Психологические аспекты стрессоров

Қазақ мемлекеттік қыздар педагогикалық университетінің Хабаршысы  №6 2010. 
 
6
 
Осындай  конфликтілердің  ҽртҥрлігіне  қарамастан,  олар  ҽдетте  пайда  болу  мен  дамудың 
бірыңғай механизімдеріне ие. 
Топаралық  конфликтілер  мен  ҿшпенділіктердің  пайда  болу  механизмдерін  зерттеуге 
психологтар ҥлкен ҥлес қосты. Ҽр  тҥрлі  психологиялық  мектептердің (психоаналитикалық, 
необихевиористік,  когнитивті,  іс-ҽрекеттік)  ҿкілдері  топаралық  конфликт  механазмдерінің 
бірін оған ҥлкен мҽн бере отырып дҽлелдеді. Сондықтан топаралық конфликтілердің  пайда 
болу  механизмдерін қарастыру кезінде келесі жағдайларды ескеру қажет /1/. 
1.
 
Ҽр  тҥрлі  топаралық  конфликтілерде  олардың  пайда  болуының  қандай  да  бір  механизімі 
ҥстем болуы мҥмкін (Агеев, 1990). 
2.
 
Топаралық механизмдер тҧлғааралық ҿзараҽрекеттесудің психологиялық механизмдер-іне 
қарағанда анағҧрлым кертартпа.  
 
Топаралық  конфликтілердің  пайда  болуының  негізгі  механизмдерінің  ішінен  топаралық 
ҿшпенділік;  мҥдделердің  обьективті  конфликтісі;  топішіндегі  фаворитизм  сияқтыларды 
бҿліп кҿрсетеді. 
Топаралық  ӛшпенділік.  Тҧңғыш  рет  Г.Лебон  (1896)  мен  У.Мак-  Дугаллдың  (1916) 
еңбектеріне  сҥйене  отырып  З.Фрейд  (1925,  1930)  сипаттады.  З.Фрейд  топтық  кез-келген 
ҿзара ҽрекеттесуінде топаралық ҿшпенділіктің универсалдылығы фактісін постулаттады. Ол 
осы  ҿшпенділікті  топтың  топтың  топталып,  нығаюын  қолданудың  басты  қҧралы  ретінде 
тҥсіндіре  отырып,  оның  функциясын  анықтады.  З.Фрейд  «ҿзгелерге»  деген  дҧшпандықтың 
қалыптасу кҿздерін анықтаған.
 
Аталмыш механизм ҿз дамуының жалғасын Д.Доллард (1939), Н.Миллер (1941) жҽне 
Л.Берковитцтің  еңбектерінен  тапты.  Мысалы,  Л.Берковицтің  адамның  агрессияның  барлық 
«басқаларға»,  оған  бҧрынғы  кезде,  «ҽлеуметтік  ҥйрену»  процесінде  фрустрациялаушы  ҽсер 
тигізгендерге  ҧқсайтындарға  тасымалдануынан  қҧтыла  алмайтындығын  дҽлелдеді  (1972). 
Бҧл жерде топаралық агрессиядан қашып қҧтыла алмаушылық қайтадан постулатталады /3/. 
«Фрустрация-  агрессия»  теориясын  ҧстанушылар  адам  фрустрациялаушы  ҽсерді  тікелей 
бастан  кешірмей,  тек  оның  пассивті  куҽгері  болып  табылған  жағдайда  агрессияның  пайда 
болу мҥмкіндігін кҿрсетті (Берковиц, 1965 Берковиц Джин, 1965). 
Мүдделердің  обьективті    конфликтісі.  Аталмыш  механизм  Д.Кэмпбелл  жасаған  топтық 
конфликтінің  реалистік  теориясында  анағҧрлым  толық  сипатталған  (1979).  Бҧл  теорияның 
негізін тҿмендегі жағдайлар қҧрайды. 
1.
 
Ҽр тҥрлі топтар мҥдделерінің конфликтісі топаралық конфликтіні туғызуы мҥмкін. 
2.
 
Мҥдделердің конфликтісі, сондай-ақ бҧрынырақ орын алған топаралық конфликт топтың 
жекелеген  мҥшелерінің  басқа  топ  тарапынан  болатын  қауіп  -қатерді  қабылдауына  себепші 
болады. 
3.
 
Қауіп-қатер  топтың  жекелеген  мҥшелерінің  қауіп-қатер  кҿзіне  ҿшпенділігін  оятуға 
себепші болады. 
4.
 
Қауіп-қатер топ ішіндегі ынтымақтастыққа себепші болады. 
5.
 
Қауіп-қатер индивидтің ҿзіндік топ қҧрамында болушылығын анағҧрлым толық ҧғынуға 
себепші болады. 
6.
 
Қауіп-қатер топтық шекаралардың ҿткізбеушілігін, жасырындылығын  арттырады. 
7.
 
Қауіп-қатер индивидтердің топтық нормалардан ауытқуын азайтады. 
8.
 
Қауіп-қатер  жазалау  шараларын  жҽне  ҿз  тобына  берілушілікті  бҧзғандардың  шеттетілу 
дҽрежесін арттырады. 
9.
 
Қауіп-қатер топтық нормалардан ауытқыған топ мҥшелерін жазалау қажеттілігіне ҽкеледі 
(шынайы қауіп-қатер догматизм мен этноцентризмді арттырады) /2/. 
10.
 
 Топ  мҥшелерінің  сыртқы  топ  тарапынан  болатын  қауіп-қатерді  қате  қабылдауы  топ 
ішіндегі  ынтымақтастықтың  жоғары  болуына  жҽне  сыртқы  топқа  қатысты  ҿшпенділікке 
себепші болады. 
Топ ішіндегі фаворитизм. Бірқатар мамандар (К.Фергюссон, Х.Келли, 1964, Д.Рабби, 
М.Горвитц, 1969) топаралық конфликтілікті мҥдделердің обьективті конфликтісінсіз де, тек 
қана  белгілі  бір  таным  процестері  арқылы  да  байқауға  болатындығын  кҿрсетті.  Аталмыш 

Қазақ мемлекеттік қыздар педагогикалық университетінің Хабаршысы  №6 2010. 
 
6
 
феномен «топ ішіндегі фаворитизм» деген атауға ие болды. Оның мҽні жеке топ мҥшелерінің 
басқа  топ  мҥшелерінең  қарсы  ҽсеріне  жағдай  туғызу  тенденцияларымен  сипатталады.  Ол 
сырттай  бақыланатын  мінез-қҧлық  ретінде,  сондай-ақ,  ҿзінің  жҽне  басқа  топ  мҥшелеріне 
қатысты  пікірлердің,  пайымдаулардың,  бағалаулардың  қалыптасуынан  да  кҿрінуі  мҥмкін. 
Бҧл эффектілер қандай да бір критерийлер  бойынша  «ҿз жақындары»  ретінде  бағаланатын, 
жҽне  аталмыш  критерийлер  бойынша  «бҿтен»  ретінде  бағаланатын  адамдар  арасындағы 
«демаркациялық  шекараны»  анықтай  отырып,  ҽр  ҽлеуметтік  ҿзараҽрекеттесудің  ҽр  тҥрлі 
деңгейлеріндегі ҽр тҥрлі ситуацияларда ҽрекет  етуі мҥмкін (В.Агеев, 1990). 
Аталмыш  механизм  психологиялық  болып  табылады.  Алайда  топтар-  таптық, 
этникалық,  аймақтық,  жастық  жҽне  т.б.  –  арасындағы  терең  обьективті  қайшылықтар  
фонында топ ішіндегі фаворитизмнің жоғары дҽрежесі деструктивті ҽлеуметтік салдарларға 
ҧшыратады.  Топтар  арасындағы  конфликтілер  топ  ішіндегі  фаворритизм  мен  топаралық 
ҿшпенділікті кҥшейтеді. 
2.  Ҧлтаралық  конфликтілер  ҽр  тҥрлі  этностар  ҿкілдерінің  арасында  болады.  Олардың 
себептері ҿте кҿп. Конфликтінің пайда болуы ҥшін ҥш фактор керек. Біріншісі ҧлттық сана 
сезім деңгейімен байланысты. ол адекватты, тҿмен, жоғары болуы мҥмкін. Екінші фактор  – 
ҧлттық  тҧрмыстың  барлық  жақтарына  қысым  келтіретін  мҽселелердің  «критикалық» 
мҿлшері. Ҥшінші фактор – жоғарыдағы екі факторды қолданатын политикалық кҥштер.  
Ҧлтаралық  конфликтілерді  тҥсіну  ҥшін  олардың  факторларын  қарастыру  керек: 
этнопсихологиялық, ҽлеуметтік-экономикалық, саяси, ҽлеуметтік-мҽдени.  
Этнопсихологиялық  фактор  –  материалдық  жҽне  рухани  мҽдениеттің  ҽдеттегі  ҿмір 
салтын бҧзу қаупін туындатады да этникалық бірліктер жағынан қарсыластық тударады. 
Ҽлеуметтік-мҽдени  айырмашылықтар  –  мҽдениет  пен  діни  нормалар  немесе 
ҿркениеттік қҧрылымның ҿзгеріске ҧшырауы қорғаныс реакцияларын тудырады.  
Ҽлеуметтік-  экономикалық  фактор  –  оның  мҽні  ҽр  тҥрлі,  ол  белгілі  бір  роль  ойнап, 
конфликтінің  бір  себебі  бола  алады,  ҽлеуметтік-экономикалық  теңсіздікті,  топтардың 
экономикалық қызығушылықтарын бейнелейді.  
Саяси  фактор  –  ҥлкен  саяси  билікке  қол  созатын  жаңа  саяси  лидерлердің  пайда 
болуынан туындаған этникалық қарсыласты кҿрсетеді. 
Ҧлтаралық  конфликтілерді  реттеу  институттық  жҽне  инструменталдық  бағыттарды 
біріктіру негізінде шешіледі.  
 
 
 
 
 
этнопсихологиялық
 
ҽлеуметтік-мҽдени
 
айырмашылықтар 
ҽлеуметтк-
экономикалық 
саяси 
 
 
 
Ҧлтаралық                  
конфликт 
ҧ     
л 
т 
а 
р       ф 
а        а 
л        к 
ы       т 
қ        о 
          р 
к        л 
о        а 
н        р 
ф       ы 
л 
и 
к 
т 
і 
л 
е 
р 

Қазақ мемлекеттік қыздар педагогикалық университетінің Хабаршысы  №6 2010. 
 
6
 
ҦЛТАРАЛЫҚ КОНФЛИКТІЛЕРДІ ШЕШУ 
 
 
Институттық  бағыт-  ҧларалық  конфликтілердің  алдын  алумен  оларды  реттеудің 
ерекше инфра қҧрылымын қҧру. 
Инструменталдық  бағыт  –  ҧлтаралық  конфликтіге  реттеуші  ықпал  ететін  нақты 
шараларды біліктілікпен қолдана білу. 
Олардың ішінен келесілерін бҿліп кҿрсетуге болады:  
-
 
тактикалық  жолмен  шешу  конфликтілерді  кҥшпен,  экономикалық  қысым  кҿрсетумен 
реттеуге бағытталған. 
-
 
Оперативті  жолмен  шешу  конфликтілердің  ҿршуін  шектеуге  немесе  конфликтілердің 
саладарын болдырмауға бағытталған бір жақты ҽрекеттермен байланысты /4/. 
-
 
Стратегиялық  жолмен  шешу  мҽселелерді  қҧқықтық,  саяси,  экономикалық  жҽне 
ҽлеуметтік- психологиялық шарттар негізінде  алдын- алуға бағытталған. 
 
ҼДЕБИЕТТЕР  
1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. М., 1996. 
2.  Ламанов  И.А.  Межличностные  конфликты  и  способы  их  конструктивного  разрешения: 
Дис. канд. психол. наук. М., 1998. 
3. Основы конфликтологии: Учебное пособие / Под. ред. В.Н.Кудрявцена. М., 1997. 
4.  Гришина  Н.В.  Психология  межличностного  конфликта:  Дис.  д-ра  психол.  Наук.  СПб., 
1995. 
 
ТҤЙІНДЕМЕ 
 
Бҧл  мақалада  конфликт  жҽне  оның  тҥрлері,  сондай-ақ  оларды  шешу  жолдары 
қарастырылған. 
 
РЕЗЮМЕ 
В статье рассматривается конфликты, виды конфликты а также их пути решения 
 
 
 
ХАРИЗМАТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ  
Кудайбергенова А.Ж.- преподователь, Алибаева Р.Н.-магистр психологии 
(г.Алматы,  КазНМУ им. С.Д. Асфендиярова) 
 
 
институттық 
 
инструменталдық 
тактикалық 
оперативті 
стратегиялық 

Қазақ мемлекеттік қыздар педагогикалық университетінің Хабаршысы  №6 2010. 
 
6
 
Авторитарный стиль руководства больше не отвечает требованиям времени. Хотя еще 
и встречаются случаи, когда одно лицо претендует на единоличную власть, раздает указания, 
само  решает,  кого  —  «казнить»,  а  кого  —  «миловать»;  такие  типы  давно  можно 
рассматривать лишь как пережитки прошлого. 
Сотрудники,  которых  во  всех  отношениях  «держат  на  коротком  поводке»,  не  могут 
добиваться  максимально  хороших  результатов  в  работе,  в  полной  мере  проявлять  свои 
способности,  не  говоря  уже  о  внесении  ценных  рацпредложений  и  выражении  /3/ 
собственного мнения. 
Проблема заключается в том, что люди, которые за много лет привыкли руководить 
авторитарно,  не  приемлют  коллективной  работы  из-за  страха  потерять  власть.  При 
коллективной  работе  сотрудники  получают  большую  самостоятельность,  меньше 
соблюдается  субординация,  в  результате  уменьшается  как  личный,  так  и  должностной 
авторитет руководителя. Только на такой основе возможна совместная работа, которая будет 
носить конструктивный и творческий характер. 
Правильно руководить людьми, вести их к успеху, в который каждый вносит свою лепту и 
каждый  ощущает  себя  непосредственным  участником  общего  процесса  —  это  настоящее 
искусство.  Стиль  руководства  в  будущем  —  это  управление  посредством  харизматических 
качеств. 
Многие  руководящие  работники  поднялись  по  служебной  лестнице  благодаря  своей 
профессиональной  компетентности,  они  добились  высоких  постов  и  перед  ними  была 
поставлена  новая  задача  —  руководить  людьми.  Но  они  нигде  не  учились  входить  в 
положение других людей, объясняться с ними, убеждать, мотивировать и хвалить их. 
Встречаются руководители, которые авторитетны по своей природе как в личном, так 
и в профессиональном плане, под влияние и обаяние которых подпадает каждый. Это и есть 
харизма. Такие люди убеждают уже своей личностью. 
Ради таких людей сотрудники сами охотно проявляют инициативу, их окрыляют замыслы и 
представления таких руководителей, они способны превзойти себя. 
Происходит это и потому, что у них подсознательно возникает желание стать такими же, как 
их  харизматический  руководитель,  которого  они  считают  образцом  для  подражания. 
Харизматическая  личность  является  идеальным  руководителем,  за  которым  следуют  не  из 
чувства долга, а потому, что верят в него и доверяют ему. 
Управление  людьми  предполагает  помимо  специальных  способностей  и  задатков  еще  кое-
что.  Это  характерные  умственные  и  физические  свойства  и  особые  данные,  позволяющие 
мотивировать людей, направлять их и побуждать их на выполнение совместной работы. Это 
возможно  только  в  том  случае,  если  руководитель  постоянно  работает  над  собой  и 
совершенствует себя как личность. Тот, кто хочет добиться небывалых успехов, сам должен 
быть неординарной личностью!/2/. 
Решающее  значение  имеет  не  то,  какими  мы  рождаемся  и  каковы  у  нас  стартовые 
условия, а то, как мы их используем и что «лепим» сами из себя. 
Все кроется в нас самих. Сосредоточьтесь на самом главном, не позволяйте отвлечь себя от 
поставленной вами цели: возьмите в свои руки штурвал своей жизни и целиком настройтесь 
на успех, достичь которого вам помогут харизматические качества!  
Для этого кратко рассмотрим основные принципы управления людьми,  без знания которых 
невозможно движение вперед. 
Первый основной принцип: доверие.  
Доверие  завоевывает  тот  менеджер,  который,  управляя  людьми,  прислушивается  к  голосу 
разума  и  сердца,  который  берет  на  себя  ответственность,  является  примером  для 
подражания, признает и ценит достижения своих сотрудников, поддерживает и поощряет их, 
поступает справедливо.  
Доверие, которым однажды злоупотребили, восстановить очень трудно. Ничто не разрушает 
доверие больше, чем ощущение того, что вами неправильно или плохо руководят. Если вы 
хотите  сами  добиться  больших  успехов  и  вывести  свою  фирму  в  лидеры,  недостаточно 

Қазақ мемлекеттік қыздар педагогикалық университетінің Хабаршысы  №6 2010. 
 
6
 
побуждать своих сотрудников тщательно выполнять поставленные перед ними задачи. Вам 
самим  надо  работать,  не  покладая  рук,  одновременно  требуя  полной  отдачи  от  каждого 
сотрудника.  Сотрудники  должны  проявить  готовность  брать  на  себя  ответственность, 
выполнять  больший  объем  работы,  творчески  подходить  к  решению  поставленных  задач, 
проявлять  в  действиях  больше  самостоятельности,  вести  себя  честно  и  порядочно  по 
отношению к коллегам и руководству. 
Второй основной принцип: ставить разумные задачи.  
Выполняемое  задание  должно  иметь  смысл  —  это  один  из  важнейших  факторов.  Именно 
смысл  работы  является  движущей  и  мотивирующей  силой.  Мотивация  не  рождается  сама 
собой,  источник  мотивации  —  поставленные  цели,  достойные  того,  чтобы  их  добиваться. 
При этом материальная заинтересованность, как показывают исследования, играет далеко не 
главную  роль.  Сотрудника  необходимо  вовлекать  в  процесс  планирования  и  принятия 
решений.  Сотрудники,  которых  руководство  воспринимает  только  как  безмолвных 
исполнителей, не будут проявлять ни заинтересованности в работе, ни энтузиазма. 
Третий  основной  принцип:  правильно  использовать  сотрудников.  Для  того  чтобы 
правильно  использовать  сотрудников,  руководитель  должен  хорошо  разбираться  в  людях, 
знать их психологию, обладать способностью проникаться их интересами и потребностями, 
иметь  большой  профессиональный  опыт  и  проявлять  настойчивость.  Зато  когда  удается 
подобрать  сотруднику  подходящий  для  него  участок  работы,  где  он  может  полностью 
проявить свои способности, он будет работать с энтузиазмом, испытывая радость от работы, 
благодаря  чему  сможет  добиваться  наилучших  результатов,  получая  за  это  похвалу  и 
признание. А само предприятие будет иметь мотивированного и заинтересованного в общем 
успехе  сотрудника,  словом,  это  выгодно  для  обеих  сторон!  Мы  испытываем  счастье,  когда 
наша жизнь складывается удачно. 
Четвертый основной принцип: сопоставление точек зрения в отношении целей и 
отождествление себя с ними.   
Совпадение  точек  зрения  в  отношении  целей  является  прочной  основной,  на  которой 
строится совместная работа. Отождествление себя с общими целями дается легче.  
Общность  целей  способствует  возникновению  духа  коллективизма  и  позволяет  сотруднику 
развить  свои  способности  на  благо  общего  дела.  Именно  условия,  благоприятствующие 
максимальному  проявлению  способностей  каждого  сотрудника,  являются  ключом  к 
успешной деятельности всей команды. 
Пятый основной принцип: мотивация.   
Не имеет значения, руководите вы пятью или пятью сотнями сотрудников. Без мотивации вы 
не  сможете  достичь  поставленных  целей.  И  вы  сами  при  отсутствии  мотивации  не 
продвинетесь ни на шаг вперед. 
Мотивировать  означает  максимально  вовлекать  сотрудников  в  процесс  решения  проблем  и 
достижения  успеха.  Если  вас  ценят  и  уважают  как  личность,  то  в  трудные  времена 
сотрудники не бросят вас в беде, а предпримут все возможное для того, чтобы помочь вам, 
человеку, который завоевал их симпатии и пользуется у них авторитетом. 
Движение  вперед  вам  обеспечат  не  единолично  принятые  решения,  а  совместная  работа, 
основанная  на  взаимном  доверии.  Если  в  период  кризиса  вы  сумеете  убедить  своих 
сотрудников  в  том,  что,  помогая  вам,  они  помогут  себе,  тогда  вы  одержите  победу. 
Мотивация подобна вирусу, который  мгновенно распространяется,  если для  этого имеются 
благоприятные условия. 
Шестой основной принцип: подавать хороший пример.  
Если  вы  когда-нибудь  сами  сядете  за  компьютер,  выполните  ряд  производственных 
операций  или  обслужите  клиента,  вы  завоюете  доверие  сотрудников.  Вы  покажете,  что 
являетесь  одним  из  них!  Вашим  сотрудникам  будет  легче  отождествить  себя  с  вами  и 
вашими  замыслами,  если  они  увидят  и  почувствуют,  что  вы  отождествляете  себя  с  ними; 
происходит взаимодействие /1/. 

Қазақ мемлекеттік қыздар педагогикалық университетінің Хабаршысы  №6 2010. 
 
6
 
Этот метод использовал Наполеон, когда во время одной из решающих битв бросился 
на врагов в штыковую атаку. Понимание, что руководитель «один из нас», подстегивает не 
только на поле боя. 
Личность  руководителя  оказывает  огромное  влияние  на  работоспособность 
сотрудников. 
Сила,  исходящая  от  личности  руководителя,  воздействует  почти  на  все  сферы:  на 
производственный  климат,  на  работоспособность  и  настрой  членов  команды  и, 
следовательно, не в последнюю очередь на возможность достижения общего успеха. 
К  современному  руководителю  предъявляются  высокие  требования;  он  должен  обладать 
следующими качествами: 

 
авторитетом — личным и служебным;  

 
человечностью;  

 
быстрой реакцией в мыслях и действиях;  

 
выносливостью;  

 
дальновидностью;  

 
способностью принимать решения (решительностью);  

 
инициативностью;  

 
способностью  проникаться  интересами  и  потребностями  сотрудников(эмоциональной 
чуткостью); способностью мотивировать и воодушевлять;  

 
умением идти на компромисс;  

 
способностью признавать свои ошибки; 

 
специальными знаниями. 
 
ЛИТЕРАТУРА 
1. Конилов А.П. Диагностика регулятивной функции самосознания. // Психол. Журн.Т16. 
№1. 1995. 
2.
 
Шепель В.М. Управленческая психология. – М., 1993. 
3.
 
Свенцицкий А.Д. Социальная психология управления. – Л.1986. 
 
РЕЗЮМЕ 
В статье рассматривается харизматический стиль управления и его принципы. 
 
ТҤЙІНДЕМЕ 
Мақалада харизматикалық басқару стилі мен оның принциптері қарастырылады. 
 
 
ИСКУССТВО УПРАВЛЯТЬ ЛЮДЬМИ И ПРИНЯТИЯ ЕЕ РЕШЕНИЯ 
 
Наукенова С.С.-преподаватель  (г. Алматы, КазгосженПУ) 
 
Каждому  приятно  работать  с  обязательными  коллегами,  добросовестными 
подчиненными, объективными руководителями. Но не все и не всегда таковыми бывают. Тот 
излишне  самолюбив,  этот  пассивен  и  апатичен.  Одного  не  увлекает  данная  работа,  другой 
вообще  откровенный  лодырь.  А  эти  всегда  работали  хорошо,  но  вдруг  почему-то 
―испортились‖.  Один  завистлив,  другой  не  любит  начальника  –  и  оба  весьма 
квалифицированно  ставят  ему  палки  в  колеса  и  т.д.  Всех  случаев  негативного  поведения 
работников не перечесть. 
Но  результаты  при  этом  всегда  однозначны:  конфликты,  срывы  сроков, 
некачественная работа, унылое отсиживание рабочих часов, текучесть кадров. 
Бороться  с  подобными  явлениями  на  первый  взгляд  просто  –  изживать,  изгонять, 
воспитывать.  Но  каждому  опытному  руководителю  известно,  что  на  деле  все  это  ох  как 

Қазақ мемлекеттік қыздар педагогикалық университетінің Хабаршысы  №6 2010. 
 
6
 
сложно! Когда изживать, если работа уже завалена? Как изгонять, если нового работника на 
вакантное место найти с каждым годом все труднее, а количество работы не уменьшается? 
Да  и каков будет этот новый – может, хуже старого? 
Остается  одно  –  воспитывать,    предугадывая  поведение  нерадивых  работников  и 
нейтрализуя  негативные  проявления  пржде,  чем  они  приведут  к  тяжелым  последствиям.  И 
здесь  очень  многое  зависит  от  стиля  деятельности,  характерного  для  каждого  конкретного 
руководителя /1/. 
Итак,  что  в  настоящее  время  чаще  всего  понимается  под  стилем  управления 
коллективом? 
Стиль  управления  коллективом  –  это  интегральная  характеристика  индивидуальных 
особенностей  и  способности  личности  руководить,  а  также  чаще  всего  применяемых  ею 
способов  и  средств  управленческой  деятельности,  которые  системно  характеризуют  ее 
способности и особенности решения управленческих задач. 
В  стиле    -  этой  весьма  емкой  характеристике  линости  руководителя  –  находят  отражение 
достоинства и недостатки, ее сильные и слабые качества. 
В  литературе  по  теории  и  практике  управления  коллективом  мы  находим  весьма  широкий 
спектр  стилей современного руководителя. Дадим им краткую характеристику. 

жүктеу/скачать 2,02 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: