Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни
жүктеу/скачать 4,03 Mb. Pdf көрінісі
|
Теория игр Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни
|
Вам это навредит больше, чем мне Когда стратегически мыслящий участник переговоров видит, что более выгодная внешняя возможность может обеспечить ему более крупную долю «пирога» в процессе переговоров, он попытается найти стратегические ходы, которые улучшат его внешние воз- можности. Кроме того, он обратит внимание на то, какие факторы его внешних возмож- 139 См. Adam Brandenburger, Harborne Stuart Jr., and Barry Nalebuff, “A Bankruptcy Problem from the Talmud,” Harvard Business School Publishing case 9-795-087; and Barry O’Neill, “A Problem of Rights Arbitration from the Talmud,” Mathematical Social Sciences 2 (1982): 345–371. А. Диксит, Б. Д. Нейлбафф. «Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни» 257 ностей более важны по сравнению с возможностями другой стороны. Такой переговорщик сможет добиться более весомых результатов в переговорах, даже когда пообещает или при- грозит сопернику, что ограничит внешние возможности обеих сторон, если при этом больше пострадает соперник. В нашем примере, когда члены профсоюза могли заработать по 300 долларов в день вне отеля, а руководство отеля могло нанять штрейкбрехеров и получить прибыль в размере 500 долларов, результат переговоров был следующим: 400 долларов в пользу профсоюза и 600 – в пользу отеля. Предположим, члены профсоюза откажутся от 100 долларов внешнего дохода в день, для того чтобы усилить свои пикеты; это сократит прибыль отеля на 200 дол- ларов в день. В таком случае процесс переговоров начинается с позиции 200 долларов (300 минус 100 долларов) для профсоюза и 300 (500 минус 300 долларов) – для отеля. В сумме это составляет 500 долларов, а оставшиеся 500 долларов прибыли за день работы отеля в обычных условиях профсоюз и отель делят поровну. Следовательно, профсоюз получает 450 долларов, а отель – 550. Угроза профсоюза нанести вред им обоим (но отелю больший) поз- волила ему получить дополнительные 50 долларов. Игроки Высшей бейсбольной лиги применили именно такую тактику в 1980 году в ходе переговоров по вопросам денежного вознаграждения. Они объявили забастовку во время товарищеских матчей, вернулись к работе в начале сезона официальных игр и при- грозили снова объявить забастовку в День поминовения. Для того чтобы понять, как это могло больше навредить владельцам команд, обратите внимание на то, что во время сезона товарищеских матчей игроки не получают заработную плату, тогда как владельцы команд получают прибыль за счет отпускников и местных жителей. Во время сезона официальных матчей игроки получали одинаковую заработную плату каждую неделю. С другой стороны, владельцы команд получают достаточно низкий доход от продажи билетов и трансляции матчей по телевидению, однако он существенно увеличивается во время и после Дня поми- новения. Следовательно, убытки владельцев команд по сравнению с убытками игроков были гораздо больше во время сезона товарищеских игр и после Дня поминовения. По всей види- мости, бейсболисты знали правильную стратегию 140 . Владельцы команд уступили накануне второй забастовки, которой им угрожали бейс- болисты. Однако первая забастовка действительно была проведена. Наш принцип «смот- реть вперед и рассуждать в обратном порядке» явно несовершенен. Почему не всегда можно прийти к соглашению, прежде чем будет нанесен ущерб? Почему происходят забастовки? жүктеу/скачать 4,03 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|