Сборник III республиканской научно-практической конференции магистрантов

70

Принимая  во  внимание  результаты  исследований  в  области  конкурентоспособности 

предприятий металлургической промышленности, а также специфику исследуемого про-

изводства автором был разработан и обоснован алгоритм оценки конкурентоспособности 

металлургической промышленности включающий четыре этапа.

На 1-м этапе оценивается состояние металлургической промышленности в регионе по 

следующим  направлениям:  анализ  основных  показателей  деятельности,  анализ  выпуска 

продукции, анализ материально-технической базы, анализ инвестиций и инноваций, анализ 

дебиторской и кредиторской задолженности и анализ экспортно-импортных потоков [1]. 

На 2-м этапе строится система коэффициентов. Существует целый ряд коэффициентов, ха-

рактеризующих разные аспекты конкурентоспособности отрасли, которые предлагается разде-

лить на три группы: коэффициенты, характеризующие внешнеторговые потоки; коэффициенты, 

характеризующие эффективность труда; коэффициенты, характеризующие эффективность ис-

пользования материально-технической базы, которые представлены в таблице (таблица 1). 

На третьем этапе определяется влияния различных факторов на конкурентоспособность 

отрасли. В качестве показателя, характеризующего конкурентоспособность отрасли на ми-

ровых рынках, был выбран коэффициент чистого экспорта, т.к. данный показатель отражает 

реализованные конкурентные преимущества отрасли во внешней торговле. Анализ динами-

ки показателя чистого экспорта основан на выявлении факторов, влияющих на структуру 

экспортно-импортных  потоков.  При  этом  учитывается  как  интенсивность  использования 

различных производственных ресурсов, так и показатель масштабов производства. Кроме 

того, принимается во внимание политика регулирования таможенного тарифа. 

Для установления тесноты связи между зависимой переменной У и независимыми пе-

ременными Х, а также определения вида зависимости применяется методика корреляцион-

но-регрессионного анализа.

На последнем этапе проанализирована конкурентспособность крупнейшего предприятия 

метеллургической промышленности в регионе. Процедура расчета конкурентоспособности 

крупнейшего предприятия состоит из следующих этапов:

Алгоритм оценки конкурентоспособности металлургической промышленности региона

1 этап: Оценка текущего состояния металлургической промышленности

Оцениваемые величины: основные показатели работы отрасли, объем выпуска продукции, показатели 

состояния  материально-технической  базы,  объем  и  структура  инвестиций  и  инноваций,  состояние 

дебиторской и кредиторской задолженности и динамика экспортно-импортных потоков

2 этап: Построение системы показателей (коэффициентов), позволяющих количественно определить 

конкурентоспособность металлургической промышленности на мировых рынках

Оцениваемые величины: 

– Коэффициенты, характеризующие внешнеторговые потоки;

– Коэффициенты, характеризующие эффективность труда

– Коэффициенты, характеризующие эффективность использования материально-технической базы

3 этап: Определение влияния различных факторов на конкурентоспособность отрасли

Оцениваемые величины: 

Первая модель: У = D(X1,X2,X3,X4,X5,X6,X7)

Где У – коэффициент чистого экспорта

Х1 – доля амортизационных средств в себестоимости

Х2 – доля оплаты труда и отчислений на социальные нужды в себестоимости

Х3 – доля оплаты услуг организаций науки и образования в себестоимости

Х4 – доля затрат на потребление электроэнергии в себестоимости

Х5 – уровень тарифной защиты

Х6 – доля добавленной стоимости в выручке

Х7 – средний объем выпуска на одно предприятие

Вторая модель: У = D (Х1, Х2, Х3, Х4, Х5, Х6, Х7),

где У – коэффициент чистого экспорта;

Х1 -доля добавленной стоимости в выручке;

71

Х2-  отношение инвестиций в основные производственные фонды к объему выпуска;

Х3 -рентабельность продукции в процентах;

Х4 – среднесписочная численность ППП; 

Х5- доля заработной платы и выплат социального характера в себестоимости;

Х6 – число предприятий.

Х7- фондоотдача.

4 этап: Анализ конкурентоспособности крупнейшего предприятия обрабатывающей промышленности

Коэффициенты, характеризующие эффективность производственной деятельности предприятия

Коэффициенты, характеризующие финансовое положение предприятия

Коэффициенты, характеризующие эффективность организации сбыта и продвижения товара

Рисунок 1 – Алгоритм оценки конкурентоспособности металлургической промышленности региона

Этап 1. Определение перечня групп одиночных показателей, характеризующих конку-

рентоспособность предприятия. 

Этап 2. Проведение маркетингового исследования показателей и факторов конкурентоспо-

собности предприятия. Групповые показатели представляют собой комплексные характери-

стики, отражающие конкурентоспособность отдельных видов деятельности предприятия.

Ниже представлены формулы расчета групповых показателей, где числовые коэффици-

енты – это веса значимости критериев, установленные автором экспертным путём.

Этап 4. Проведение факторного анализа влияния показателей на конкурентоспособность.

Предполагаемая система показателей, на наш взгляд соответствует требованию универ-

сальности и простоты в использовании, обеспечивает получение объективной информации, 

адекватной исследуемому объекту. В случае необходимости она может быть расширена и 

дополнена в соответствии с целями и задачами оценочной процедуры.

Таблица 1 – Показатели конкурентоспособности металлургическоц отрасли региона

Пок

аза

тели 

конк

урент

о-

способности

Ро

ль пок

аза

теля в 

оценк

е

Об

озна-чение

Правило рас

чет

а

1. Внешнеторговые потоки/ конкурентоспособность на международных рынках

Ко

эф

фициент 

чист

ог

о эк

спор

та

отражает 

реализованные 

конкурентные 

преимущества 

отрасли во 

внешней торговле

КЧЭ

КЧЭ = (Эij – Иij) / (Эij + Иij) .

где  Эij  –  стоимостной  объем  экспорта  по 

товарной категории j;

Иij  –  стоимостной  объем  импорта  по  товарной 

категории j;

i  –  индекс,  показывающий  отношение 

соответствующего  показателя  к  совокупной 

внешней  торговле,  торговле  со  странами 

дальнего зарубежья и странами СНГ.

До

ля 

импор

тной 

про

дукции на 

внут

реннем 

рынк

е

характеризует 

способность 

отрасли 

конкурировать 

с импортом на 

внутреннем рынке

КДИПР

КДИПР = Иij / (Вij – Эij + Иij ) .

где Вij – региональный объем выпуска продукции 

по товарной категории j;

72

До

ля о

трасли 

в ст

ранов

ом 

произв

одств

е данног

о 

вида про

дукции

характеризует 

значимость 

региональной 

отрасли 

промышленности 

в страновом  

производстве 

данного вида 

продукции

КДОМП

КДОМП = Вij / ВМij .

где Вij – региональный объем выпуска продукции 

по товарной категории j;

ВМij  –  объем  выпуска  продукции  по 

товарной  категории  j  национальной  отраслью 

промышленности;

2. Эффективность труда

Произв

оди-

тельно

сть 

тр

уда в о

трасли

характеризует 

эффективность 

организации 

производства и 

использования 

рабочей силы

ПТ

ПТ = В / ЧСП .

где В – объем выпуска продукции в стоимостном 

выражении;

ЧСП 

– 

среднесписочная 

численность 

промышленно-производственного персонала.

3. Эффективность использования материально-технической базы

Фондоо

тда

ча

показывает 

выручку, 

приходящуюся 

на один рубль, 

вложенный 

в основные 

производственные 

фонды

ФОТ

ФОТ = В / ССОПФ .

где ССОПФ – среднегодовая стоимость основных 

производственных фондов.

До

ля инв

естиций 

в о

сновные 

произв

одств

енные 

фонды в общем об

ъеме 

выпуск

а

характеризует 

долю выручки, 

расходуемую на 

модернизацию 

производства

ДИ

ДИ = ИОПФ / В .

где  ИОПФ  –  инвестиции  в  основные  фонды  в 

стоимостном выражении.

Источник: составлено автором

В целом оценка конкурентоспособности предприятия по текущей совокупной произво-

дительности  позволяет  разрабатывать  оперативный  план  мероприятий,  направленный  на 

повышение эффективности и конкурентоспособности, на ближайшую перспективу.

На первом этапе проводится анализ современного состояния металлургической промыш-

ленности региона (таблица 2) [2].

Снижение ИФО металлургической промышленности связано с падением цен на мировом 

рынке алюминия в течение 2011, 2012, 2013 годов и снижением объемов производства про-

дукции из-за отсутствия металлолома . Динамика экспорта за последние годы была в сред-

нем 280 млрд тг. Больше 50% изготовленной продукции идет на экспорт. Динамика импорта 

металлургической снизилась за последний год, так как продукции произведенной регионом 

в отрасли достаточно, чтобы покрыть внутренний спрос [3].

Таблица 2 – Состояние металлургической промышленности в регионе (млрд. тг)

2010

2011

2012

2013

2014

Объем выпуска продукции

431,1

457,5

400,5

369,4

421,4

Материально-техническая база

589,6

487,2

260,4

127,2

142,0

Инвестиции

43,1

56,2

58,9

65,6

69,9

73

Дебиторская задолженность

22,1

12,6

14,1

19,1

20,5

Кредиторская задолженность

9,0

13,3

15,9

29,2

26,0

Экспорт

263,5

315,6

278,1

263,7

271,6

Импорт 

121,3

121,4

183,1

215,3

173,5

2 этап: По данным таблицы видно, что ухудшились коэффициенты конкурентоспособно-

сти на международном рынке. Доказательством этому служит сокращение коэффициент чи-

стого экспорта за последние 5 лет. Это показывает, что экспорт и импорт приходят к одному 

уровню. Также увеличивается доля импортной продукции на внутреннем рынке. Помимо 

этого снизилась доля производства региона в страновом производстве металлургической 

промышленности. Это говорит о снижении конкурентоспособности продутов металлурги-

ческой промышленности Павлодарской области.

Наибольшее влияние на коэффициент чистого экспорта в первой модели оказали такие 

факторы, как доля затрат на повышение квалификации в себестоимости, уровень тариф-

ной защиты и выручки на одно предприятие. Экономический смысл найденного уравне-

ния регрессии заключается в следующем: положительное влияние на коэффициент чистого 

экспорта оказывает уровень тарифной защиты и квалификация рабочей силы, размер вы-

ручка на одно предприятие.

Вторая корреляционно-регрессионная модель позволила выявить следующее:

- рост доли инвестиций в основные производственные фонды (Х2) положительно влияет 

на коэффициент чистого экспорта и способствует его росту;

- доля добавленной стоимости в выручке (Х1), напротив, отрицательно влияет на показа-

тель чистого экспорта;

- фактор добавленной стоимости в меньшей степени оказывает влияние на выявленные 

сравнительные  преимущества  легкой  промышленности,  чем  фактор  доли  инвестиций  в 

основные производственные фонды, так как абсолютная величина коэффициента при Х1 

меньше коэффициента при Х2.

Таким образом, проведенный корреляционно – регрессионный анализ взаимосвязи клю-

чевого показателя международной конкурентоспособности металлургической промышлен-

ности – коэффициента чистого экспорта и факторов добавленной стоимости и инвестиций в 

основные производственные фонды позволяет сделать следующие выводы: решающее зна-

чение для повышения конкурентоспособности металлургической промышленности имеет 

модернизация основных производственных фондов. С ростом инвестиций в основные про-

изводственные фонды будет повышаться производительность труда, качество продукции, 

экспортный потенциал, снижаться удельные затраты труда [4].

Из  произведенных  расчетов  следует,  что  снижению  конкурентоспособности  на  17,5% 

способствовало уменьшение критериев финансового положения фирмы. Несмотря на улуч-

шение  таких  показателей,  как  групповой  критерий  эффективности  организации  сбыта  и 

продвижения продаж и показателя качества системы менеджмента за счет резкого сокраще-

ния устойчивости финансового положения, они привели к снижению конкурентоспособно-

сти АО «Алюминий Казахстана». К групповым критериям финансового положения фирмы 

относятся:  издержки  производства  на  единицу  продукции,  фондоотдача,  износ  активной 

части основных фондов, рентабельность, производительность совокупного труда.

Список литературы:

1. Промышленность казахстана и его регионов 2002-2005. Статистический сборник /под 

редакцией б.султанова/.-алматы.-2006

2. www.stat.kz

3.  Мухамбетова  з.с.  региональная  инвестиционная  политика  казахстана  //  материалы 

международной  научно-практической  конференции  «проблемы  образования  и  занятости 

молодежи».  Республика  узбекистан,  самарканд,  международный  центр  обучения  менед-

74

жменту,  самаркандский  институт  экономики  и  сервиса,  самаркандский  государственный 

университет, 2007. С.273 – 276

4. Мухамбетова з.с. проблемы региональной политики казахстана//материалы междуна-

родной научно-практической конференции – «Казахстан на пороге xxi века: человек, наука, 

экономика» караганда, карагандинский экономический университет казпотребсоюза, 1999. 

–  с. 124-128 

Мергембаева М. е. – магистрант, специальность «Менеджмент»

АО «Финансовая академия», г. Астана 

m-m-282@mail.ru

Научный руководитель: к.э.н., PhD Турегильдинова А. Ж.

ОцеНКА ПРИМеНеНИя KPI (KEY PERFORMANCE INDICATORS) В БАНКе

Традиционные методы оценки эффективности труда персонала организации, такие как 

аттестация персонала, тестирование уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. В на-

стоящее время актуальность приобретают методы управления, ориентированные на поста-

новку целей и определение индивидуальной ответственности каждого работника, в частно-

сти, один из них KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности. 

KPI позволяют проводить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и ор-

ганизации в целом. KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также харак-

теристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника [1].

KPI нужно рассматривать не только как систему мотивации, но и как систему управления 

по целям. KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей 

любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост про-

фессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат.

По  видам ключевые показатели могут быть следующими: KPI  результата – показыва-

ют количество и качество результата. KPI затрат – показывают затраченные ресурсы. KPI 

функционирования – относятся к показателям выполнения бизнес-процессов и позволяют 

оценить, насколько соответствует процесс требуемому алгоритму его выполнения. KPI про-

изводительности – производные показатели, характеризующие соотношение полученного 

результата и времени, затраченного на его получение. KPI эффективности (показатели эф-

фективности) – это также производные показатели, которые характеризуют соотношение 

полученного результата к затратам ресурсов.

Ключевые показатели нужны не только руководству компании – по ним удобнее работать 

и самим сотрудникам, особенно тем, чей доход напрямую зависит от результатов труда. Ра-

ботникам компании KPI позволяет легко рассчитать шаги, которые нужны для достижения 

необходимого результата. Кроме стимулирования и мотивации сотрудников, KPI исполь-

зуются руководителем как инструмент анализа деятельности подчиненных, помогающий 

ясно увидеть, на каком этапе возникают проблемы у сотрудников.

В настоящее время в Казахстане лишь небольшое количество крупных компаний при-

меняют выплату  каких-либо бонусов и премий. Надо отметить, что KPI положительно за-

рекомендовали себя и в банковской сфере. Понимание, что необходимо разработать KPI, 

связано с уровнем банковского менеджмента в целом, а также с необходимостью перехо-

дить от интуитивной оценки деятельности к более точным процессам, к показателям, ко-

торые были бы понятны всем менеджерам. В связи с этим, необходимо рассмотреть воз-

можность внедрения KPI и в АО «Цеснабанк», поскольку одной из целей, прописанных  в 

уставе АО «Цеснабанк» является «осуществление и расширение спектра банковских услуг 

в соответствии с международными нормами, стандартами и законодательством Республики 

75

Казахстан» [2], кроме того Банк следует принципу «сохранения рабочих мест и улучшения 

условий труда» [3].

Аргументами в пользу применения KPI в организациях, а также в банковской сфере служат:

1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достиже-

ние результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без се-

рьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3)  справедливость  –  достойная  оценка  вклада  сотрудника  в  общий  успех  компании  и 

справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность – сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компа-

ния понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой 

мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника 

уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг ре-

шит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков» [4].

Чаще всего начинают с измерения некоторых показателей, которые дает финансовая служба 

(прибыль, объем продаж по продуктам, расходы). Но если число операций растет, сложность 

процессов возрастает, количество контролируемых параметров увеличивается, вся эта «лави-

на» показателей «вываливается» на менеджмент. Каждый отдел, каждое управление в банке 

готовят свои отчеты с большим количеством дробных показателей, которые им представля-

ются очень важными. Все это вызывает раздражение, недовольство топ-менеджмента. Такое 

большое количество показателей в стабильное время, возможно, и неплохо  –  есть основания 

для размышлений, проведения анализа корреляций и взаимозависимостей. Но в ситуации, 

когда необходимо мгновенно реагировать на события, рынок, топ-менеджмент не успевает 

все это осмыслить и пытается ориентироваться как-то по-другому, не на основе цифр, а ин-

туитивно. Интуитивный подход при оценке деятельности подразделений свойственен также 

и небольшим банкам. Поскольку количество персонала невелико и все сотрудники на виду, 

руководители предпочитают осуществлять оценку и мотивировать специалистов субъектив-

но, «по собственным понятиям». Подсчитывать баллы и тратить время сотрудников на запол-

нение всяких форм считается нецелесообразным. Хотя давно известно, что управление по 

результатам и ключевым показателям дает эффект при любом объеме бизнеса. 

Рисунок 1. Структура формирования мотивации на базе KPI

Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой за-

работной  платы  (оклада),  ориентирована  на  достижение  долгосрочных  и  краткосрочных 

целей компании, мотивирующей на выполнение должностных обязанностей самого работ-

ника.  Система  формирования  переменной  части  денежного  вознаграждения  на  базе  KPI 

стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к 

76

увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегиче-

ских целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части 

заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а 

размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованны.

Формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей (рис. 1): постоян-

ной (константной) части, переменной части, а также нерегулярных премий.

Оклад – это базовый должностной оклад (ставка), который выплачивается работнику за 

выполнение сотрудником своих функциональных обязанностей. Оклад выплачивается со-

гласно соответствию сотрудника определенному грейду по системе грейдирования (шкале 

разрядов), принятой в компании, или согласно штатному расписанию.

Переменная часть – это часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль чет-

кой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI. При этом 

под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показа-

телей по KPI. Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окладом и 

премией) различается в зависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или 

иному подразделению или бизнес-процессу.

Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в себя 

ежемесячные (ежеквартальные, полугодовые и годовые) премии за достижения KPI, кото-

рые можно и важно определять в соответствии с достижением начислять премию.

Переменная часть компенсационного пакета должна ориентировать работника на дости-

жение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты 

должны увязываться с KPI как самой компании, так и рабочих групп, структурных подраз-

делений, самого работника.

Далее приводится типовая формула расчета премии и компенсационного пакета сотрудников.

КП = Оклад + Премия (% от оклада) (вес KPIхК1 + вес KPIхК2 + вес KPIхК3) (1)

где, КП – компенсационный пакет

К1, К2,К3 – поправочные коэффициенты выполнения KPI

Так, для внедрения KPI в банке были определены основные целевые ориентиры на годо-

вую перспективу: 

–  построение  эффективного  розничного  бизнеса,  создание  продуктового  ряда,  захват 

доли рынка; 

– запуск новых кредитных продуктов; 

– стандартизация и приведение в порядок всех технологий продуктового ряда; 

– акцент на развитие в регионах; 

– автоматизация банковских процессов с помощью IT-технологий. 

Рассмотрим, какие показатели можно взять за основу KPI в деятельности банка (табл. 1).

Таблица 1 – Рекомендуемые KPI для руководителей операционного зала 

и отдела по работе с клиентами банка

Должность 

KPI 

Формула расчета

На

ча

льник 

операционног

о 

за

ла банк

а

Время ожидания, мин.

среднее время ожидания клиента

Время выписки счета, мин.

Время выписки счета, мин.

Время ответа на телефонный звонок, мин. общее время телефонных переговоров/кол-

во телефонных звонков.

Время урегулирования конфликта, мин.

время урегулирования конфликта.

77

На

ча

льник 

операционног

о 

за

ла банк

а

Операционный доход, тенге

KPI: NOI = EGI – (FE + VE + RR),

где NOI (Net Operating Income) – чистый 

операционный доход; 

EGI (Efective Gross Income) – 

действительный валовый доход; 

FE (Fixed Operating Expenses) – 

постоянные операционные расходы; 

VE (Variable Operating Expenses) – 

переменные операционные расходы;

RR – расходы на замещение.

Рук

ов

одитель о

тдела по 

рабо

те с клиент

ами

Неточная информация, предоставленная 

клиентам, шт.

отзывы клиентов

Неисполненное требование или 

транзакция клиента, шт.

отзывы клиентов

Время получения или не оплата счета, ч.

ΔТ = Тполуч. – Твыст.,

где Тполуч. – дата и время получения счета 

клиентами; 

Твыст. – дата и время выставления счета

Закрытие документов, ч.

ΔТ = Тзак.сч. – Твыст.сч.,

где Твыст.сч. – время от момента 

выставления; 

Тзак.сч. – время закрытия документов

Отзывы клиентов, шт.

опросник

Выполнение нормативов, %.

(Нвып./Нзад.) × 100%,

где Нвып – выполненные нормативы;

Нзад – заданные нормативы

Так, цели, преследуемые введением KPI для начальника операционного зала банка, мо-

гут быть следующие: повысить удовлетворенность клиентов, в том числе за счет сокраще-

ния  времени  ожидания  и  повышения  качества  обслуживания,  повышение  прибыльности 

компании и пр. Тогда как, основная цель применения KPI в отделе по работе с клиентами 

– повысить качество обслуживания клиентов. 

В настоящее время многие компании для администрирования системы KPI используют 

электронные таблицы. Однако, если рассматривать возможность применения  в банке, то 

учитывая большое количество персонала, данный процесс представляет собой трудоемкую 

работу специалистов по мотивации. Поэтому банкам и другим крупным компаниям можно 

рекомендовать применение автоматизированной программы, к примеру, «KPI.BZ», которая  

позволяет специалистам кадровой сферы быстрее, точнее и эффективнее вводить и обраба-

тывать данные сотрудников предприятия. Программа позволяет организациям  рационали-

зировать и интегрировать все базовые процессы управления персоналом, включая админи-

стративные функции по управлению процессом разработки, согласования и утверждения 

целей и KPI, а также расчет премий за их достижение, планирование затрат на ФОТ (фонд 

оплаты труда) и формирование всей требуемой для этих функций отчетности. Единая база 

данных предоставляет сотрудникам и руководителям кадровых служб прямой доступ к са-

мой  свежей,  полной  и  непротиворечивой  информации,  необходимой  для  принятия  опти-

мальных решений в области управления человеческими ресурсами.

Таким образом, польза системы KPI для руководства банка очевидна. Система ключевых 

показателей эффективности позволяет устанавливать приоритетные задачи, транслируя их 

по всей вертикали управления – от топ-менеджеров до рядовых сотрудников, давая возмож-

ность мотивировать работников на решение поставленных задач. 

Список литературы:

1.  Нортон  Д.,  Каплан  Р.  Сбалансированная  система  показателей.  От  стратегии  к  дей-

ствию. – М: Олимп-Бизнес, 2010.  –  320 с.

78

2. Устав АО «Цеснабанк», утвержденный Годовым Общим собранием акционеров от 21 

апреля 2014 года, г. Астана, 2014

3.  Кодекс  корпоративного  управления  АО  «Цеснабанк»,  утвержденный  внеочередным 

общим собранием акционеров АО «Цеснабанк» от 26 сентября 2005 года

4. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. М.: Эксмо, 2010. – 104 с.

5. Лобанова Т.Н. Система ключевых показателей эффективности деятельности банка // 

Банкир.ру от 15 августа 2008 года

жүктеу/скачать 3,92 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: