Практикум по управлению временем лучшие методы управления временем это методы, удобные лично для вас

1. Определите ключевые сферы своей жизни. Постарайтесь уло-
житься в «магическое число» 7+2. Зафиксируйте выделенные ключе-
вые сферы на бумаге.
Например: я сам (мои способности, внутренний мир, счастье), ра-
бота, семья, стиль жизни (дом, быт, хорошие вещи) и т. п.
2. Определите основные ценности своей жизни. Также желательно,
чтобы их было не очень много (7±2), сосредоточьтесь действительно
на том, что для вас имеет первостепенное значение. Запишите их.
Например: а) личностный рост и развитие, самосовершенствова-
ние; б) профессионализм; в) свобода, независимость; г) благосостояние
и др.
3. Выпишите основные цели своей жизни на настоящий момент.
Постарайтесь, чтобы их было не очень много, чтобы в список вошли
самые значимые цели.
Например: а) стать руководителем отдела маркетинга фирмы;
б) «раскрутить» брэнд X; в) получить второе высшее образование; г) под-
править здоровье; д) построить дачу с банькой и т. п.
На данном этапе важно записывать не просто фантазии и мечты, а
уже сразу провести «спецификацию результата» (см. раздел 4.7) или
проверить цели на соответствие качественным критериям, например,
SMART (см. раздел 4.8).
4. Оцените взаимосвязи между целями по критерию: «достижение
цели А будет способствовать, поможет достижению цели Б». Отобра-
зите это в виде схемы.
Например:

5. Оцените вклад каждой цели в ценности. Для этого можно исполь-
зовать матрицу «цели — ценности», в которой выставляются простые
или взвешенные коэффициенты (например: 0 — не важно; 1 — важ-
но, 2 — очень важно). Заполнение матрицы «цели — ценности», по
сути дела, является простейшим способом «вычисления» целей (см.
раздел 4.7).
Например:
6. Расставьте приоритеты — создайте иерархию целей. При этом
полученные в столбце «Итог» матрицы «цели — ценности» коэффици-
енты уже сами по себе можно рассматривать как оценку приоритетно-
сти целей. Но расстановка приоритетов — ответственная и творче-
ская задача, которую нельзя решать механически, только посредством
выставления числовых оценок. Существует ряд правил расстановки
приоритетов, применение которых поможет произвести качествен-
ную корректировку «вычисленных» приоритетов:
1) главные ценности (положения миссии, стратегия) диктуют глав-
ные цели. Таким образом, наиболее приоритетными должны
быть цели, достижение которых способствует реализации ос-
новных целей личности;
2) при расстановке приоритетов необходимо обеспечивать преем-
ственность между прошлым и будущим. В состав приоритетных
целей в равной мере должны входить долгосрочные (вся жизнь),
среднесрочные (3-5 лет), краткосрочные цели (до 1 года);
3) чем перспективнее (долгосрочнее) цель, тем ниже мотивация
по ее достижению. Если все приоритетные цели будут долго-
срочными, то существует реальная вероятность в них разочаро-
ваться и никогда их не достигнуть. Приоритетных перспектив-
ных целей должно быть не более 3, а лучше — одна;
4) при расстановке приоритетов необходимо помнить, что «зло-
бодневное» (срочное) и «важное» — это разные вещи. Нельзя
жертвовать главными целями ради сиюминутных проблем!

Если исходить из рассматриваемого в данном разделе примера, то
результаты расстановки приоритетов могут выглядеть следующим
образом: главная (долгосрочная) цель — стать руководителем марке-
тингового отдела фирмы (не филиала!) и работать им; на втором мес-
те среднесрочные цели: 1) через 3 года успешно закончить вуз; 2) ре-
шить проблемы со здоровьем; и на третьем месте: 1) рост продаж
брэнда X на 25%; 2) строительство дачи.
7. Чтобы перейти от целеполагания к планированию достижения
целей, необходимо подробно проанализировать существующее поло-
жение дел, произвести своего рода ревизию доступных и недостаю-
щих для достижения целей ресурсов, причем не только внешних, но
и внутренних (психологических качеств, способностей и т. п.). Для
прояснения точки старта проведите ситуационный анализ и SWOT-
анализ своей жизненной ситуации и личностных особенностей (см.
разделы 4.11 и 4.12).
8. Как подготовительный шаг к оперативному планированию про-
ведите ресурсный анализ (анализ «цель — средство»). Ниже приведен
пример такого анализа:

9. После проведения ресурсного анализа удобно осуществить
переход к анализу «цель — задачи», то есть непосредственно к опера-
тивному планированию. Сущность оперативного планирования —оп-
ределение последовательности конкретных практических задач, ре-
альных действий, ведущих к достижению целей.
Ниже приводится фрагмент анализа «цель — задачи» для исполь-
зуемой в предлагаемом примере цели «Стать руководителем отдела
маркетинга»:
Обратите внимание, что под «задачами» понимаются любые дей-
ствия, обладающие для человека, осуществляющего целеполагание,
достаточной субъективной значимостью и автономностью, благода-
ря которым их можно вычленить как отдельную, автономную едини-
цу деятельности, направленной на достижение цели. Вычленяемые
на пути движения к цели промежуточные задачи являются субъек-
тивными «кусочками» деятельности, следовательно, их число и мас-
штаб могут быть произвольными, удобными для человека. (Вполне
возможно, что некоторые части деятельности для одного человека
будут являться незначительной задачей, а для другого будут самой
настоящей серьезной целью.)
Список задач является открытым, при необходимости его легко
дополнить, оперативно пополняя перечень собственными задачны-
ми идеями или неожиданно возникшими вследствие внешних обсто-
ятельств дополнительными задачами.
От результатов анализа «цель — задачи» легко перейти к календар-
ному планированию, распределяя цели и задачи во времени в соот-
ветствии с системой календарных планов (см. раздел 4.16).
Опробуйте на практике предложенный алгоритм целеполагания. Ка-
кие этапы, по вашему мнению, можно пропустить, а каким следует уде-
лить особое внимание?

Какие из предложенных в данном разделе методов целеполагания по-
казались вам наиболее эффективными? Каким образом можно изменить
предложенные методы, так, чтобы они «работали» более эффективно?
Предложите собственные методы целеполагания. Разработайте соб-
ственный, удобный для вас персональный алгоритм целеполагания.
4.11. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ (по Л. Зайверту)
Ситуационный анализ является одним из этапов целеполагания,
и его основная задача — выявить и описать актуальную, существую-
щую на момент постановки целей ситуацию жизнедеятельности.
Разумеется, ситуационный анализ не претендует на максимально пол-
ное и целостное описание жизненной ситуации личности (или орга-
низации). Его задача несколько скромнее: зафиксировать уже имею-
щиеся на пути к цели достижения («заделы», «наработки» и т. п.), а
также выявить уже существующие (доступные) и недостающие для
достижения целей ресурсы. При этом ресурсы в ситуационном ана-
лизе понимаются в самом широком смысле, как любые средства, спо-
собствующие достижению цели. Например, в ситуационном анализе
выделяются не только внешние ресурсы (финансы, сырье, техноло-
гии, информация, контакты и связи и др.), но и внутренние (личнос-
тные качества, состояния, способности, опыт и т. п.).
Один из классиков ТМ Лотар Зайверт рекомендует для ситуаци-
онного анализа в профессиональной сфере (в рамках «ролевого» ТМ)
использовать список контрольных вопросов:
1. Знаю ли я задачи, функции, права и обязанности моей долж-
ности?
2. Знаю ли я ожидания ко мне со стороны руководителей и коллег?
3. Согласуются ли мои личные цели с целями организации и ру-
ководства?
4. Хорошо ли я знаю рутинные дела и обязанности, относящиеся
к моей должности? Справляюсь ли я с ними? Умею ли я их пла-
нировать?
5. Всегда ли (в любой момент работы) я знаю, какие именно тру-
довые задачи мне необходимо решать?
6. Есть ли у меня обычно четкое представление о важности и сроч-
ности решаемых мною трудовых задач? Насколько эффектив-
но я умею расставлять приоритеты в этих задачах?

7. Успеваю ли я? Своевременно ли я выполняю мои трудовые за-
дачи? Нет ли у меня привычки откладывать «на потом», затя-
гивать принятие важных решений и т. п.?
8. Часто ли я подвергаюсь давлению и критике со стороны руко-
водства? За что именно?
9. Приступаю ли я к выполнению своих задач самостоятельно, по
собственной инициативе или нуждаюсь в напоминаниях, «под-
талкивании»?
10. Довожу ли я обычно свою работу до «победного конца»? Нет
ли у меня привычки постоянно улучшать сделанное?
11. Часто ли я нуждаюсь в советах и помощи? В каких именно воп-
росах? Получаю ли я советы и помощь в достаточной мере?
Каким образом я их получаю?
12. Часто ли обращаются за советами и помощью ко мне? По ка-
ким вопросам и кто?
13. С кем я общаюсь по рабочим вопросам? С какими людьми и
почему коммуникация и сотрудничество эффективны? С каки-
ми — не эффективны, и почему?
14. Какую реальную пользу для организации я приношу своей ра-
ботой?
15. На какие перспективы я могу рассчитывать в нашей организа-
ции: повышение заработка, повышение в должности, налажи-
вание полезных контактов и т. п.?
16. Как велико влияние работы на мою личную жизнь? Что она
мне дает, а чего лишает?
17. Каких трудовых успехов (даже небольших) я могу добиться в
ближайшее время? Какие неудачи мне угрожают в ближайшее
время?
18. В чем главные преимущества моей работы (по сравнению с дру-
гими подобными организациями)?
Рекомендуется не просто отвечать на эти вопросы кратко («Да» или
«Нет»), но и давать более развернутые оценки вроде: «имеющийся
ресурс», «недостающий ресурс», «ресурс, имеющийся в достаточном
объеме» и т. п. Развернутые ответы на предложенные контрольные
вопросы позволят более качественно провести ресурсный анализ (см.
раздел 4.10) и целеполагание в целом.
Для ситуационного анализа можно использовать не только конт-
рольные вопросы — подойдет любой метод, облегчающий сбор ин-
формации об актуальной ситуации целеполагания. Например, для

поиска и систематизации необходимой информации можно приме-
нять различные таблицы (матрицы), отчасти напоминающие аналити-
ческий инструментарий популярного в менеджменте SWOT-анализа.
В качестве примера можно привести один из возможных вариан-
тов подобного ситуационного SWOT-анализа, ориентированного на
оценку внутриличностных ресурсов (профессиональных, личностных
в широком смысле слова и лидерских). К профессиональным каче-
ствам можно отнести все непосредственно связанные с работой зна-
ния, навыки, опыт, стиль работы, квалификацию и др. Личностные
качества охватывают все индивидуальные способности, которые могут
выступать в роли ресурса при достижении поставленных целей: ин-
теллект, выносливость, обаяние, творческие способности и др. Если,
например, целеполагание предполагает ряд целей, связанных с карь-
ерным ростом, то нелишне будет включить в ситуационный анализ
оценку собственных лидерских качеств: умения убеждать, вдохнов-
лять, работать в команде и руководить ею, распределять роли, деле-
гировать и др. Ниже приводится пример ситуационного SWOT-ана-
лиза, основанного на оценке внутренних ресурсов личности:
Таблицы для такого напоминающего SWOT ситуационного ана-
лиза можно легко модифицировать, включая в нее любые значимые
для оценки актуальной ситуации виды ресурсов, как внешние, так и
внутренние. Кроме того, если список контрольных вопросов Л. Зай-
верта является узко направленным, предназначенным только для це-

леполагания в рамках «ролевого» ТМ, то табличные методы более
универсальны. Составление подобных таблиц позволяет удобно опи-
сать стартовую ситуацию при целеполагании в «индивидуальном»,
«ролевом» или «организационном» ТМ.
В качестве резюме можно отметить, что ситуационный анализ мож-
но использовать не только на этапе целеполагания, но и на этапе до-
стижения целей, позволяя оценить ваше «местоположение» на пути
к цели, провести своеобразную ревизию актуальной жизненной си-
туации, выявить имеющиеся ресурсы и ограничения для достижения
целей.
Проанализируйте свою профессиональную ситуацию с использовани-
ем списка контрольных вопросов Л. Зайверта. Какие вопросы показа-
лись вам более «сильными» (хорошо описывающими существующее по-
ложение дел и проясняющими доступные ресурсы), а какие — более
«слабыми»? Каким образом можно усовершенствовать список конт-
рольных вопросов Л. Зайверта?
Предложите собственный вариант ситуационного SWOT-анализа, ори-
ентированного на оценку внешних ресурсов стартовой ситуации целепо-
лагания. Включите в анализ только значимые лично для вас (вашей орга-
низации) ресурсы.
4.12. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ: ОТ ОБЩЕГО -
К ЧАСТНОМУ
Стандартная стратегия целеполагания, распространенная не толь-
ко в ТМ, но и в различных отраслях современного менеджмента, пред-
полагает постановку целей сверху — вниз, от общего — к частному.
При постановке индивидуальных целей (в рамках индивидуаль-
ного ТМ) стратегию целеполагания от общего — к частному можно
отобразить в виде схемы, приведенной на с. 202.
На первом этапе определяются цели жизни, лежащие в их основе
ценности и внутренние стратегии (правила), определяющие харак-
тер ценностно-целевой системы. Выбор жизненных целей предпола-
гает ответ на вопрос, выражающий свободу воли: «Что я хочу?»
Конкретными способами (приемами) целеполагания на данном эта-
пе могут быть: 1) фиксация на бумаге существующих целей и их анализ
по ряду произвольных критериев (например, см. разделы 4.6 или 4.8);

2) поиск (раздел 4.7), формулирование и фиксация желаний как новых
целей; 3) фиксация ценностей, согласование ценностей и целей (раз-
дел 4.10); 4) определение принципов и правил достижения целей.
На втором этапе требуется соотнесение поставленных целей с су-
ществующей ситуацией. Новые цели (каждая из которых, как извест-
но, является идеальным образом будущего) необходимо «примерить»
к реальному положению дел. В контексте «индивидуального» ТМ та-
кое соотнесение будущего с настоящим в обязательном порядке тре-
бует ответа на вопрос: «Что я умею? Что могу?»
Главным способом целеполагания на данном этапе является ана-
лиз личностного потенциала (учет сильных и слабых сторон), анализ
ограничений и возможностей, ресурсов и перспектив актуальной жиз-
ненной ситуации (разделы 4.10 и 4.11).
Третий этап целеполагания предполагает переход к решению прак-
тических задач и связанному с ними краткосрочному оперативному
планированию. Это поиск ответа на вопрос: «Что делать?»
Для ответа на данный вопрос можно использовать самые различ-
ные методы целеполагания, многие из которых описаны в разделе 4.10:

1) учет связности целей (анализ взаимосвязей между целями); 2) вы-
деление приоритетов; 3) анализ «цели — задачи», причем если суще-
ствуют альтернативные варианты достижения цели, допускающие
вариативность в очередности задач, то возможно построение дерева
задач для каждой цели.
Главной задачей третьего этапа целеполагания является переход к
календарному планированию, к фиксации сроков решения отдель-
ных задач. «На острие» третьего этапа целеполагания — ежедневное
оперативное планирование (которое будет рассмотрено подробно в
разделе 4.17) и использование доступного в течение суток времени
для решения задач.
Как вы считаете, в чем заключаются достоинства, а в чем недостатки
стратегии целеполагания от общего — к частному?
Возможна ли другая стратегия целеполагания, например, от частно-
го—к общему? Предложите собственный вариант стратегии целепола-
гания.
Как вы думаете, в контексте какого именно раздела ТМ («индивиду-
ального», «ролевого», «социального») наиболее удобна (эффективна)
стратегия целеполагания от общего — к частному? Обоснуйте свою точ-
ку зрения.
4.13. СЕМЬ ГЛАВНЫХ ПРОБЛЕМ С ЦЕЛЯМИ
Казалось бы, после того как стало известно, что такое цель (разделы
4.1—4.5), какими свойствами она может обладать (раздел 4.6), с помо-
щью каких способов ее можно найти (раздел 4.7) и сформулировать
(разделы 4.8—4.11), дело остается за малым — взять да и поставить пе-
ред собой «хорошие» цели! Однако процесс целеполагания содержит
много «подводных камней», которые могут свести на нет все ваши уси-
лия. Можно назвать как минимум семь наиболее часто встречающихся
проблем, связанных с неэффективным целеполаганием:
1. Слишком много целей. По моему мнению, главной ошибкой ТМ-
неофитов является постановка неоптимального количества целей.
Причем чаще выбирается слишком большое количество целей, чем
слишком малое. Такая «целевая жадность» чаще всего основана на
иллюзии могущества ТМ, когда только что освоенная техническая
сторона дела, кажется, поможет преодолеть любые трудности. При

этом новички часто забывают об энергетической и мотивационной
стороне управления временем. Им зачастую просто не хватает сил,
чтобы угнаться за всеми зайцами одновременно, что неизбежно ве-
дет к негативной эмоционально-мотивационной трансформации не-
которых целей. Цена цели становится слишком высока, цель оказы-
вается слишком трудной, неинтересной, вызывающей недовольство
и разочарование.
Разумеется, формулировка «слишком много» или «слишком мало»
целей предполагает существование некой «нормы». В определении
«нормы» можно отталкиваться и от «среднестатистического» показа-
теля 7±2 (см. раздел 4.6), но гораздо важнее понять индивидуальную
норму, то есть определить такое количество целей, достижение кото-
рых будет действительно эффективным для конкретного человека.
Такое индивидуально-оптимальное количество целей может очень
различаться: для кого-то «нормой» будет одна-единственная цель
(в силу ее субъективной важности, сложности, приоритетности), а
кому-то другому достижение единственной цели покажется слишком
скучным занятием. Для кого-то (в силу особенностей темперамента,
состояния здоровья и т. п.) по силам будет одновременное достиже-
ние не более 2—3 целей, а кто-то способен гармонично распределять
внимание и силы между 9—10 целями.
Таким образом, если вы хронически не успеваете в достижении
каких-либо целей, первый вопрос, который необходимо себе задать:
«А не жадничаю ли я? Не пытаюсь ли я достичь сразу многого?»
И вполне вероятно, что некоторые цели придется отложить или во-
обще отказаться от них.
2. Нет приоритетов. Мой опыт проведения ТМ-тренингов неодно-
кратно подтверждает следующую истину: многие не понимают, что
такое приоритет; часто понимают его неверно (например, постоянно
путая «срочность» с «важностью»); либо понимают приоритетность
очень уж субъективным образом (например, приоритетом считают
ту деятельность, которая больше всего соответствует сиюминутному
настроению). Без прояснения приоритетов человек превращается в
суетливого хлопотуна, весь день которого вроде бы плотно заполнен
всякими делами, но на поверку оказывается, что серьезные жизнен-
ные цели или не достигаются вовсе или достигаются крайне медлен-
но и неэффективно. Человек хватается за сотню дел одновременно,
его энергия растрачивается впустую, в многообразии дел накаплива-
ется неразбериха, и очень скоро возникает ситуация пробуксовки,
метко описанная пословицей: «Нос вытянешь, хвост завязнет».

Если в портрете этого суетливого хлопотуна вы легко узнаете себя,
то в первую очередь следует навести порядок с приоритетами (хотя
причина может быть не только в плохой расстановке приоритетов, но
и в неэффективном оперативном планировании). Не касаясь техни-
ческих моментов (см. раздел 4.10), уточним, что означает «приори-
тетная цель»:
1) это действительно важная в масштабах всей вашей жизни цель,
это — Достижение с большой буквы;
2) по возможности, эта цель достигается в первую очередь. Здесь
скрывается один принципиальный момент — что (или кто) яв-
ляется настоящим хозяином времени вашей жизни: либо сроч-
ные дела становятся важными, либо важные дела становятся
срочными. Расстановка приоритетов на практике обычно все-
гда борьба (или поиск компромисса) за то, чтобы действитель-
но важные дела всегда были самыми срочными;
3) на достижение этой цели выделяется больше всего времени,
и это лучшее (наиболее удобное для вас) время;
4) для достижения этой цели выделяются лучшие ресурсы (в са-
мом широком смысле этого слова).
3. Нереалистичность цели. При целеполагании очень часто прихо-
дится сталкиваться с дилеммой: с одной стороны, для подлинного
личностного развития необходимо ставить крупномасштабные «дос-
тойные», «дерзновенные», «уводящие за горизонт» цели, а с другой
стороны — цель должна быть реалистичной, в принципе достижимой.
Нет ничего страшнее нереалистичной, недостижимой цели, на кото-
рую потрачены годы напряженных усилий, а результат — нулевой. Как
правило, такой «до высшей цели недолет», выражаясь языком психо-
анализа, «проделывает энергетическую дыру» в структуре личности и
может спровоцировать серьезный психологический кризис.
Можно, конечно, предельно снизить уровень притязаний и ру-
ководствоваться какой-нибудь расхожей мудростью вроде: «Лучше
синица в руках, чем журавль в небе (или утка под кроватью)». Но лич-
ность, лишенная крупномасштабных целей, теряет свою психологи-
ческую глубину, лишает себя чувства творческого полета и прямого
контакта с теми «высшими энергиями», которые можно почувство-
вать только при движении к чему-то действительно выдающемуся.
Можно ли снизить риск нереалистичности при постановке круп-
номасштабных целей? Можно, и единственный способ здесь — мак-
симально детализированное представление будущей цели (см. разде-

лы 4.4 и 4.5), которое получает подробнейшую «развертку» в опера-
тивном планировании (см. анализ «цель — задачи» в разделе 4.10, раз-
дел 4.12 и далее 4.14, 4.16).
4. Нет четких временных рамок. Можно изящно проделать все пред-
ложенные в этой главе манипуляции по целеполаганию и осуществить
постановку «красивых» целей. Можно потом долго любоваться эти-
ми целями, словно красивой картиной на стене, но так и не достичь
их в течение жизни. Если даже очень хорошо сформулированные и
продуманные цели «почему-то не достигаются» (или достигаются с
большим опозданием), то проблема, скорее всего, в плохой связи
целеполагания и планирования. (О планировании см. раздел 4.14
и далее.)
5. Нет измеримости, четких критериев достижения. Довольно часто
в процессе достижения цели, даже если все идет по плану, возникает
ощущение топтания на месте или, что еще хуже, сизифова труда. При-
лагаемые усилия кажутся малоэффективными, из-за слишком мед-
ленного продвижения возникает раздражение, кажется, что цель не-
достижима и слишком трудна. Обычно подобные пессимистические
мысли возникают вследствие отсутствия показателей, точно отобра-
жающих степень приближения к цели. Движение к цели обязательно
должно быть измеримым, с помощью любых удобных и доступных
объективных и/или субъективных показателей.
Важно, чтобы используемая для измерения движения к цели «ли-
нейка» имела бы возможность замерять не только «метровые», но и
«миллиметровые» шаги к цели. Например, при написании книги удоб-
ным показателем является «страниц в день», но в случае творческих
кризисов приходится переходить на «линейку» с меньшей ценой де-
ления — «предложений в день». Понятно, что для трудовой совести
это является слабым утешением, но тем не менее ощущению топта-
ния на месте уже можно дать аргументированный отпор, подкреплен-
ный цифрами.
6. Конфликтность, противоречивость целей. В разделе 4.6 упомина-
ется такое свойство целей, как гармоничность, которая определяется
как отсутствие явных противоречий и конфликтов между целями.
Напомним, что гармоничность является показателем, связанным не
столько с самими целями, сколько с личностными стратегиями их
достижения. Откроем «страшную тайну»: почти все цели личности
конфликтны между собой, в том смысле, что делят между собой еди-
ное время и ресурсы человека. От личности может потребоваться на-
стоящее искусство, чтобы аккуратно, не создавая противоречий и

конфликтов, поделить «ресурсный пирог» между своими целями, а в
идеальном случае —добиться синергизма между целями. Преодолеть
противоречивость целей или хотя бы добиться приемлемого компро-
мисса между ними можно благодаря использованию таких ТМ-инст-
рументов, как расстановка приоритетов (см. выше) и планирование
(см. далее).
7. Цель не связана с мотивацией. Казалось бы, такого не может быть
по определению, поскольку любая цель генетически связана с потреб-
ностно-мотивационной сферой человека (см. раздел 4.5), являясь как
бы вершиной «мотивационного айсберга». Однако при сознательном
и рациональном целеполагании часто происходит своего рода отчуж-
дение цели, ее отрыв от первоначальных потребностно-мотивацион-
ных «корней».
Одно из важнейших свойств целей — пластичность (см. п. 10 в раз-
деле 4.4), то есть способность со временем изменять свое внутреннее
субъективное содержание как в позитивную, так и в негативную сто-
рону, вплоть до полного обесценивания. Таким образом, человек впол-
не способен оказаться в ситуации, когда поставленная цель будет су-
ществовать только на бумаге, в то время как внутри по отношению к
этой цели не останется ничего, кроме отвращения и равнодушия. Та-
кая «абсолютная» утрата мотивации обычно ведет к отказу от цели
(хотя это и не всегда возможно, например, по морально-этическим
соображениям).
Но «отрыв» мотивации от цели обычно происходит постепенно и
незаметно, при этом человек часто начинает играть с самим собой в
полуосознанные «мотивационные игры», например, используя до-
стижение цели в качестве самонаказания. Можно, конечно, дости-
гать цель по принципу «пока главу не допишешь, спать не пойдешь»,
но лучше все-таки опираться на положительную мотивацию. При
доминирующей замене позитивной мотивации достижения цели не-
гативной всегда есть риск «передавить», и тогда цель постепенно нач-
нет терять свою эмоциональную привлекательность (вплоть до пол-
ного обесценивания или переоценки).
Какие из перечисленных проблем вы испытали на собственном опы-
те? Каким образом вы пытались справиться с этими проблемами? При-
ведите примеры.
Возможно, что трудности, с которыми вы сталкивались при целепола-
гании, выходят за рамки предложенных в данном разделе семи проблем?
Сформулируйте и опишите их.
Предложите 3—5 способов преодоления отрыва цели от мотивации.

4.14. ПРИНЦИПЫ И ПРАВИЛА ПЛАНИРОВАНИЯ
В наиболее общем смысле планированием можно называть любую
интеллектуальную проектировочную деятельность, создающую схе-
му будущей деятельности. В отличие от расплывчатого и эмоциональ-
но-образного субъективного образа цели, план представляет собой
объективацию предполагаемой последовательности действий, с наи-
большей вероятностью ведущих к достижению поставленной цели.
Простейший план — это логически упорядоченная последователь-
ность действий, зафиксированная письменно и принимаемая как ру-
ководство к действию. Простой план является линейным, предусмат-
ривающим единственно возможную последовательность действий;
сложный план может быть сетевым (см. раздел 3.6), включающим в
себя альтернативные или взаимодополняющие сценарии достижения
цели. Простой план может представлять собой всего лишь список
событий, упорядоченных по степени важности (приоритетности), в
то время как сложный план больше похож на разветвленный компь-
ютерный алгоритм, включающий в себя множество дополнительных
логических операций, управляющих параметров, условий и др.
В экономической науке методологии и конкретным методам пла-
нирования посвящены солидные монографии, но здесь мы затронем
только некоторые наиболее важные моменты планирования, востре-
бованные в ТМ. Строго говоря, весь процесс проектирования систе-
мы целей (целеполагание) можно назвать процессом (или частью
процесса) планирования своей жизни (если речь идет об «индивиду-
альном» ТМ), но обычно в ТМ сам термин «планирование» имеет зна-
чительно более узкую сферу применения. Так как речь идет об управ-
лении временем, то любое планирование в контексте ТМ связано с
оптимальным распределением времени на решение различных задач
и, по сути дела, имеет непосредственное отношение к так называе-
мому календарному планированию.
Можно выделить три основных признака календарного планирования:
1. На достижение цели выделяется оптимальный для ее достижения
промежуток (длительность) времени. Если цель по своему характеру
не нова, то в определении времени достижения цели следует опираться
на известные нормативы трат времени (полученные в результате ин-
вентаризации и анализа трат времени; см. предыдущую главу). Такой
подход «от нормативов» предполагает, что, разбив цель на промежу-
точные задачи, мы уже заранее знаем, сколько времени будет затра-

чено на выполнение каждой из этих задач. Тогда путем простого сум-
мирования трат времени на реализацию отдельных задач мы можем
получить (с некоторой погрешностью) общее время достижения цели.
Если цель по своему характеру новая или включает в себя непрог-
нозируемые аспекты трат времени, то здесь в определении времени,
необходимого для достижения цели, приходится использовать инту-
итивный подход. При этом отчасти все равно необходимо опираться
на знание индивидуальных нормативов временных затрат на отдель-
ные виды жизненной активности. Например, даже точное знание того
факта, сколько часов в сутки вам необходимо для полноценного от-
дыха, уже позволит приблизиться к более точному пониманию того,
сколько часов в сутки вы сможете выделить на достижение постав-
ленной цели.
2. Выстраивается четкая иерархия целей и отдельных задач (в рам-
ках достижения каждой отдельной цели). Предполагается, что наи-
более важные цели (задачи) как приоритетные достигаются в первую
очередь, их выполнению выделяется наибольшее и наиболее удобное
время (см. п. 2 в разделе 4.13). То есть предполагается, что порядок
целей (задач) в иерархии (то есть приоритетность) с высокой точнос-
тью переносится на плановый порядок их достижения.
3. Так как время является общим ресурсом, который необходимо
поделить между несколькими целями, то планирование предполагает
распределение и координацию временных  з а т р а т на достижение раз-
личных целей (задач) в течение выделенного промежутка времени. Рас-
пределение и координация временных затрат на достижение различ-
ных целей обычно осуществляется с помощью системы планов, где
действия, направленные на достижение целей, «рассосредотачивают-
ся» по годам, месяцам, неделям, дням, часам и минутам жизни.
Человеческая деятельность характеризуется «монофонично-
стью» — в течение одного отдельно взятого небольшого промежутка
времени («кванта деятельности») мы можем делать только одно дело,
стремиться к достижению только одной цели. (Исключения вроде
Юлия Цезаря, умевшего делать несколько дел одновременно, конеч-
но, случаются, но они лишь подтверждают общее правило.) Но при
этом так же очевидно, что вряд ли мы будем в состоянии тратить еже-
суточно все 24 часа только для достижения одной-единственной цели.
Именно планирование позволяет получить конкретные ответы на
вопросы о том, какими должны быть «отрезки» деятельности, направ-
ленной на достижение цели, чтобы они были наиболее эффективны-
ми; каким образом деятельность, направленная на достижение цели,

должна чередоваться с другими видами деятельности, с достижением
других целей и т. д.
В долгосрочном планировании распределение и координация вре-
менных затрат на достижение различных целей возможны лишь в самом
приблизительном «черновом» варианте. В краткосрочном оперативном
планировании (в масштабе недели и каждого дня), напротив, оптималь-
ное распределение и координация временных затрат на достижение
различных целей являются важнейшей задачей, качественное решение
которой — ключевой фактор в достижении намеченных целей.
Чтобы планирование было действительно эффективным, необхо-
димо придерживаться следующих принципов планирования:
1. Планирование есть выражение воли. Это возможно только тог-
да, когда планы выражают реальную мотивацию и основаны на ре-
альных ценностях.
2. Планирование должно быть системным, то есть учитывать весь
комплекс целей и обстоятельств. Благодаря системности достигается
высокий синергизм целей, нейтрализуются возможные конфликты
между ними.
3. Сущность планирования — наведение порядка в выполняемых
делах. Порядок может быть линейным (сроки) и структурным (при-
оритеты, логическая взаимосвязь и взаимообусловленность целей).
Порядок — это нечто противостоящее хаосу, но, если можно так вы-
разиться, степень и характер порядка у разных людей могут быть весь-
ма различными. По своей форме план может быть максимально ин-
дивидуализирован, важно лишь, чтобы он помогал повысить степень
упорядоченности деятельности конкретного человека (организации).
4. Планирование должно быть перспективным, а не ретроспектив-
ным. Ретроспективное планирование обращено в прошлое и стремит-
ся к копированию уже использованных ранее рецептов достижения
успеха. В индивидуальном планировании такое использование шаб-
лонов поведения еще может оказаться эффективным, но вот в орга-
низационном планировании (в частности — в стратегическом плани-
ровании) оно, скорее всего, будет иметь губительные последствия (см.
раздел 2.6).
5. Планирование должно быть проспективным. «Проспектив-
ность» — модный термин в западном менеджменте конца 1990-х го-
дов, фиксирующий тот факт, что индивидуальные (организационные)
планы должны быть соотнесены и по возможности согласованы с
планами внешнего окружения. Отдельный человек должен коорди-
нировать собственные планы с планами своих родственников, дру-

зей, коллег и т. д., организация — с планами партнеров, клиентов и др.
Также предполагается важность проспективности планирования внут-
ри организации, когда планы топ-менеджмента координируются с
планами отдельных сотрудников и подразделений. Подобная коор-
динация осуществляется с помощью коллегиальности, учета инте-
ресов всех участников планирования, гибкости и альтернативности
планирования, возможности пересмотра планов по инициативе
участников и т. д. (По моему субъективному мнению, идея проспек-
тивного планирования является идеологически привлекательной, но
трудно осуществимой на практике.)
6. Планирование должно быть оптимальным. По возможности, не-
обходимо выявить индивидуальную норму планирования, избегая чрез-
мерно детального сверхпланирования (такое планирование быстро
превращается в «вора времени»; а запланированные детали постоянно
не совпадают с реальностью, вызывая недовольство и дезориентацию)
и недопланирования (когда план намечен только в общих чертах, ос-
тавляя много «белых пятен» в распределении времени).
7. Баланс между интуитивным творчеством при написании плана
и использованием каких-либо формальных правил и алгоритмов пла-
нирования.
8. Учет при планировании всех масштабов времени. Самое простей-
шее деление планов может быть на долгосрочные и краткосрочные,
причем при персональном планировании что является долгосрочным,
а что краткосрочным — решает сам человек. Для кого-то планирова-
ние дел на месяц вполне может быть долгосрочным, а для кого-то
другого — краткосрочным. Можно использовать и другой масштаб
времени при планировании, например, выделять рутинное планиро-
вание, связанное с регулярными повторяющимися делами и видами
активности, и ситуативное, связанное с выполнением актуальных за-
дач или с резервированием времени на возможные неожиданности.
Ниже приводятся советы, позволяющие повысить эффективность
оперативного планирования:
1. При планировании времени используйте соотношение 60:40
(60% времени — планируется; 20% —творческое время; 20% —
резерв, помехи). (Пропорция планирования времени 60:40,
предложенная Л. Зайвертом, не является единственно возмож-
ной; см. раздел 4.15.)
2. Учитывайте расход времени, особенно незапланированный.
Ведите листки учета дневных помех, используйте листки-па-
мятки.

3. Составьте перечень всех ваших задач (дел), зафиксируйте его
письменно. Соотнесите его с целями и ценностями.
4. Отметьте для всех задач точные, но реалистичные сроки испол-
нения (письменно). Опирайтесь не только на свою временную
интуицию, но и на результаты тайм-анализа (см. предыдущую
главу).
5. План должен быть гибким — в случае невозможности выпол-
нения цели не тратьте на нее время, переключитесь на дости-
жение другой цели.
6. Не создавайте завал из отложенных дел. Лучше превысить за-
планированный лимит времени, чем никогда не выполнить от-
ложенное дело.
7. Разберитесь с мелочами! Научитесь сортировать их: какие сле-
дует отбросить, а какие следует выполнить. Научитесь жестко
отбрасывать несущественное.
8. План — рабочий документ, в нем тоже должны быть отметки о
выполнении, соблюдении сроков и т. п. Это важный момент
самоконтроля!
9. В плане обязательно должны быть выделены приоритетные за-
дачи (иерархия целей и задач).
10. В плане изначально должны быть предусмотрены исполните-
ли задач, в том числе те, кому их можно делегировать. Также
предусмотрите ресурсы (см. анализ «цель — средство», раз-
дел 4.10).
11. При планировании сроков дробите время на крупные (для ре-
шения объемных и важных задач) и мелкие (для решения теку-
щих вопросов) блоки.
12. План — рабочий документ, его необходимо согласовывать со
всеми заинтересованными лицами (проспективность) и мож-
но изменять в случае необходимости.
13. Планирование — это совокупность планов (личных и органи-
зационных, долгосрочных — среднесрочных — краткосрочных;
см. раздел 4.16).
14. Планирование должно быть разумным и не должно превра-
щаться в поглотитель времени! Можно планировать реже, но
для достижения важных и больших целей планирование необ-
ходимо.
15. Планируйте регулярно. Сделайте элементы планирования ру-
тинными, алгоритмизированными, простыми и понятными
стандартизированными процедурами.

С какого рода планами (стратегическими, финансовыми, маркетинго-
выми, карьерными и др.) вам доводилось иметь дело в вашей професси-
ональной деятельности (или в повседневной жизни)? В каких случаях вы
работали в качестве исполнителя плана, а в каких случаях сами занима-
лись планированием? Какими свойствами должен обладать план, чтобы
быть удобным в исполнении (чтобы его вообще можно было выполнить)?
Если вам довелось выступать в роли создателя плана, то каких прин-
ципов или правил вы придерживались при его разработке? Есть ли у вас
собственные критерии «хорошего» плана или эффективной процедуры
планирования?
Какие из перечисленных в разделе принципов планирования и реко-
мендаций по повышению эффективности планирования кажутся вам
наиболее важными, востребованными в вашей работе или повседневной
жизни?
4.15. «ЗОЛОТЫЕ» ПРОПОРЦИИ
ПЛАНИРОВАНИЯ ВРЕМЕНИ
В разделе 4.14 подчеркивается, что задача планирования заключа-
ется в оптимальном распределении затрат времени на различные виды
активности (задач), направленные на достижение цели в рамках все-
го доступного для планирования интервала времени. Но при этом
важно понимать, что чем более долгосрочным будет ваше планирова-
ние, тем выше погрешность в распределении временных затрат на
разные задачи. На «переднем крае» краткосрочного оперативного
планирования — в недельном или ежедневном планировании — мо-
жет быть достигнуто относительно точное и действительно эффек-
тивное распределение времени на различные виды деятельности.
Для решения вечно актуальной задачи по оперативному (ежеднев-
ному или еженедельному) планированию затрат времени можно ис-
пользовать так называемые «золотые» пропорции планирования вре-
мени (см. рис. на с. 214).
Автором первой пропорции является известнейший экономист и
специалист по менеджменту Вилфредо Парето, предложивший в свое
время известную формулу экономической социологии 20:80 (в руках
у 20% населения Земли сосредоточено 80% денежных средств). Про-
порция Парето получила множество интерпретаций (в том числе и

1. В. Парето: 20% жестко запланированных временных затрат должны
обеспечивать 80% достигнутых целей
2. Л. Зайверт: 60% — планируемое выполнение основных задач и функций,
20% — на творчество и самоорганизацию (гибкое планирование),
20% — помехи, резервное время на неплановые траты
3. Метод ABC: 15% — планируемое выполнение главных приоритетных
задач, 20% —выполнение второстепенных задач, 65% вспомогательные
задачи, помехи и т. п.
критических) в самых различных сферах экономической науки и дея-
тельности, в частности и вТМ. Считается, что при эффективном пла-
нировании 20% жестко запланированных временных затрат должны
обеспечивать 80% достигнутых целей. В то время как оставшиеся 80%
временных затрат, которые можно жестко не планировать (или, на-
пример, использовать для этих промежутков времени более гибкое
контекстное планирование, см. раздел 4.9), обеспечивают достиже-
ние всего 20% целей. (На своих ТМ-тренингах я называю эту пропор-
цию «львиной», так как биологи, изучающие жизнь львиных прай-
дов, убедительно доказали — здоровые нормальные львы только 4 часа
в сутках посвящают охоте, а оставшиеся 20 отдыхают. Соотношение
почти такое же, что и в формуле Парето.)
Вторая «золотая» пропорция планирования времени 60:20:20
предложена классиком ТМ Лотаром Зайвертом: 60% рабочего време-
ни — планируемое выполнение основных задач и функций; 20% вре-
мени — на творчество и самоорганизацию (гибкое планирование); еще
20% времени — резервное время на неплановые траты, в том числе на
помехи.
В качестве третьей «золотой» пропорции 15:20:65 можно привес-
ти распространенный в западном ТМ метод приоритетного планиро-
вания (так называемый метод ABC, или, в русских переводах, метод
АБВ): 15% времени — жестко планируемое время выполнения глав-
ных приоритетных задач; 20% — выполнение второстепенных задач;
65% — вспомогательные задачи, помехи и т. п.
Если предположить, что количество решаемых в течение дня за-
дач не должно превышать «магического числа» 7±2, то планирование

дневных задач в соответствии с различными «золотыми» пропорция-
ми будет выглядеть следующим образом:
Далее, если предположить, что отведенный на выполнение еже-
дневных задач промежуток времени равен стандартным восьми ча-
сам, то распределение времени на выполнение задач в соответствии с
«золотыми» пропорциями будет следующим:
Трудно сказать, какая из предложенных пропорций оперативного
планирования времени является «более правильной». Скорее всего,
здесь следует говорить о «совместимости» индивидуального стиля де-
ятельности с рекомендуемыми «золотыми» пропорциями. Мне лич-
но пропорция Парето кажется слишком расхолаживающей, в то вре-
мя как пропорция Л. Зайверта производит впечатление достаточно
суровой, «потогонной». В ежедневном планировании лично для меня
наиболее удобной и экологичной оказалась пропорция ABC (с уче-
том того, что мой рабочий день не нормирован и частенько «вылеза-
ет» за пределы стандартных восьми часов). Таким образом, ТМ-но-
вичок, только создающий собственную систему оперативного
планирования, может выбрать любую удобную для себя «золотую»
пропорцию распределения временных трат или даже создать свою
собственную.
Если вы уже придерживаетесь собственной системы оперативного (не-
дельного или ежедневного) планирования, то с помощью какой подхо-
дящей пропорции можно отобразить характерное для вас распределение
времени на разные виды активности (деятельности, задачи)? В чем, по
вашему мнению, заключается секрет эффективности вашей персональ-
ной системы оперативного планирования?

Если вы только создаете собственную систему оперативного (недель-
ного или ежедневного) планирования, то какая из приведенных «золо-
тых» пропорций кажется вам наиболее удобной? Почему?
4.16. СИСТЕМА ПЛАНОВ
Ранее, в разделе 4.14, уже упоминалось, что планирование должно
быть комплексной, системной деятельностью. Комплексность пла-
нирования предполагает разработку системы планов, учитывающих
различные масштабы времени. Также предполагается, что планиро-
вание является не одноразовым мероприятием, а регулярной и даже
рутинной деятельностью (в особенности — оперативное краткосроч-
ное планирование).
Система планов, учитывающих различные масштабы времени, в
рамках «индивидуального» или «ролевого» ТМ может выглядеть сле-
дующим образом:

Обратите внимание, что на схеме сплошные линии отображают
конкретизацию и «развертку» планов, их исполнение, воплощение на
практике; пунктирные линии символизируют обратную связь, конт-
роль выполнения, перепроверку и корректировку планов.
Предложенная схема базируется на стратегии целеполагания от
общего — к частному (см. раздел 4.12), то есть планы более низкого
уровня (краткосрочные, оперативные) являются «разверткой» и кон-
кретизацией планов более высокого уровня (долгосрочных, страте-
гических). В данной системе планов также предусмотрен «двойной
контур» обратной связи, что дает возможности при необходимости
быстро и эффективно корректировать планы. «Двойной контур» об-
ратной связи позволяет, например, не только рассматривать итоги дня
с точки зрения выполнения дневного плана, но и оценивать степень
прогресса в исполнении планов более высокого уровня (недельных
или декадных).
Также следует отметить, что предложенная схема намеренно явля-
ется избыточной. Если старательно составлять планы для всех пред-
лагаемых масштабов времени (день, неделя, месяц, квартал, год и др.),
то есть риск увязнуть в сверхпланировании (см. раздел 4.14), в то вре-
мя как система планов должна быть удобной в разработке и исполь-
зовании. Например, Г. А. Архангельский рекомендует ограничивать
систему планов тремя уровнями планирования (см. раздел 4.9), наи-
более соответствующими естественным зонам внимания человека:
стратегический план (на 1 год) — тактический план (недельный) —
оперативный (на 1 день). При этом также подразумевается наличие
высшего, четвертого, мета-уровня планирования, связанного с дос-
тижением долгосрочных жизненных целей.
Построение системы планов также в значительной мере является
индивидуальной задачей, решение которой должно привести к созда-
нию уникального, адаптированного к целям жизнедеятельности кон-
кретного человека (организации) плана. В качестве примера могу при-
вести собственный опыт составления системы планов, на разработку
которой в значительной мере повлиял естественный режим моей ра-
боты в качестве вузовского преподавателя. Как известно, в системе
образования год начинается с первого сентября (а не с первого янва-
ря); отпуск продолжается в течение двух месяцев (с учетом каникул —
еще больше); учебный год делится не на календарные месяцы, а на
четверти и семестры и т. д. Таким образом, предлагаемая выше систе-
ма планов оказалась вполне экологичной для преподавательской де-
ятельности, с рядом небольших уточнений, например, что квартал —

это четверть (продолжительность и временные рамки четвертей не
совпадают с принятыми в экономическом планировании квартала-
ми), а трудовой год состоит из 10 месяцев. Также пришлось отказать-
ся от месячного планирования, которое при четвертной организации
работы оказалось избыточным. Разумеется, наиболее востребованны-
ми были оперативные недельные и ежедневные планы, но система
также включала в себя среднесрочные (четвертные) и долгосрочные
планы (на 1 и на 3 года).
П р и м е ч а н и е . В Приложении представлены стандартные бланки, наибо-
лее часто используемые при составлении планов: «Жизненные цели (стрела вре-
мени)», «Годовой план», «Годовой план-график», «План на месяц», «План-график
на месяц», «План на неделю», «План-график для регулярных дел на неделю», «План
на день». План на день, по сути, является разделом стандартного листка (бланка)
ежедневника. Составление дневного плана рассматривается в разделе 4.17.
Предлагаемые в Приложении бланки интуитивно понятны и легко могут быть
заполнены читателями самостоятельно в качестве «домашнего задания».
Какая система планов используется в вашей профессиональной дея-
тельности (повседневной жизни)? Опишите ее по аналогии с приведен-
ной в данном разделе схемой: сколько в ней уровней, каким образом учи-
тываются промежуточные результаты выполнения плана (обратная
связь)?
Оцените эффективность и удобство использования вашей персональ-
ной (или любой известной вам) системы планирования? Какие уровни
планирования следует исключить или добавить к системе планов? Су-
ществует ли возможность оперативной корректировки планов на всех
уровнях?
Изучите приведенные в Приложении стандартные бланки, используе-
мые для составления системы планов. Предложите собственные вариан-
ты «инструментов» для составления системы планов или модифицируй-
те стандартные бланки таким образом, чтобы они были удобны лично
для вас.
Ранее уже указывалось, что на самом «переднем крае» всей сис-
темы планирования находятся оперативные краткосрочные планы,
в частности, ежедневные (они максимально приближены к непос-

редственному исполнению, фактически «сплавлены» с ним). Как
правило, проигнорировать ежедневное планирование не в состоя-
нии ни один человек, хоть как-нибудь заинтересованный в управ-
лении временем своей жизни. Ежедневный план может иметь про-
стейший вид перечня дел «к исполнению», набросанного на клочке
бумаги или просто в уме. Однако наиболее удобен для дневного пла-
нирования (и контроля над исполнением намеченных на день за-
дач) обычный органайзер (ежедневник). (Напомним, что органай-
зер является не только удобным, но и универсальным инструментом,
позволяющим управлять временем «в режиме реального времени»:
планировать и корректировать планы, хронометрировать исполне-
ние, оперативно анализировать характер трат времени и др.; см. раз-
делы 3.7, 3.8).
Существует традиционная и широко используемая как в западном,
так и в отечественном ТМ система ежедневного планирования «Аль-
пы» (название условное, символизирует восхождение к намеченным
«высотам» — целям). Система «Альпы» является пятишаговым алго-
ритмом ежедневного целеполагания:
Охарактеризуем подробнее каждый из пяти этапов системы «Альпы»:
1. Вечером предыдущего дня запишите все задачи на следующий
день (или утром наступившего дня запишите все задачи на сегодня).
Важно учитывать следующее:
А. Количество задач должно быть оптимальным. Обычно ежеднев-
ные задачи имеют небольшой масштаб (в смысле затрат сил и време-
ни), поэтому их количество вполне соответствует «магическому чис-
лу» 7±2. В исключительных случаях (если речь идет об отдыхе или,
наоборот, о выполнении серьезных масштабных задач) их количество
может быть небольшим (менее 3—4). Следует избегать планирования
слишком большого числа задач (более 8—9), так как они либо не бу-
дут выполнены, либо к «задачам» будут отнесены слишком мелкие
вспомогательные действия.

Б. Задачи должны быть согласованы со списком задач (целей) на не-
делю или даже месяц. Некоторые из планируемых дневных задач мо-
гут полностью совпадать с планами более высокого уровня (напри-
мер, важная деловая встреча, которая планировалась за месяц, но
должна произойти именно сегодня). Некоторые из дневных задач яв-
ляются мелкими частями задач (целей) более высокого уровня, лишь
незначительно приближая к ихдостижению. Главным же следствием
данного правила является то, что по возможности необходимо избе-
гать ежедневного планирования и исполнения лишних, «пустых» за-
дач, не вносящих никакого вклада в реализацию ваших планов более
высокого уровня (недельных, дневных и др.),
В. Задачи должны быть завершены, цели достигнуты. Даже у людей,
максимально компетентных во времени, имеются свои «скелеты в шка-
фу» в виде «незавершенки» — невыполненных вовремя задач, отложен-
ных «на потом». «Незавершенка» (даже в мелочах) обладает очень не-
хорошим свойством «энергетического вампиризма». Знание того факта,
что какие-то дела нужно было сделать, но они так и не сделаны, вызы-
вает чувство вины и серьезное эмоциональное напряжение, отвлекаю-
щее от эффективного решения актуальных задач. Если «повисшие» дела
нельзя просто отбросить и забыть, то психологически очень важно ре-
гулярно устраивать «разгребание завалов», постепенно доводя до пол-
ного завершения недоделанные дела. В идеале каждый день должна
планироваться хотя бы одна задача, направленная на полное и оконча-
тельное устранение хотя бы одной «незавершенки». При этом важно
получить не промежуточный результат, а конечный, чтобы полностью
избавиться от истощающего чувства вины.
Если вдруг вы счастливым образом избежали «незавершенки», то
старайтесь в течение дня добиваться не просто выполнения рутин-
ных задач, а получения действительно серьезного результата, соот-
ветствующего выполнению планов более высокого уровня. Напри-
мер, каждый день важно достигать хотя бы одной цели (в среднем),
значимой в контексте недельного плана. Каждую неделю важно до-
стигать 1—3 целей, включенных в месячный план и т. д.
Г. Планируйте невозможное. Несмотря на парадоксальность дан-
ного совета, все же необходимо развивать и тренировать собствен-
ную интуицию. Обычно главной проблемой дневных планов являют-
ся разного рода неожиданные срочные дела, которые сваливаются как
снег на голову, отвлекая от выполнения запланированных задач. Что
интересно, многие из этих «неожиданностей» на самом деле вполне
предсказуемы. Для этого достаточно только в момент составления

плана хорошо подумать: «Может ли в этот день возникнуть что-то
действительно важное и срочное?» Если ответ на этот вопрос скорее
утвердительный, то необходимо «подстраховаться», запланировав не-
большой резерв времени, который в случае необходимости возьмет
на себя основной «удар» срочных внеплановых дел.
2. Сразу же после составления списка задач распределите их по
важности, то есть расставьте приоритеты. Для этого я, например, ис-
пользую метод АБВ (или ABC; см. раздел 4.15):
А — задача должна быть выполнена обязательно и в первую оче-
редь;
Б — достаточно важно и желательно, чтобы данные задачи были
выполнены, но только после выполнения задачи А;
В — если останется время после выполнения задач А и Б, то хоро-
шо бы выполнить и эти задачи.
В используемом мною органайзере (см. раздел 3.8, а также бланк
органайзера в Приложении) блок постановки задач на день выгля-
дит, например, следующим образом:
В столбце «Категория» (Катег.) заранее перечислены семь (в соот-
ветствии с «магическим числом» 7±2) дневных задач в соответствии с
пропорцией АБВ (см. раздел 4.15): одна из них — очень важная, две —
средней важности, четыре — низкой важности.
В столбце «Описание задачи» в удобной форме описывается задача
на день. Столбец «Выполнение» заполняется по мере исполнения за-
дач в течение или в конце дня.
3. Оцените, сколько времени требуется для выполнения каждой за-
планированной на день задачи. Попробуйте предположить «идеаль-
ное время», в течение которого поставленная задача действительно

будет качественно решена. «Идеальное время» предполагает не толь-
ко представление об общей продолжительности выполнения задачи,
но также привязку исполнения к определенному времени суток, га-
рантирующую наибольшую эффективность деятельности. В принци-
пе, если вам сложно удержать в уме планируемое время выполнения
задач, его можно отметить в блоке органайзера «Выполнение и оцен-
ка» (см. раздел 3.8), записав карандашом задачи и отметив желаемый
интервал их исполнения. Потом, в процессе дневного хронометража,
реально выполненные задачи дописываются в блоке «Выполнение и
оценка», например, шариковой ручкой, а также отмечается факти-
ческое время, затраченное на их достижение.
Еще раз присмотритесь к поставленным задачам и выделенному
на их достижение времени. Скорректируйте решение о распределе-
нии времени на выполнение поставленных задач, опираясь на следу-
ющие контрольные вопросы: На какие задачи время следует увели-
чить? На какие можно сократить? В какое время дня лучше всего
выполнить данную задачу? Выполнять ли задачу «одним куском» или
раздробить ее выполнение на несколько блоков (сколько, какой про-
должительности)? Какой период времени будет в резерве на случай
неожиданных срочных дел?
4. Продумайте возможности рационализации (как можно выпол-
нить задачу быстрее, проще, с меньшими затратами сил и ресурсов
и т. п.) и делегирования каких-либо задач.
5. В течение дня ведите учет (хронометраж) реальных затрат време-
ни, затраченного на выполнение поставленных задач, с помощью орга-
найзера (простого или для качественного анализа; см. разделы 3.7 и 3.8).
6. В конце дня обязательно проконтролируйте выполнение постав-
ленных задач (заполнив столбец «Выполнение» в блоке органайзера
«Запланированные задачи», см. выше): Какие задачи выполнены, а какие
не выполнены? Какие задачи выполнены полностью, а какие частич-
но? По каким причинам? С какими помехами вы столкнулись? Какие
рационализаторские идеи принесли успех? Что удалось делегировать?
В конце дня примите решение по невыполненным задачам («не-
завершенке») этого дня и/или предыдущих дней: Сделать завтра
(в другой день)? Доделать? Переделать? Отказаться? Принятое реше-
ние занесите в план на соответствующий день.
П р и м е ч а н и е . В классическом методе «Альпы» последовательность шагов
в ежедневном планировании немного отличается: 1) задачи; 2) оценка длительно-
сти; 3) резервирование времени; 4) приоритеты, делегирование и рационализа-
ция; 5) контроль.

Проанализируйте предложенный в разделе метод ежедневного плани-
рования «Альпы». В чем, по вашему мнению, заключаются его сильные
стороны? Какими недостатками обладает метод «Альпы»?
Готовы ли вы использовать этот метод ежедневного планирования в
собственной персональной системе ТМ? Нуждается ли метод в какой-
либо переработке, модификации?
Предложите собственный метод ежедневного планирования.
4.18. КАК ВЫПОЛНЯТЬ ДНЕВНОЙ ПЛАН?
Если вы научились составлять «правильные» ежедневные планы,
дело осталось за малым — научиться исполнять их. Грамотно состав-
ленный дневной план очень удобен для исполнения: как правило, если
не вторгаются многочисленные неожиданности и помехи, дневной
план исполняется как бы «сам по себе» — незаметно, легко и есте-
ственно. Гарантия «правильности» плана обычно заключается в оп-
тимальном количестве и масштабе задач на день, в способности вер-
но оценить их продолжительность и точно распределить достижение
задач в рамках доступного времени и т. д. (см. раздел 4.18).
Но если при исполнении плана вы все же столкнулись с трудностя-
ми, возможно, преодолеть их вам помогут следующие ТМ-советы,
сформулированные в форме ответов на «провокационные» вопросы:
1. Как чего-то добиться в этой жизни? Каждое выполняемое сего-
дня дело, каждая решаемая сегодня задача должна вносить свой вклад
в достижение большой и масштабной цели. При выполнении любого
дела все время спрашивайте себя: «Чем я на самом деле сейчас зани-
маюсь? Приближает ли меня выполнение этой задачи к чему-то дей-
ствительно важному, или я трачу время на пустяки?»
2. Как съесть слона? Разрезать его на маленькие кусочки. Любая
большая цель достижима через решение малых задач. Чем сложнее и
неприятнее дело, тем меньше должны быть «кусочки». Если задача
оказалась слишком трудна, «не по зубам», попробуйте разделить ее
хотя бы на две подзадачи.
3. Как убить десять зайцев одновременно? Собрать их всех в одном
месте. Сделайте так, чтобы выполнение одной задачи работало сразу
на достижение нескольких целей. Старайтесь, чтобы ваши цели и за-
дачи максимально пересекались, были тесно связаны друг с другом
(стремитесь к синергизму в целеполагании, планировании и испол-
нении).

4. Как не устать при решении поставленных задач? Учитывайте
собственные биоритмы, работайте ритмично, планируйте перерывы,
группируйте вместе схожие виды работ, чередуйте виды деятельности
(наверняка все помнят крылатую фразу И. П. Павлова «Отдых есть
смена деятельности»), оставляйте «зазоры» между разными видами
деятельности (время «входа» в деятельность и «выхода» из деятельно-
сти также можно рассматривать как отдых).
5. Как не забыть важные задачи? Используйте принцип материа-
лизации информации, фиксируя ее на любых удобных носителях
(органайзер, стенды, рисунки, схемы, записки, электронная почта,
другие люди и т. п.), дающих возможность максимально полного и
удобного обзора важной информации. Выявляйте, создавайте и чет-
ко определяйте контексты, используйте контекстное планирование
(см. раздел 4.9) и связанное с ним постепенное перемещение дел в
зону внимания (делаем одно дело — подготавливаем следующее).
6. Как не потерять интерес (мотивацию)? Создавайте систему само-
мотивации, включающую в себя различные способы «не пасть духом»,
например:
1) придумайте и используйте индивидуальные ритуалы настрой-
ки на работу;
2) активизируйте и визуализируйте образ эффективной работы и
образ успешного результата;
3) превращайте работу в совместную, создавайте взаимообязатель-
ства, берите на себя ответственность и сотрудничайте;
4) ежедневно добивайтесь маленьких «happy end'oB», окончатель-
но завершая хотя бы маленькие дела;
5) придумайте систему прямых самонаграждений «за достижения
и выдающиеся заслуги»;
6) для подступа к субъективно сложным задачам используйте «без-
ответственную разведку боем» (по принципу «попытка не пыт-
ка — авось и прорвемся!») и т. д.
7. Как делать так, чтобы ничего не делать? Проявляйте творчество
и изобретательность в достижении своих задач: используйте необыч-
ные ресурсы, новые способы работы. Изобретайте собственную
жизнь, будьте оригинальными и делайте это с удовольствием! Стань-
те наблюдательным и хитрым человеком — учитесь для достижения
целей оказываться «в нужное время в нужном месте»; умело выби-
райте подходящие время и место для приложения «точечного», но
ключевого усилия, чтобы малые затраты времени и сил приносили

великие результаты. Поймите, что жизнь — игра, но это означает, что
лучше играть не по чужим правилам, а изобретать свои собственные
и... — всегда выигрывать!
8. Что делать с ними? С последнего понедельника вы стали совсем
другим человеком и начали совершенно новую жизнь, подчиненную
строгим правилам и стройным алгоритмам ТМ. Основная проблема
заключается в окружающих, которые не понимают случившегося с
вами «просветления» и все время норовят нарушить ваши замечатель-
ные планы. Существует как минимум четыре стратегии, позволяю-
щие упорядочить взаимодействие с окружающими таким образом,
чтобы оно не превратилось в бессовестное «воровство времени»:
1) установите четкие правила, регламентирующие ваши взаимо-
действия с окружающими во времени, и ознакомьте всех с ними
(«стратегия монолога» или «ультиматума»). Вне этих правил
общение исключается;
2) согласуйте интересы, если возможно бесконфликтное пересе-
чение или взаимодополнение целей, то «присоединяйтесь» к
чужим целям и действуйте совместно (стратегия торговли).
Стратегия торговли обычно предполагает компромисс: вы го-
товы тратить свое время на «чужие» цели, если это гарантирует
достижение ваших собственных целей;
3) делегируйте и перепоручайте все, что только можно (стратегия
власти). Это силовая (и не всегда этичная) стратегия, когда соб-
ственное время экономится за счет других людей;
4) находите единомышленников (людей с аналогичными целями),
насколько возможно добивайтесь интеграции целей и работай-
те вместе (стратегия подлинного сотрудничества). В данном слу-
чае речь идет о совместной и взаимовыгодной «эксплуатации
общего времени», что является оптимальным ответом на воп-
рос «Что делать с ними?».
Какие из предлагаемых советов заинтересовали вас больше всего? Что
из перечисленного вы можете использовать в собственной практике уп-
равления временем?
Есть ли у вас собственные «хитрости», помогающие эффективно вы-
полнять запланированные на день дела? Если есть, то сформулируйте их
в виде советов, рекомендаций.
Сформулируйте несколько советов (3-5) по выполнению плана не в
рамках «индивидуального» ТМ (как в данном разделе), а в рамках «орга-
низационного» ТМ.

жүктеу/скачать 13,34 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: