Проект «Образовательное проектирование: технологии формирования и развития компетенций Soft Skills и Hard Skills»
Тренд – то же, что тенденция; важное, заметное направление в развитии чего-либо. Технология
жүктеу/скачать 66,95 Kb.
|
Проект №4 (1)
- Бұл бет үшін навигация:
- Формат
- Дорожная карта
- 4. Наставничество
- 5. Ко-преподавание или супервизия.
| Тренд – то же, что тенденция; важное, заметное направление в развитии чего-либо.
Технология – это отдельное технологическое решение («новый вид топлива») или пакет технологических решений, значимый для развития, угасания или зарождения нового тренда. Формат – тип отношений между людьми, технологии социального взаимодействия. Угроза – процесс или событие на тренде, а также значимое следствие технологии, которое может негативное повлиять на различные сущности или явления на карте времени. Дорожная карта – визуальный образ совместного будущего, включающий ключевые тенденции развития, тренды, события, технологии, стратегические развилки и точки принятия решений. При проведении форсайта важно использовать энергию позитивного мышления команды при совместном представлении желаемого будущего (команда изначально настраивается на «плюс»), а также эффективно и в правильной последовательности сочетать этапы творческого и аналитического мышления). Виды реализации форсайтов: Сессия - участники встречаются и обсуждают желаемое будущее. Формируют общее видение, или хотя бы договариваются, что необходимо встречаться дальше, чтобы от диалога и обмена мнениями перейти к конкретным решениям. Проект - цикл событий, в котором есть часть форсайт технологий. Результатом может быть "дорожная карта", с которой все согласны. Осталось спланировать ресурсы и сроки на "Сессии стратегического планирования". Процесс - полноценный форсайт как процесс, который предшествует, дополняет и развивает любую стратегию. Стратегия возникает из форсайта, и является его результатом. 4. Наставничество - это длительный целенаправленный процесс, индивидуализированная форма обучения и воспитания начинающего педагога. Это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени. Наставничество нужно для того, чтобы: — поддерживать и поощрять осуществление обучения сотрудника; — передавать знания, накопленные в организации, и нормы поведения, принятые в компании; — раскрыть потенциал молодого специалиста. Преимуществом наставничества является возможность обучения прямо на рабочем месте. Наставничество (менторинг) бывает персональным, групповым, коллективным. Чаще всего мы сталкиваемся с персональным менторингом, при котором один наставник ведет одного сотрудника. Это еще один плюс наставничества. Наставничество делает акцент на практическую часть. Более опытный сотрудник передает свои знания и навыки менее опытному. В идеале наставничество может происходить непрерывно. Наставник называется ментором. Название пришло из древнегреческой мифологии. Герой по имени Ментор был мудрым советчиком, ему все доверяли, приходили с вопросами, за советами и помощью. Молодой сотрудник в менторинге называется протеже. Это, как правило, молодой специалист, который, прислушиваясь к советам ментора, старается улучшить качество выполняемой им работы. Цель наставника перевести специалиста из состояния неосознанной некомпетентности (он не знает, что он не знает) в состояние осознанной компетентности. Чтобы наставничество было эффективным, следует соблюдать несколько правил. 1. Старайтесь создать доверительные отношения с партнером. 2. Эффективнее работать «тет-а-тет». У каждого специалиста свой наставник. С 24 апреля 2020 года действует приказ МОН РК №160 «Об утверждении Правил организации наставничества и требований к педагогам, осуществляющим наставничество», в котором поэтапно определены порядок организации наставничества, требования к педагогам, осуществляющих наставничество. Организация процесса наставничества включает три основных этапа: Первый этап (вводный): наставник в течение 10 (десяти) календарных дней определяет уровень профессиональной подготовки педагога; Второй этап (основной): наставник реализует План наставничества и проводит работу по профессиональному развитию и психолого-педагогическому сопровождению в течение одного учебного года. Третий этап (завершающий): наставник готовит отчет на заседание педагогического совета по итогам учебного года о результатах наставничества, в котором отражаются итоги реализации мероприятий Плана наставничества, и дает рекомендации для совершенствования практики в действии. Наставнику, за исключением наставника в малокомплектной школе, необходимо соответствовать следующим требованиям: 1) квалификационная категория "педагог-исследователь" либо "педагог-мастер"; 2) соблюдающий основные принципы и нормы педагогической этики; 3) качество знаний обучающихся по преподаваемому предмету не менее 60% - 70 % в течение последних трех лет. Наставнику в малокомплектной школе необходимо соответствовать следующим требованиям: 1) квалификационная категория "педагог-исследователь" либо "педагог-мастер"; 2) соблюдающий основные принципы и нормы педагогической этики; 3) качество знаний по преподаваемому предмету не менее 50% - 60% в течение последних трех лет. Какую роль наставничество играло в жизни людей? Принято считать, что первым известным наставником был Ментор — воспитатель сына Одиссея. Это имя стало нарицательным и используется сегодня для обозначения формы профессионального наставничества. Большой потенциал у наставничества также в связи с цифровизацией образовательного процесса, персонализацией обучения и индивидуализацией образовательных траекторий. Это социокультурный феномен «на все времена», всегда актуальный в связи со стремлением людей к гармонии и благополучию. Направленность наставничества на эксклюзивную работу по передаче опыта, освоению нового и постоянному совершенствованию делает его особенно востребованным на пороге революционных перемен, которые ожидают нашу школу. 5. Ко-преподавание или супервизия. Супервизия как эффективный метод повышения квалификации специалистов Педагогам не понаслышке знаком синдром «выгорания» в процессе профессиональной деятельности. Он имеет тенденцию к накоплению, приводит к нарушениям психофизиологии организма и коммуникативным барьерам с окружающими. Типичная картина «рабочей изношенности» наблюдается и у педагогических работников: учителей, социальных педагогов, психологов и др. Все они, оказывая профессиональную помощь, испытывают эмоциональное перенапряжение. Как правило, феномен «выгорания» проявляется как состояние физического и психического истощения, вызванного эмоциональным перенапряжением при работе с людьми. Проявления синдрома «выгорания» специалиста заметны окружающим, поэтому нередко его взаимодействие в рабочем пространстве нарушается. Необходимо отметить, что человеку, который в силу своей профессии должен помогать другим, как правило, трудно обратиться за помощью. Между тем, чтобы предотвратить профессиональное выгорание и сохранить способность полноценно работать, ему, в первую очередь, необходимо позаботиться о себе. Эффективным, действенным методом решения данной проблемы является супервизия как практический метод повышения квалификации специалистов, позволяющий супервизируемым научиться понимать и анализировать свои профессиональные действия. Супервизия ‒ это сотрудничество двух или более профессионалов (более опытного и менее опытного или равных по опыту), в ходе которого один из них может рассказать о своей работе в условиях полной конфиденциальности. В рамках супервизорских отношений создаются условия для креативного анализа возникающих проблем и нового понимания подходов к решению стоящих задач. При этом знания в области супервизии полезны во всех профессиях, где происходит контакт с людьми. Супервизия является важным инструментом, который помогает эффективно осуществлять руководство организацией, поддерживать и способствовать дальнейшему развитию ее сотрудников. Контакт супервизора с супервизируемым предполагает исследование, анализ, содействие в собственном поиске супервизируемым путей решения проблемы. Супервизор может также оказать поддержку перед принятием важного решения, поддержать в сложной ситуации. Иными словами, супервизор ‒ партнер по беседе. Цель беседы супервизора с супервизируемым ‒ помочь человеку найти наилучшее решение проблемы и/или помочь ему найти новые углы рассмотрения проблемы и новые идеи. Супервизор принимает участие в решении проблемы, но не решает ее сам. При решении жизненных вопросов, имеющих решающее значение, особенно важно, чтобы супервизор помог супервизируемому найти в самом себе ответы на эти вопросы, а также предложения по решению проблемы. При этом он дает супервизируемому возможность самому увидеть, что правильно в данной ситуации, а также, что, крайне важно, ‒ предоставляет супервизируемому возможность сделать свои собственные выводы. Таким образом, супервизор должен помочь 2 супервизируемому оказать помощь себе самому. Ведь изменения происходят лишь тогда, когда сам человек этого хочет. Формы организации супервизорской практики могут быть различными. Приводимый ниже перечень иллюстрирует (но не исчерпывает) возможное разнообразие форм организации супервизорской практики: 1) Под руководством супервизора • Один на один • Один на двоих • Группа под руководством супервизора 2) Смешанная форма • Супервизор осуществляет супервизию совместно с группой 3) Пары и «эксперт» • В группе – «эксперт» присоединяется к группе периодически (через заранее оговоренные промежутки времени) • Один на один – раз в две недели происходит парная супервизия, раз в две недели эксперт встречается с супервизируемым 4) Взаимная супервизия равных по статусу • Один на один • В группе Работа группы и супервизии один на один проводится в следующем режиме: группа встречается раз в месяц, в промежутках пары встречаются еженедельно и меняются Вынося свою работу на рассмотрение коллег, мы много сообщаем о себе, обнажаем свои уязвимые места, поэтому мы должны позаботиться об условиях, которые сделают нашу работу более безопасной. Для того чтобы работа супервизорской группы была эффективной и действительно способствовала профессиональному росту, в ней должна присутствовать атмосфера открытости, атмосфера, которая позволяла бы каждому участнику свободно говорить о своих потребностях. Кроме того, это должно быть пространство, где каждый может рассказать не только о своих сложностях, но и о достижениях, о том, что удалось, чем он может гордиться. Опыт показывает, что участники охотно откликаются на предложение рассказать об удачах. Это занимает не много времени и повышает энергетику группы. жүктеу/скачать 66,95 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|