Сборник статей IX международной научно практической конференции маб «бизнес и образование: вектор развития»

153
Стратегический учет как учетно-аналитическое 
обеспечение контроллинговых процессов
Ердавлетова Ф. К., 
МВА, к.э.н., кафедра «Оценка, учет и аудит», 
Международная Академия Бизнеса
Стратегический  план  развития  любой  ком-
пании является платформой для успеха эконо-
мических  и  социальных  решений,  что  в  свою 
очередь является конкретным механизмом для 
реализации стратегии развития Казахстана. 
Система управления компанией, ориентиро-
ванная  на  перспективное  (долгосрочное)  раз-
витие, называется контроллингом  [1].
В  принятии  стратегических  решений,  в  ус-
ловиях рыночной экономики, важная роль от-
водится  бухгалтерскому  учету,  который,  как 
известно,  подразделяется  на:  финансовый  и 
управленческий. 
Основной элемент системы контроллинга в 
компании – управленческий учет. Зачастую са-
мо понятие контроллинга ассоциируется с по-
нятием  управленческого  учета,  однако,  это  не 
совсем  так:  основная  задача  управленческого 
учета – предоставление релевантной информа-
ции для принятия управленческих решений.
Релевантность – это такое качество финансо-
вой информации, которое позволяет ей влиять 
на  управленческие  решения  экономического 
характера, принимаемые управленческим зве-
ном компаний (пользователями), так как позво-
ляет  прогнозировать  результаты  прошедших, 
настоящих  и  будущих  событий,  подтверждая 
или корректируя принятые ранее решения.
Предназначение    контроллинга  шире,  оно 
включают  в  себя  не  только  управленческий 
учет,  но  и  планирование,  контроль,  коорди-
нацию,  а  также  выработку  рекомендаций  для 
принятия управленческих решений.
Для  собственного  развития,  большинство 
компаний, разрабатывает  экономическую ин-
новационную  стратегию  с  учетом  внешних 
факторов,  в  целях  обеспечения  окупаемости 
вложенных средств.  Реализация стратегии не-
возможна  без  определенных  затрат,  к  числу 
которых  следует  отнести:  совершенствование 
технологий, внедрение современной техники и 
оборудования, интеграцию и обеспечение ком-
плексной  информатизациипроизводственных 
процессов и т.д. Данные аспекты затрат необхо-
димо спрогнозировать, спланировать и осуще-
ствить с высокой степенью эффективности, все 
эти процессы зависят от правильной компании 
учета инновационных технологий и поставлен-
ной методики управленческого учета затрат. 
В зарубежной практике, в этих целях широко 
применяется  стратегический    управленческий 
учет, основанный на системе «SCM» (Стратеги-
ческое управление затратами) [2]. 
Стратегический  управленческий  учет  наце-
лен на перспективу, его сущность состоит в том, 
что он представляет собой систему управления, 
базирующейся на информации управленческо-
го  учета,  стратегического  менеджмента  и  на-
правлен на обеспечение собственников компа-
нии информацией для решения стратегических 
задач управления ею, то есть информационным 
обеспечением контроллинга.
В  целом  стратегический  управленческий 
учет может быть охарактеризован как направ-
ление  управленческого  учета,  в  рамках  кото-
рого формируется информационное обеспече-
ние  принятия  стратегических  управленческих 
решений.
Эффективности контроллинговых процессов 
способствуют функции стратегического управ-
ленческого учета.
Основной функцией стратегического управ-
ленческого  учета  является  обеспечение  усло-
вий  для  наиболее  объективного  анализа  эф-
фективности  деятельности  компании,  а  также 
для  того,  чтобы  при  принятии  стратегических 
управленческих  решений  были  учтены  запро-
сы всех групп пользователей. Другими словами, 
стратегический управленческий учет позволяет 
определить, насколько производительно рабо-
тает компания, как результативно ею управля-
ют.  Кроме  этого  стратегический  управленче-
ский учет выполняет и другие не менее важные  
функции, имеющее значение для контроллинга: 
 ▪ стратегический  управленческий  учет 
поддерживает  процесс  принятия  реше-
ний; 
 ▪ стратегический управленческий учет яв-
ляется системой для обеспечения сотруд-
ников компании информацией; 
 ▪ стратегический управленческий учет - это 
технология, которая  позволяет  изменить 
пути  предоставления  информации,  если 
существующие  методы  ее  получения  не 

154
соответствуют  потребностям  компании 
[3].
Характеризуя  стратегический  управлен-
ческий  учет  нельзя  не  отметить,  что  в  рамках 
стратегического управленческого учета выпол-
няется  скрупулезный  анализ  внешней  бизнес-
среды  (конкурентов,  поставщиков,  потребите-
лей, внешних экономических условий, действий 
правительства),  где  компания  осуществляет 
свою  деятельность  и  в  ходе,  которой  должна 
быть  учтена  стратегия  дальнейшего  развития 
компании.
Главной  же  особенностью  стратегического 
управленческого  учета,  имеющее  немаловаж-
ное значение для контроллинговых процессов 
является его концентрация на внешних факто-
рах,  оказывающих  влияние  на  хозяйственную 
деятельность компании. 
В качестве других особенностей стратегиче-
ского  управленческого  учета  как  информаци-
онного обеспечения контроллинговых процес-
сов необходимо отметить следующие:
 ▪ выполнение  анализа  внутренних  факто-
ров и процессов;
 ▪ осуществление  анализа  внешних  факто-
ров и процессов;
 ▪ проведение анализа нефинансовых фак-
торов;
 ▪ существование  своей  системы  анализа 
для каждого фактора;
 ▪ утверждение,  что  не  все  определяющие 
факторы затрат являются одинаково важ-
ными  в  любой  момент  времени,  но  не-
которые  важны  в  каждом  конкретном 
случае.
Процесс  стратегического  управленческого 
учета включает в себя стратегическое планиро-
вание. В ходе его осуществления разрабатыва-
ются планы долгосрочного характера, которые, 
в свою очередь, предназначены для достиже-
ния  долгосрочных,  т.е.  стратегических,  целей 
компании. Стратегическое планирование также 
известно как корпоративное планирование или 
долгосрочное планирование.
Сущность, цели стратегического планирова-
ния  в  полной  мере  раскрывают  Эванс  Фрэнк, 
Бишоп  Дэвидм,  отмечая,  что    «..компании  за-
нимаются  ежегодным  стратегическим  плани-
рованием,  чтобы  определить    цель  и  направ-
ление развития бизнеса. Более того, планы со-
ставляются  на  несколько  лет  вперед,  советом 
директоров, топ-менеджерами на финансовом 
языке, с подразделением на годовые бюджеты. 
Впоследствии эти планы подвергаются анализу 
в обеспечении конкурентоспособности фирмы 
(компании)...» [4].  
Результатом  стратегического  планирования 
является стратегия развития (бизнес-стратегия, 
корпоративная стратегия)  - долгосрочная про-
грамма действий компании (на 5 лет и более) в 
сфере бизнеса, которая может быть разбита на 
следующие составляющие:
 ▪ подстратегии  (производственная,  марке-
тинговая, финансовая, кадровая);
 ▪ отдельные (конкурентные) стратегии (для 
каждого  подразделения  компании,  ко-
торые  могут  конкурировать  на  различ-
ных рынках и выпускать различные виды 
продукции).
Стратегическое  планирование  должно  со-
ставляться только высшим звеном управления. 
На  основе  ее  информации  принимает  управ-
ленческое  решение  стратегический  менед-
жмент, а затем реализует контроллинг, опира-
ясь на данные стратегического учета. 
Правильная  постановка  стратегического 
учета  может  служить  информационным  обе-
спечением контроллинговых процессов еще и 
по другим своим аспектам. 
Стратегический учет обусловливает соответ-
ствие приоритетов собственников со стратеги-
ей развития и управления компанией в разрезе 
региона.  Стимулирует  устойчивое  развитие  в 
управлении  затратами  и  обеспечивает  досто-
верность  финансовой  оценки  компании  осо-
бенно в процессах слияния, разделения, пере-
дела собственности. 
Общеизвестно, что основу рыночной эконо-
мики составляет собственность. Основной  кон-
цепцией стратегического учета является оценка 
собственности,  ее  сохранность  и  преумноже-
ние. Эти же цели преследует и контроллинг. 
Одним из инструментов современного кон-
троллинга  является  процесс  управления  сто-
имостью  компании.Создание  стоимости  для 
акционеров  является  приоритетной  задачей 
финансовых директоров во всем мире. Модель 
оценки  стоимости,  базирующаяся  на  дискон-
тировании  будущего  свободного  денежного 
потока  компании,  позволяет  системно  управ-
лять  ключевыми  факторами  создания  стоимо-
сти.  Данный  метод  в  финансовом  выражении 
демонстрирует  влияние  на  стоимость  таких 
важнейших  нематериальных  рычагов,  как  ин-
теллектуальный  капитал,  знания,  бренды,  НИ-
ОКР, взаимоотношения с контр-агентами и др. 
Контроллинг,  ориентированный  на  стоимость, 
транслирует стратегию компании в соответству-
ющее организационное поведение, которое за-
действует данные рычаги, интегрируя финансы, 
управление и мотивацию [5].
Таким образом, в рамках организации стра-

155
тегического  учета  в  формируются  реальные 
условия  для  дальнейшего  внедрения  элемен-
тов контроллинга, а со временем и системы в 
целом.  Контроллинг,  основываясь  на  инфор-
мации, подготовленной стратегическим учетом 
и  подкрепленный  широкой  инструментальной 
базой,  дает  возможность  отразить  реальную 
картину будущего компании.
литература:
1.  Теплякова, Т. Ю. Контроллинг: учебное пособие  – Ульяновск: УлГТУ. – 2010. - 142 с.
2.  Джон  К.  Шанк,  ВиджейГовиндараджан.  Стратегическое  управление  затратами/  Пер  с  англ. 
СПб.: ЗАО «Бизнес Микро». - 1999. - 288 с.
3.  Вахрушина М.А. Стратегический управленческий учет. – Рид Групп, 2011. – 192 с.
4.  Эванс Фрэнк, Бишоп Дэвид, Оценка компаний при слияниях и поглощениях: Создание стои-
мости в частных компаниях. М.: Альпина Паблишер. - 2009. - 332 с.
5.  Лебедев П. Контроллинг – компания «новых финансов». www.iteam.ru

156
Методологические основы  формирования системы 
контроллинга на казахстанских предприятиях
Исмухамбетова з.н.,
магистр МВА, доцент Международной Академии Бизнеса
В  рыночных  условиях  финансовая  устой-
чивость  предприятия  во  многом  зависит  от 
наличия  эффективной  системы  управления, 
позволяющей  повысить  его  результативность 
и стабильное развитие на основе использова-
ния  новых  технологий  управления.  Одним  из 
таких направлений является контроллинг.  Из-
учением  теории  и  практического  применения 
контроллинга  занимаются  как  зарубежные, 
так и российские и отечественные ученые, что 
подтверждается  большим  количеством  науч-
ных трудов, но данная проблема по-прежнему 
остается  актуальной  и  недостаточно  изучен-
ной. В настоящее время термин «контроллинг» 
имеет  разные  значения,  отличающиеся  по 
смыслу, что затрудняет его понимание. Эволю-
цию развития теории контроллинга во времени 
можно рассмотреть как последовательное по-
явление  следующих  концепций:  концепции  с 
ориентацией на учет; концепции с ориентаци-
ей на информацию; концепции с ориентацией 
на управление (с акцентом на планирование и 
контроль, а также с акцентом на координацию) 
[1]. Каждая концепция, независимо от времени 
происхождения,  имеет  своих  сторонников.  В 
современной литературе можно найти множе-
ство  различных  трактовок  определения  «кон-
троллинг», а также его целей и задач, функций, 
объектов и субъекта. 
Большинством  литературных  источников 
(монографии,  учебные  пособия,  периодиче-
ские издания, материалы конференций, семи-
наров и т.д.) отмечается, что внедрение систе-
мы контроллинга в систему  управления пред-
приятия заключается в повышении эффектив-
ности    его  стратегического  и  оперативного 
управления  посредством  создания  методиче-
ской  и  информационно-аналитической  систе-
мы,  представляющей  собой  синтез  элементов 
планирования, учета, контроля и анализа. 
Существование различных концепций кон-
троллинга  способствуетпоявлению  ряда  про-
блем  организационного  и  методологического 
характера по внедрению контроллинга в прак-
тику  казахстанских  организаций.В  настоящее 
время ряд авторов приравнивают контроллинг 
к  управленческому  учету  или  отождествляет 
понятия «контроллинг» и «управление». 
Несмотря  на  имеющие  разногласия,  пода-
вляющее  большинство  исследователей  счита-
ют, что системой контроллинга необходимо ох-
ватить все сферы деятельности предприятия с 
целью обеспечения управленческого персона-
ла информацией, необходимой для эффектив-
ного принятия решений как в краткосрочной, 
так и в долгосрочной перспективе.
С  учетом  вышеизложенного  для  формиро-
вания  контроллинговой  системы  на  предпри-
ятии  следует  исходить  из  определения  кон-
троллинга  как  управленческой  системы  коор-
динации  и  информационно-аналитического 
обеспечения  процессов  разработки  и  реали-
зации  планов,  обеспечивающая  достижение 
стратегических  целей  предприятия,  что  будет 
обеспечивать комплексный подход к управле-
нию предприятием [2]. 
Внедрение  и  функционирование  системы 
контроллинга  на  предприятии  предполагает 
реализацию соответствующих принципов:
 ▪ принципа  интеграции,  отражающим  си-
стемный характер контроллинга;
 ▪ принципа полноты объема информации, 
определяющим  требования  к  информа-
ционной базе контроллинга;
 ▪ принципа  актуальности,  отражающим 
нацеленность  контроллинга  на  обеспе-
чение эффективного функционирования 
предприятия  в  долгосрочной  перспек-
тиве.
Несомненна важность  интегрирования кон-
троллинга в систему управления предприятием, 
однако это затруднено в связи с недостаточной 
проработкой  ряда  вопросов  методического  и 
прикладного  характера.  Если  рассматривать 
проблемы  методического  характера,  то  к  ним 
можно отнести отсутствие единства понимания 
и содержания целей, задач и функций контрол-
линга, отсутствие координации стратегического 
и оперативного контроллинга, учет отраслевых 
особенностей предприятий и т.д.
При  формировании  контроллинга  как  со-
временной  концепции  управления  предприя-
тием, координирующей и интегрирующей про-
цессы планирования, регулирования и контро-
ля,  необходим  системный  подход  по  внедре-
нию и функционированию контроллинга. При 
этом необходимо учитывать ряд взаимосвязан-
ныхаспектов:  функциональный,  методический, 
организационный и информационный [3].

157
Функциональный  аспект  заключается  в 
определении  целей,  функций  и  задач  кон-
троллинга.    Основные  функции  и  задачи 
контроллинга: 
 ▪ учетно-аналитическая (сбор и обработка 
учетно-аналитической  информации  о 
деятельности предприятия);
 ▪ контрольная (определение нормативных 
величин показателей, выбранных в каче-
стве  базы  сравнения  для  контролируе-
мых показателей; определение допусти-
мых границ отклонений показателей; со-
поставление фактических и нормативных 
значений контролируемых показателей);
 ▪ предупреждающая  (определение  при-
чин  отклонений  фактических  значений 
контролируемых показателей от выбран-
ной базы сравнения; выявление тенден-
ций  отклонений  значений  контролиру-
емых  показателей  от  запланированных 
величин  и  своевременное  предостав-
ление  данной  информации  руководству 
предприятия);
 ▪ консультационная  (разработка  вариан-
тов управленческих решений, связанных 
с минимизацией последствий или недо-
пущением  отклонений  значений  кон-
тролируемых  показателей  от  плановых 
величин);
 ▪ координирующая  (согласование  опера-
тивных и стратегических целей деятель-
ности  предприятия  через  систему  кон-
тролируемых показателей);
 ▪ интегрирующая  (интеграция  стратеги-
ческого  и  оперативного  управления; 
интеграция  процессов  планирования, 
контроля,  анализа  и  регулирования  в 
единую систему с помощью системы по-
казателей).
Организационно-управленческий 
аспект 
нацелен  на  формирование  и  преобразова-
ние  организационных  структур  контроллин-
га  при  внедрении  системы  контроллинга  на 
предприятии. 
Инструментально-методический 
аспект 
обеспечивает  разработку  совокупности  ме-
тодов,  моделей,  а  также  соответствующих  ин-
струментов, процедур. В основе методики кон-
троллинга  лежит  уточнение  и  корректировка 
системы  основных  показателей,  характеризу-
ющих состояние предприятия как экономиче-
ской системы и процессы его функционирова-
ния. Данная система показателей формируется 
на основе текущих показателей функциониро-
вания  организации,  на  информации,  получа-
емой  в  ходе  анализа.Контроллингв  этих  целях 
применяются такие комплексом методов и ин-
струментов,  как  система  учета,  традиционные 
приемы менеджмента, методы математической 
статистики и эконометрические методы, а так-
жепортфельный анализ (подход к управлению 
финансами предприятия с позиций оптималь-
ного  сочетания  риска  и  доходности),  который 
применяется  с  целью  улучшения  стратегиче-
ского планирования на предприятии.
Информационный  аспект  заключается  в 
обеспечение  процессов    принятия  управлен-
ческих решений на основе всех необходимых 
данных.Эффективность  реализации  управлен-
ческих решений и стратегии компании зависит 
от  правильно  сформированной  системы  ана-
литических  показателей,  оценивающих  дея-
тельность предприятия. 
Формирование  системы  контроллинга  на 
предприятии включает следующие этапы:
 ▪ определение  объектов  управления, 
включаемых в функции контроллинга; 
 ▪ определение  бизнес-процессов  кон-
троллинга;
 ▪ определение  функций  в  процессе  его 
осуществления (определение и согласо-
вание  с  менеджерами  целей,  показате-
лей; разработка планов, бюджетов; ана-
лиз и контроль достижения целей, задач; 
подготовка  принятия  управленческих 
решений); 
 ▪ распределение  функций  между  подраз-
делениями  предприятия  (создание  спе-
циальных  подразделений  контроллинга; 
определение процедуры контроллинга и 
взаимосвязей  с  другими  подразделени-
ями);
 ▪ разработка  и  внедрение  методик,  про-
цедур контроллинга и соответствующего 
инструментария.
Современный  контроллинг  ставит  перед 
собой  задачу  обеспечить  поддержку  форми-
рования  стратегии  развития  предприятия  и 
ориентацию  управленческого  процесса  на 
достижение  оперативных  и  стратегических 
целей  предприятия.  Значительную  роль  в  де-
ятельности  предприятия  играет  оперативный-
контроллинг,  который  направлен  на  создание 
системы  управления  достижениями  текущих 
целей  всеми  структурными  подразделениями 
и  адекватного  реагирования  предприятия  на 
изменения внешней и внутренней среды. Цель 
стратегического  контроллингазаключается  в 
обеспечении устойчивости развития предпри-
ятия и достижения стратегических целей, роста 
прибыльности,  стоимости  компании,  занятие 
доли  рынка,  что  также  невозможно  без  фор-
мирования системы контроллинга. Достижение 
вышеперечисленных задач должно обеспечи-
ваться соответствующей  методологией управ-
ления, которая включает  в себя обеспечение 

158
 
Организационно-методическая основа формирования системы контроллинга на 
предприятии
Анализ деятельности предприятия и его 
системы управления 
 
I. Предварительный этап формирования системы контроллинга 
Обоснование решения о внедрении 
системы контроллинга на предприятии 
анализ деятельности предприятия и его 
системы управления 
II. Определение требований к системе контроллинга 
Создание структурного 
подразделения 
контроллинга: 
определение 
функциональной и 
организационной 
структуры; 
разработка внутренних 
нормативных 
документов. 
Выбор  инструментария: 
управленческого учета; 
создание системы отчетности; 
формирование стратегического 
планирования и 
бюджетирования; 
разработка показателей и 
методик анализа. 
Автоматизация систем 
контроллинга 
(программное 
обеспечение  системы  
документооборота) 
III. Подготовка и реализация внедрения системы контроллинга 
IV. Подготовка и реализация внедрения системы контроллинга 
V. Организация взаимодействияструктурного подразделения с другими подразделениями 
предприятия 
VI. Оценка эффективности внедрения системы контроллинга на предприятии 
Рис.1 Схема формирования системы контроллинга на предприятии

159
организации  информационной  поддержкой 
управленческих  решений  для  их  принятия  и 
реализации, оперативное прогнозирование и 
смещение акцента с текущего анализа на про-
гнозный анализ деятельности предприятия.
Также одной из задач, которые стоят перед 
контроллингом,  является  предупреждение 
возникновения кризисных ситуаций в настоя-
щем и в будущем в деятельности предприятия 
(риск-контроллинг).  Принимаемые  управлен-
ческие  решения,  направленные  на  предот-
вращение  кризисных  ситуаций,  должны  при-
ниматься  и  реализовываться  на  предкри-
зисных  стадиях.  Это  требует  формирование 
нового  подхода  аналитического  обеспечения 
управления  рисками  на  основе  концепции 
риск-контроллинга,  учитывающей  неопре-
деленность  поведения  факторов  внешней  и 
внутренней  среды  предприятия,  позволяю-
щей своевременно выявить и, соответственно, 
нейтрализовать проблемные ситуации. 
Невозможно  функционирование  системы 
управления  предприятия  без  осуществления 
контроля  за  принятыми  решениями  и  анали-
зом последствий и результатов этих решений. 
Выполнение  этой  функции  на  современном 
предприятии  также  возлагается  на  систему 
контроллинга. Поддержка контрольных и ана-
литических функций включает в себя системы 
контроля и анализа управленческих решений, 
сбор и предоставление информации для при-
нятия решений, оценка реализации стратегии 
развития предприятия.    
Этапы  формирования  системы  контрол-
линга на предприятии  приведены на рис. 1.
Для  успешного  формирования  и  эффек-
тивности  внедрения  системы  контроллинга  в 
управленческую  систему    предприятия  необ-
ходимо правильно конструировать на практи-
ке так, чтобы одновременно были реализова-
ны как методологические, а так и организаци-
онно-юридические принципы контроллинга.
Актуальной  проблемой  для  казахстанских 
предприятий,  которые  принимают  решение 
о  формировании  эффективно  действующей 
системы  контроллинга,  является  отсутствие 
квалифицированных специалистов в этой об-
ласти. В  этой  связи  возникает  необходимость 
подготовки  высшими  учебными  заведениями 
специалистов-контроллеров, 
реализующих 
функции  контроллинга  на  предприятии.  Дру-
гой  возможностью  решения  этой  проблемы 
является  организация  специализированных  
курсов и программ обучения.
В заключение необходимо отметить, что в 
условиях рыночной экономики требуются со-
временные  подходы  к  управлению  предпри-
ятия  и  на  первый  план  выходят  экономиче-
ские, рыночные критерии эффективности, по-
вышаются требования к гибкости управления 
и предприятиями становятся более сложными 
экономическими  системами.  Для  обеспече-
ния  управляемости  таких  систем  необходи-
мо  формирование  системы  контроллинга  как 
функционально  обособленного  направления 
экономической деятельности на предприятии, 
связанной  с  обеспечением  принятия  опе-
ративных  и  стратегических  управленческих 
решений.

жүктеу/скачать 3,18 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: