Балансирование на грани и забастовки

А. Диксит, Б. Д. Нейлбафф. «Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни»
258
вость другой; появятся внешние возможности, возникнут напряженные моменты и личност-
ные конфликты; могут появиться подозрения в том, что другая сторона ведет переговоры
нечестно. Все это способно сорвать переговорный процесс, несмотря то, что обе стороны
стремятся к успешному его завершению.
Хотя обе стороны заинтересованы в успешном достижении договоренности, они могут
иметь разные представления об успехе. Участники переговоров не всегда представляют себе
один и тот же результат, заглядывая вперед. Они могут располагать разными данными и при-
держиваться разных взглядов, поэтому воспринимают ситуацию по-разному. Каждая сто-
рона должна оценить стоимость ожидания для другой. Поскольку сторона с более низкой
стоимостью ожидания находится в более выгодном положении, каждая из сторон заинте-
ресована в том, чтобы заявить, что для нее стоимость ожидания достаточно низка. Однако
одни только заявления ничего не стоят: их необходимо чем-то обосновать. Один из способов
подтвердить заявление о низкой стоимости ожидания состоит в том, чтобы начать нести эти
издержки, а затем продемонстрировать, что вы можете продержаться и дольше, или пойти
на риск еще более высоких издержек: низкая стоимость ожидания делает такой риск прием-
лемым. К объявлению забастовки приводит только отсутствие общего представления о том,
чем закончатся переговоры.
Забастовку можно интерпретировать как пример подачи сигналов. Кто угодно может
заявить, что ему ничего не стоит организовать забастовку, но лучший способ это доказать –
действительно сделать это. Как и всегда, дела говорят громче слов. Как и всегда, передача
информации с помощью сигналов имеет свою цену или требует пожертвовать эффективно-
стью. Как компании, так и ее работникам было бы выгоднее подтвердить низкую стоимость
ожидания без необходимости нести убытки в связи с нарушением рабочего процесса.
В этой ситуации как нельзя лучше подходит метод балансирования на грани. Проф-
союз может пригрозить немедленным прекращением переговоров и началом забастовки,
однако забастовка обходится дорого и членам профсоюза. Пока остается время для продол-
жения переговоров, такой серьезной угрозе не хватает достоверности. Но и менее серьезная
угроза звучит вполне убедительно; страсти постепенно накаляются, напряженность растет,
поэтому переговоры могут сорваться даже вопреки истинным намерениям профсоюза. Если
это вызывает у руководства компании большее беспокойство, чем у профсоюза, такая стра-
тегия оправдывает себя с точки зрения профсоюза. Этот аргумент работает и в противопо-
ложную сторону: стратегия балансирования на грани – эффективное оружие для более силь-
ной из двух сторон переговоров, а именно для той, которая меньше боится их срыва.
В некоторых случаях переговоры по вопросам заработной платы продолжаются и по
истечении текущего договора, но без забастовки, а члены профсоюза продолжают работу
на прежних условиях. Такое развитие событий может показаться более благоприятным,
поскольку оборудование и работники не простаивают, а выпуск продукции не сокращается.
Однако одна из сторон (как правило, профсоюз) пытается изменить условия трудового дого-
вора в свою пользу, поэтому для него такое положение дел невыгодно
[149]
. Почему руко-
водство компании должно уступить? Почему бы ему не затягивать переговоры как можно
дольше, пока действуют условия прежнего трудового соглашения?
В этой ситуации кроется та же угроза: переговоры сорвутся и начнется забастовка.
Профсоюз по-прежнему применяет метод балансирования на грани, но теперь уже после
истечения срока прежнего договора. Время для обычных переговоров прошло. Продолжение
работы на условиях договора, срок действия которого уже истек, воспринимается всеми как
признак слабости профсоюза. Для того чтобы заставить компанию выполнить требования
профсоюза, должна существовать хотя бы какая-то вероятность забастовки.
Однако когда забастовка начинается, что поддерживает этот процесс? Сохранить
выбранный курс можно, если снизить степень угрозы, для того чтобы сделать ее достовер-

А. Диксит, Б. Д. Нейлбафф. «Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни»
259
ной. Балансирование на грани позволяет продолжать забастовку день за днем. Угроза нико-
гда не вернуться к работе не вызывает доверия, особенно если руководство компании уже
почти готово удовлетворить требования профсоюза. С другой стороны, угроза продолжения
забастовки еще на один-два дня может прозвучать вполне достоверно. В этом случае убытки
работников меньше потенциального выигрыша. При условии, что они убеждены в своей
скорой победе, работники могут позволить себе подождать еще немного. Если они правы в
своих оценках, руководство компании придет к выводу, что ему выгоднее уступить, и как
можно скорее. Таким образом, угроза работников не будет стоить им ничего. Проблема в
том, что компания может воспринимать сложившуюся ситуацию иначе. Если, по мнению
руководства компании, работники могут вот-вот уступить, тогда потеря прибыли за еще один
рабочий день или неделю стоит того, чтобы заключить трудовой договор, более выгодный
для компании. В итоге обе стороны пытаются продержаться до конца и забастовка продол-
жается.
В одной из предыдущих глав мы говорили о том, что балансирование на грани может
привести к тому, что обе стороны окажутся на скользком склоне. В случае дальнейшего раз-
вития конфликта обе стороны рискуют понести большие убытки, причем вероятность такого
развития событий постепенно увеличивается. Именно повышение степени риска заставляет
одну из сторон уступить. Такая форма балансирования на грани, как забастовка, приводит к
убыткам иным путем, но результат тот же. Вместо небольшой вероятности больших убыт-
ков появляется большая вероятность и даже неизбежность небольших убытков в случае
начала забастовки. Если забастовка продолжается, а проблема остается нерешенной, убытки
начинают расти, а вероятность сорваться в пропасть увеличивается. Доказать свою реши-
мость можно, только если пойти на еще больший риск или и дальше наблюдать за тем, как
убытки, вызванные забастовкой, продолжают расти. Одна из сторон примет решение отсту-
пить только в том случае, если поймет, что другая сторона действительно сильнее. Эта сила
проявляется в разных формах. Одна из сторон может меньше пострадать от ожидания, воз-
можно, благодаря тому, что у нее есть значимые альтернативы; победа может быть очень
важна ввиду переговоров с другими профсоюзами; поражение может обойтись так дорого,
что обусловленные забастовкой убытки покажутся не такими уж значительными.
Балансирование на грани применимо не только к переговорам между компаниями, но
и к переговорам между странами. Когда Соединенные Штаты пытаются добиться, чтобы
союзники взяли на себя большую долю расходов на оборону, их позиция на переговорах
становится более слабой, когда истекают сроки действующего договора. Между тем сохра-
няют свою силу прежние условия, по которым американцы несут основную тяжесть этого
бремени, а союзники США только рады как можно дольше затягивать переговоры. Могут
ли (и должны ли) Соединенные Штаты прибегнуть к методу балансирования на грани?
Риск и балансирование на грани кардинальным образом меняют переговорный про-
цесс. С учетом прошлого опыта перспектива того, что может произойти, заставила обе
стороны достичь соглашения уже в первом раунде переговоров. Неотъемлемый элемент
балансирования на грани состоит в том, что порой участники переговоров действительно
срываются с обрыва: переговоры терпят неудачу и происходят забастовки. Обе стороны
переговоров впоследствии искренне пожалеют об этом, но к тому времени ситуация уже
может набрать обороты и будет продолжаться на удивление долго.

жүктеу/скачать 4,03 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: