому уровню расходов (аналогично п. 2);
5) качество работы: скорость, точность, экономичность и др. Про-
цессуальный контроль, связанный с отслеживанием соответ-
ствия процесса деятельности некоторым заранее установленным
критериям качества. Обычно каждый из критериев представля-
ет собой спектр допустимых значений, внутри которого каче-
ство работы считается нормальным;
6) безопасность.
В отношении объектов организационного контроля достаточно
сложно выявить какую-либо отчетливую тенденцию, однако во мно-
гих организациях наблюдается отчетливое тяготение к упрощению
объектов контроля. Гораздо легче контролировать такие «абсолютные»
показатели, как результат или соблюдение предусмотренных техно-

логией правил, чем «относительные» комплексные показатели вроде
«цены» результата.
Третья грань контроля — как осуществляется контроль? Эта грань
связана с технологической стороной контроля, с наиболее характер-
ными способами контроля, используемыми в организации:
1) постановка задачи (цели), включая в случае необходимости обу-
чение и инструктаж, а также проверку понимания поставлен-
ной задачи;
2) проверка профессиональных знаний и навыков сотрудников с
помощью специальных оценочных технологий (асессмент-тех-
нологии). Асессмент-технологии могут быть использованы как
механизм текущего контроля (мониторинга), но чаще исполь-
зуются в контексте итогового контроля (как аттестация сотруд-
ников). Ассесмент-технологии могут быть максимально интег-
рированы в повседневную трудовую деятельность;
3) текущий (оперативный) контроль: а) по часам (через равные,
заранее установленные промежутки времени); б) по операциям
(по завершении каждой промежуточной операции в структуре
деятельности); в) по «экстренной связи» (несистематический
контроль в случае возникновения значимых отклонений от пла-
на или стандартов деятельности);
4) контроль по завершении промежуточных «ключевых» этапов
работы. В данной схеме используются выделенные по комплексу
критериев точки контроля. Точки контроля связаны с узловы-
ми моментами деятельности, во время которых алгоритм дос-
тижения цели в зависимости от существующих условий может
ветвиться. Следовательно, в точке контроля необходимо опре-
делить существующие условия и принять решение о наиболее
подходящем направлении дальнейшей деятельности (выбрать
ветвь алгоритма деятельности, с наибольшей вероятностью га-
рантирующую результат);
5) контроль по результату является наиболее распространенным
способом и предполагает соотнесение качественных и количе-
ственных характеристик реально достигнутого конечного ре-
зультата с ранее запланированным результатом. Если расхож-
дение между итогом и планом существенное, то принимается
решение о доработке результата, что в некоторых случаях свя-
зано с постановкой новой цели и началом деятельности с нуля.
В заключение отметим, что в данном разделе три стороны контро-
ля перечислены по отдельности, в то время как для более детального

понимания системы контроля, существующей в организации (под-
разделении), более продуктивным будет составление и заполнение
таблиц или матриц, учитывающих возможные сочетания всех сторон
контроля сразу.
В качестве какого «контролера» (из шести перечисленных в разделе
одушевленных субъектов контроля) вам приходилось выступать в вашей
трудовой деятельности? Что именно вы контролировали (каковы были
объекты вашего контроля)? Какие способы (технологии) контроля вы при
этом использовали?
Охарактеризуйте состояние трех граней контроля в вашей организа-
ции: какой грани уделяется наибольшее внимание, а какая используется
недостаточно? Какие стороны контроля (или их отдельные аспекты) яв-
ляются в вашей организации эффективными, а какие — нет? Почему?
Предложите способы повышения эффективности всех трех сторон кон-
троля в вашей организации.
5.7. ПРАВИЛА И ОШИБКИ КОНТРОЛЯ
Чтобы организационная система контроля была действительно
эффективным подспорьем в деле управления временем, следует при-
держиваться следующих правил контроля:
1. Контроль будет эффективен только при создании целостной си-
стемы контроля, включающей в себя как минимум четыре компонен-
та (пересекающихся с гранями контроля; см. раздел 5.6): субъекты
контроля (кто контролирует?), объекты контроля (кого контролиру-
ют?), предмет контроля (что контролируют?), а также методы и
технологии контроля (как контролируют)? Все элементы системы кон-
троля и правила функционирования самой системы должны быть фор-
мализованы, то есть зафиксированы документально в описаниях тех-
нологий, должностных инструкциях и др.
2. С точки зрения психологической стороны контроля, у всех оду-
шевленных участников системы контроля должно быть понимание
того, что контроль — это «нормальная» рутинная функция организации.
Всегда существует искушение (со стороны субъектов контроля) пре-
вратить его в инструмент тотальной слежки и психологического тер-
рора. В тоже самое время потенциальные субъекты контроля всячески
противятся внедрению системы контроля в деятельность организа-
ции, отчасти справедливо опасаясь ужесточения требований по от-

ношению к своей работе. Внедрение (или реинжиниринг) системы
контроля в организации — весьма деликатная инновационная зада-
ча, требующая постепенных изменений и осторожных решений.
3. «Хорошая» система контроля предполагает не односторонние
воздействия, а диалог, способ обратной связи. Способы контроля дол-
жны обеспечивать полноценный обмен информацией, на основе ко-
торого подчиненные работают точнее, а менеджер решает управлен-
ческие задачи более оперативно.
4. Фундамент для системы контроля — система организационных
коммуникаций. Невозможно спроектировать и эффективно использо-
вать систему контроля, если в организации отсутствует разветвлен-
ная и слаженно функционирующая система организационных ком-
муникаций. Эффективность контроля во многом зависит от скорости
поступления и полноты управленческой информации; если же конт-
роль будет «слепым», то, скорее всего, он будет и «жестоким» (см. п. 2).
5. Любой контроль ориентирован на унификацию и стандартиза-
цию. Однако, в противовес насаждению единообразия, «хорошая»
система контроля должна допускать индивидуальные методы работы и
поощрять их, если они эффективны. Если контроль не будет доста-
точно гибким, то рано или поздно он превратится в фактор «удуше-
ния» любых инноваций и будет препятствовать организационному
развитию. Разумеется, любой индивидуальный стиль работы, с пози-
ции существующей системы контроля воспринимаемый как откло-
нение, должен быть проверен на эффективность и санкционирован
руководством.
В дополнение к перечисленным правилам контроля приведем семь
ошибок контроля, чаще всего встречающихся в практике управления:
1. Контроль является «однобоким», то есть осуществляется только
в отношении негативных ситуаций работы — срывов сроков, отступле-
ний от стандартов качества, аварий, перерасходов ресурсов и т. п. Та-
кой контроль стимулирует негативную мотивацию труда, что ведет к
страху, уклонению от ответственности и к скрытому саботажу со сто-
роны работников.
2. Контроль является тотальным и мелочным, то есть контролирует-
ся каждая мелкая деталь в поведении сотрудников, в том числе и не-
посредственно не относящаяся к выполнению трудовых обязанностей
(например, как сотрудники проводят свое свободное время где-нибудь
в курилке). Самое забавное, что до определенной степени тотальный
контроль достаточно эффективен, позволяя добиться очень высокой
дисциплины и исполнительности. Однако со временем подобное вое-

питание сотрудников-«роботов» неизбежно приводит к безответствен-
ности, к потере инициативы и творческого подхода к делу.
3. Контроль является скрытым, то есть в организации нет очевид-
ных, понятных и известных всем сотрудникам процедур контроля. Для
скрытого контроля также характерно наличие двойных или противо-
речивых стандартов деятельности, что часто превращает контроль в
манипулятивный инструмент власти внутри организации. При скры-
том контроле также возможна путаница с распределением ролей и
полномочий участников (субъектов и объектов) системы контроля.
Скрытый контроль ведет к недоверию, к ухудшению психологичес-
кого климата в организации, конфликтам, распаду коллектива.
4. Контроль используется неравномерно, то есть какое-либо под-
разделение в организации контролируется тщательно и регулярно, на
деятельность остальных руководство взирает сквозь пальцы. В не-
которых случаях неравномерность контроля оправдана, например,
особой важностью контролируемого направления деятельности или
объективной нехваткой ресурсов для осуществления такого же по
интенсивности контроля в других подразделениях. Однако неравно-
мерный контроль имеет очень негативные психологические послед-
ствия, провоцируя раскол в коллективе.
5. Отсутствие контроля в каком-либо из подразделений или по от-
ношению к каким-либо сотрудникам. Как ни странно, но такой край-
ний вариант неравномерного контроля также встречается. Чаще всего
отсутствие контроля указывает на психологическую слабость, отсут-
ствие лидерского потенциала или даже на управленческую некомпе-
тентность менеджера.
6. Избыточный контроль над отдельными сотрудниками указывает
на психологические проблемы в межличностных отношениях между
конкретными людьми (руководителем и подчиненным). Подобная
пристрастность может сильно вредить делу, так как контроль в данном
случае явно используется предвзято, для «сведения счетов». Избыточ-
ный контроль в очень редких случаях может быть и оправданным,
например, если речь идет о контроле над малоопытным сотрудником,
которому делегировано выполнение ответственной задачи.
7. Контроль не имеет последствий, то есть по выявленным неуда-
чам или успехам не принимается никаких управленческих решений.
Иногда такая ситуация возникает при субъективном понимании ру-
ководителем контроля лишь как механизма обратной связи. Такой
менеджер всего лишь получает «информацию для размышлений», но
никак на нее не реагирует. К этой же ошибке контроля можно отнес-

ти все ситуации, когда контроль инициирует принятие либо крайне
незначительных реальных мер, либо меры, не затрагивающих соот-
ветствующих сотрудников (объектов контроля).
Также добавим, что контроль, с одной стороны, должен быть пол-
ноценно функционирующим механизмом управления организацией,
а с другой стороны, он должен быть тесно связан с существующей в
организации системой мотивации труда. Любые «выдающиеся» успехи
или неудачи, выявленные посредством итогового контроля, в обяза-
тельном порядке должны быть включены в мотивационную систему
(то есть должны поощряться или наказываться).
Каким образом, по вашему мнению, предложенные правила контроля
будут способствовать оптимизации управления временем в организации?
Какое из предложенных правил контроля, по вашему мнению, является
наиболее важным, «ключевым»? Обоснуйте ваше мнение.
Соответствует ли система контроля, существующая в вашей организа-
ции, предложенным правилам?
С какими ошибками контроля вам доводилось сталкиваться в вашей
работе? Приведите примеры. Опираясь на приведенные примеры, пока-
жите, каким образом ошибки контроля становились «ворами времени» в
организации.
5.8. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАРТ КОНТРОЛЯ
В принципе, для осуществления оперативного контроля можно в
качестве главного и единственного инструмента использовать обык-
новенный ежедневник. Однако если перед менеджером стоит задача
серьезной оптимизации организационной системы контроля в целом
и совершенствование персональных навыков контроля в частности,
то лучше воспользоваться специализированным инструментом. Удоб-
ным инструментом контроля в рамках «ролевого» ТМ является так
называемая карта контроля. Карта контроля также особенно полезна
для менеджеров, совершенствующих свое умение делегировать, хотя
она может быть и хорошим подспорьем в решении любых оператив-
ных управленческих задач, требующих вовлечения подчиненных.
Не существует каких-либо «стандартных» карт контроля, в данной
книге вашему вниманию предлагается лишь один из возможных ва-
риантов, который в случае необходимости может быть легко видоиз-
менен. Предлагаемая карта контроля представляет собой бланк фор-

мата А4, поделенный на две половины: верхняя предназначена для
планирования (постановка требующих проверки задач, или старт кон-
троля), нижняя — для отметок о проведении текущего или итогового
контроля.
Первая половина карты контроля, предназначенная для планиро-
вания, выглядит следующим образом:
1) В поле «Постановка задачи» кратко описывается задача, выпол-
нение которой требует последующего итогового или промежу-
точного контроля;
2) в поле «Исполнитель» указывается исполнитель (группа испол-
нителей, организационное подразделение) задачи;
3) в поле «Ожидаемые результаты» перечисляются основные
результаты, которые необходимо получить при выполнении за-
дачи;
4) в поле «Точки контроля» указываются даты (одна или несколь-
ко), когда необходимо проверить процесс или промежуточные
результаты выполнения задачи. Если задача является не очень
важной, то в поле «Точки контроля» указывается только одна
дата — дата итогового контроля. Если важно проконтролиро-
вать процесс выполнения задачи, то точек контроля может быть
несколько; они будут расположены либо через равные проме-
жутки времени, либо в соответствии с узловыми этапами рабо-
ты (см. раздел 5.6).
Вторая половина карты контроля предназначена для контроля
выполнения задач.
1) В поле «Проверяемая задача» описывается поставленная ранее
задача;
2) в поле «Исполнитель» указывается исполнитель (исполнители)
задачи;
3) в поле «Ожидаемый результат» перечисляются результаты, ко-
торые планировалось достичь;

4) в поле «Фактический результат» указывается фактический ре-
зультат, а также отмечается степень расхождения с планом;
5) в поле «Решение» записывается управленческое решение по рас-
хождению факта с планом (устранять, не устранять и т. п.); фак-
тически это решение по отклонениям; см. раздел 5.2);
6) в поле «Точка контроля» указывается дата (одна или несколько),
к которой необходимо выполнить принятое решение, устранить
расхождение плана и факта. Поле «Точка контроля» может ос-
таваться пустым, если принято решение о достаточной степени
совпадения фактического результата с запланированным (ожи-
даемым).
Заполненная карта контроля выглядит приблизительно так, как
изображено на рис. на с. 251.
Для работы с картами контроля необходимо заранее завести тет-
радь контроля — подшивку бланков карт контроля, по количеству со-
ответствующих числу рабочих дней в году. Желательно, чтобы на каж-
дом бланке была заранее проставлена дата, а сами бланки в тетради
должны располагаться в календарном порядке.
Работа с картами (тетрадью) контроля осуществляется следующим
образом: при постановке новой задачи она записывается в верхней по-
ловине бланка карты контроля (заполняются поля «Постановка зада-
чи», «Исполнитель», «Ожидаемые результаты», «Точки контроля»).
Вторым шагом необходимо перенести (переписать) поставленную
задачу в карты, соответствующие (по датам) намеченным точкам кон-
троля. При этом задача переписывается во вторую половину новых
карт: информация из «Постановки задачи» переписывается в «Про-
веряемую задачу»; «Исполнитель» — в поле «Исполнитель»; «Ожида-
емые результаты» — «Ожидаемый результат». Если точек контроля
намечается несколько, то необходимо несколько раз аналогичным
образом продублировать задачу, переписав ее на соответствующие дни
(в нижнюю половину бланка).
Несмотря на некоторую громоздкость (необходимость переписы-
вать задачу по несколько раз; кстати, именно поэтому сама форму-
лировка задачи должна быть краткой, а точек контроля — не более
2—3) в заполнении карт контроля, они являются очень надежным
инструментом. В начале каждого рабочего дня, открывая соответству-
ющую наступившему числу карту контроля, вы видите, что верхняя
ее половина еще пуста (в нее будут вписаны новые задачи, постав-
ленные сегодня), а в нижней части уже содержатся задачи, постав-

ленные ранее, выполнение которых необходимо проконтролировать
именно сегодня.
В течение дня, по мере осуществления намеченного на сегодня
контроля, заполняются другие поля в нижней половине карты конт-
роля («Фактический результат», «Решение», «Точка контроля»). Если
по расхождению между запланированным и фактическим результа-
том принято решение о его исправлении или доработке (что факти-
чески равносильно постановке новой цели деятельности), то необхо-
димо записать эту новую задачу в верхней половине карты контроля.
После этого новая задача переносится вперед (переписывается) в со-
ответствии с новой намеченной точкой контроля описанным выше
образом.
П р и м е ч а н и е . Термин «карты контроля» используется и в TQM (напри-
мер, карты контроля У. Шухарта, позволяющие отслеживать и оценивать качество
производственных процессов по динамике ряда количественных показателей).
В ТМ карты контроля предназначены не для контроля над производственными
процессами, а являются инструментом только управленческого контроля.
Проанализируйте предложенную карту контроля. В чем, по вашему
мнению, заключаются ее достоинства и ее недостатки? Предложите, ка-
ким образом можно оптимизировать предложенную карту контроля.
Предложите (разработайте) собственный вариант карты контроля,
удобный лично для вас в рамках индивидуального или ролевого ТМ.
Карта контроля является индивидуальным управленческим инструмен-
том. По вашему мнению, возможно ли использование аналогичных карт
для контроля над работой групп людей или организационных подструк-
тур? Каким образом необходимо модифицировать предложенную карту
контроля, чтобы она стала более удобной для решения задач организа-
ционного (социального) ТМ?

жүктеу/скачать 13,34 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: