Адам  ресурстарын  басқаруда  американдық  көзқарасқа

Адам ресурстарын басқару 
 
68
 
 
пайдалануға  талпынады,  əр  американдыққа  түсінікті  «жеңімпаз 
сезімін» оятуға тырысады. Қызметкерлерге кешенді, жан-жақты 
жəне  тұрақты  ықпал  жасау  тəн:  тек  өндірістегі  жұмысымен 
шектелмей,  қызметкердің  тіршілігінің  барлық  жағын  қамтып, 
өзін ұйыммен теңестіруге итермелейді. 
Американдық  ұйымға  бəсекелестік  рух  тəн:  қызметкерлер 
бейресми  түрде  бір-бірімен  жарыста  болғанына  ерекше  көңіл 
аударады.  Кадр  саясатын  жүргізуде  жалданушы  адамдарға 
қойылатын  ұстанымдар  мен  талаптарға  ерекше  маңыз  беріледі, 
əсіресе  үміткердің  мамандық  білімдеріне  жəне  кəсіптік  қол 
өнеріне.  Баршаға  мəлім,  бұрын  американдықтар,  көбінесе, 
біліктілігі  тар  салада  жоғары  деңгейдегі  маман  болып  келетін, 
қазір  олар  жапондық  тəжірибеге  сүйеніп,  бірнеше  қызметті 
қатар атқаруға, ұжымда жұмыс істеу қабілетіне, ортақ мақсатқа 
жетуде  өз  еңбегінің  маңыздылығын  түсіндіруге  көп  көңіл 
бөлетін болды.  
Техникалық-технологиялық  құрылымдардың  дамуы,  жаңа 
өндірістік  жүйелердің  қалыптасуы  басқару  əдістеріне  көтеріңкі 
талаптарды қоюда, ең алдымен олар төменгі жəне орта басқару 
деңгейлеріне  қатысты.  Оларға  енді  ең  маңызды  мəселе  өн-
дірістік  емес,  кадрлық  мəселе  болып  келеді.  Кезінде  кадрлық 
мəселелері  бойынша  америкалық  үкіметтік  комиссиясының 
тапсырысымен  зерттеудің  нəтижесінде  мынандай  қорытын-
дылар жасалынған:  
1. Қазіргі заманда өнеркəсіп пен ақпараттық жүйелер барған 
сайын  тығыз  бірігуде,  осыған  орай  басқарушы  кадрлардың, 
жоғары  білікті  жұмысшылардың,  инженер  мен  техника  маман-
дарының,  ғалымдардың  саны  өсуде.  Əр  өндіріс  бірлігінде  адам 
саны  азаюда,  ал  олардың  біліктілігіне  қойылатын  талаптар 
өсуде. Бұл жағдайда басшының мндеті – қызметкерлердің еңбек 
нəтижесіне қызығушылықты қамтамасыз ету. 
2. Кадрлар  жоғары  мобильдігімен  сипатталанатын  болады. 
Кейбір  зерттеушілердің  ұйғарымы  бойынша,  заманауи  кəсі-
порындарының  ұжымын  тұрақты  жоғары  білікті,  жалақысы 
жоғары  қызметкерлер  жəне  өнім  көлеміне  қарай  саны  өзгеріп 
тұратын  уақытша  жұмысқа  алатындар  құрайтын  болады.  Осы 
себепті төменгі сатыдағы басшылардың міндеттері өзгереді.  

Сейсембай Жұмамбаев  
 
69
 
 
3.  Осы  уақытқа  дейін  автоматтау  қызметкердің  біліктілігін 
төмендетуге  əкеледі  деген  пікір  кең  таралған.  Ал  тəжірибе 
басқаны  көрсетіп  отыр:  автоматтандырылған  цех  пен  зауыттар 
пайдалы  болуы  қызметкерлердің  жоғары  біліктілікке  тал-
пынуына тікелей қатысты.  
4.  Төменгі сатыдағы  басшы мен инженердің рөлдері бірігуі 
мүмкін. 
5. Дəстүр  бойынша  еңбек  өнімділігін  арттыру – басшылар 
міндеті болатын, қазір ол туралы əр қызметкер ойлану керек.  
6. Ынталандыру  объектісі  ретінде  өндіру  көлемі  емес, 
біліктілік деңгейі, тəжірибе мен шеберлігі көрсетіледі.  
7. Кəсіорынның  ұйымдастырушылық  құрылымы  функ-
ционалдық  бөлімшелердің  айналасында  емес,  басқарушылық 
шешімдері негізінде қалыптасады.  
Басқаруды  жоғарыда  көрсеткендей  жетілдіру  ұзақ  уақытты 
талап  ететіні  анық,  оны  барлық  жағынан  дайындамай,  жете 
ұғынбай енгізу тек сəтсіздікке əкеледі. 
АҚШ-та қызметкерлерді  жұмыстан босату үшін де бірқатар 
бағалау  жəне  тəрбиелеу  тəсілдерінен  өткізеді.  Ал  ол  кəсіподақ 
мүшесі  болса,  онда  босатылу  себебі  туралы  кəсіподақ  өкіл-
дерімен жəне еңбек келісімімен сəйкестігі талқыланады. Кейбір 
фирмаларда еңбек таласы бойынша əкімшілік пен жұмысшылар 
өкілдерінен тұратын комиссиялар құрылған. Жылына бір не екі 
рет қызметкерлерді бағалаудан өткізеді. 
Американдық  фирмалардың  кадр  саясаты  келесі  ұстаным-
дарға бейімделген: 
-  қызметкерлердің  негізгі  өзегін  қалыптастыруға  дайын 
жоғары мамандандырылған адамдарды тарту; 
-  тар  мамандандырылған,  еңбек  ақысы  төмен  қызметкер-
лерден  бас  тартып,  кең  мамандандырылған,  еңбегі  жоғары 
бағаланатын адамдарды қалау; 
-  жаңа  мамандық  бойынша  қызметкерлерді  даярлау  оқу 
бағдарламасын университет пен колледждермен бірлесіп жасау; 
-  ұйым ішінде кадрлар біліктілігін үзбей жоғарылату; 
-  еңбекті мұқият мөлшерлеу; 
-  еңбекақының көтермелеу жүйелерін кең қолдану; 
-  фирманы басқаруға қызметкерлерді қатыстыру; 

Адам ресурстарын басқару 
 
70
 
 
-  зейнеткерлер  жəне  сақтандыру  қорлар  жүйесін  кең  қол-
дану; 
-  кəсіпорынның 
əлеуметтік 
саясатына 
кəсіподақтың 
белсенді серіктес ретінде қатысуы; 
-  корпоративтік мəдениетті қалыптастыру. 
АҚШ-та  жұмыспен  қамтамасыз  ету  заңнама  мен  тəжірибе 
жалдау  еркіндігі  доктринасына  негізделеді,  басқаша  айтқанда, 
жұмыс беруші қызметкерді жұмысқа алу жəне одан босатуды өз 
еркімен  шешеді.  Сондықтан,  бұл  жерде  еңбек  келісімдеріне 
үлкен  маңыз  беріледі.  Жалдану  шарттары  көбінесе,  екі-үш 
жылда қайта қаралады (кəсіподақ бар компанияларда ұжымдық 
еңбек келісімі бекітіледі). 
Батыс  Европаға  қарағанда  ұжымдық  келісімдер  негізінен 
кəсіпорын  деңгейінде  бекітіледі  жəне  қосымша  жеңілдіктер 
қарастырылады. Мұндай құқық Вагнер заңымен белгіленген, ал 
жұмыс  беруші  мен  қызметкерлер  жəне  кəсіподақ  арасындағы 
қатынастар Тафт-Хартли заңымен (1947 ж.) реттеледі. 
Американдық  бизнесінің  біразы  кəсіподақпен  əртүрлі 
жолмен күресіп, оларды өз кəсіпорнына жібермеуге тырысқан. 
Қазіргі кезде өнімділікті көтеру мақсатымен батыс елдерінде 
қызметкерлерді  басқарудың  дəстүрлі  ұстанымдарын  өзгертуде. 
Оған  бірде-бір  себеп – жапондық  компанияларының  тəжірибе-
сінде топтық жұмыс, сапа үйірмелері, басқарудың иерархиялық 
түрін  құру,  қызметкерлерді  басқаруға  қатыстыру  көптеген 
жетістіктерге жеткізуде. 

жүктеу/скачать 1,63 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: