Учебно-методический
жүктеу/скачать 257,88 Kb.
|
Педагогический менед ЛЕКЦИЯЯЯЯЯЯ
| Лекция 6. Моральное стимулирование в педагогическом менеджменте.
Значение морального стимулирования в менеджменте Диагностика в менеджменте. Значение морального стимулирования в менеджменте хорошо иллюстрирует известное выраже- ние Рудольфа Тепфера: "В клетках нашего мозга прорастают различные семена. Одни из них погиба- ют, не успев прорасти, в то время как другие чрезмерно разрастаются... Любопытно, однако, что среди этих семян есть одно, которое никогда не гибнет..., дает всходы одним из первых и исчезает послед- ним. Это семя тщеславия. Я узнал об этом от одного лекаря... Когда лекаря приглашали к усопшему, он прежде всего убеждался, что у того уже нет никакого желания кем-то казаться, нет заботы, как он вы- глядит, в какой позе он лежит, что о нем думают люди. В таком случае, даже не пытаясь нащупать у него пульс, лекарь давал разрешение на похороны". Менеджмент требует также особого "культа качества" в работе. Качество для предприятия должно быть не проблемой, а средством разрешения всех проблем. Известный американский предпри- ниматель Магдональд образно говорил: "Если бы каждый раз, когда я повторяю слово "качество", у меня в руках появлялся кирпич, я бы построил мост через Атлантический океан". Эта сторона управленческой деятельности для руководителей школы особенно важна, ибо проблема качества работы для наших школ очень актуальна. В этом может помочь зарубежный опыт, особенно японский. В этой стране дело поставлено так, что за качество результатов деятельности от- вечает тот, кто непосредственно создает продукт или услуги, т.е. сами исполнители работы, которые осуществляют самоконтроль и оценивают результаты своего труда в школе. Субъектом оценки труда должен стать сам учитель. Такой метод позволяет определить качество деятельности в самом процессе работы, а не в конце "конвейера". Рассмотрим это на производственном примере. Представьте себе, что на конвейере, где собирают механические часы, только на последнем этапе обнаружили, что часы работают не точно и из-за того, что на лежащей внизу механизма шестеренке сломан один зубчик. Сколько понадобится теперь труда, чтобы часы эти снова разобрать и заменить шестеренку! А если бы рабочий сразу обнаружил отсутствие зубчика на шестеренке или недозакрученный винтик, пе- ределка обошлась бы предприятию гораздо дешевле. Или, скорее всего, переделки вообще не было бы, потому что самоконтролирующий себя исполнитель той или иной работы не позволил бы себе поста- вить бракованную деталь или недозакрутить винтик. Попробуем проследить, в какой мере это относится к деятельности учителя. Безусловно, без контроля как одной из ведущих функций управления, какая бы демократия ни была, работать нельзя. Но контроль контролю рознь. Если это контроль за учителем со стороны органов управления, то, на наш взгляд, критерием оценки должен стать конечный результат работы учителя, а не сам процесс его деятельности. И если в конечном счете уровень обученности и воспитанности учащихся соответст- вует требованиям программ и нормам нравственности, процесс педагогической деятельности не дол- жен жестко регламентироваться . 2. Диагностика в менеджменте. Это положение менеджмента не умаляет значимости диагностики. Руководитель всегда дол- жен знать ответ на вопрос: почему получен отрицательный (или положительный) результат тем или иным педагогом. Главное место в системе контроля, таким образом, должен занять самоконтроль учителя, т.е. постоянный анализ учителем результатов своей деятельности по обучению и воспитанию учащихся; оценка эффективности своих уроков с ответом на вопрос: почему удался (или не удался) тот или иной этап урока (или целый урок). Говоря об обязательной необходимости самоанализа уроков учителем, считаем необходимым подтвердить эту необходимость еще и математически. Дело в том, что самые добросовестные директора и их заместители посещают, в целом, очень неболь- шое количество уроков из общей совокупности уроков, проводимых учителями своей школы. Можно попытаться приблизительно подсчитать процент посещения уроков директором и его заместителями в конкретной 30-ти комплектной школе, где по штату полагается один директор и два заместителя по учебной работе. Итак, в каждом классе в день проводится в среднем 5 уроков в начальных классах по 4, а в старших по 6, за неделю в каждом классе 5 х 6 = 30 уроков. А за год 30 х 35 учебных недель = 1050 уроков в каждом классе. В 30-ти комплектной школе, как мы выяснили, за год проводится 1050 х 30 =31500 уроков. А сколько из них посещаются администрацией? Даже если иметь в виду, как мы договорились, самых добросовестных директоров и завучей!? По сложившимся нормам директор должен посетить в год 100 уро- ков, а завуч по 200, значит, администрация (самая добросовестная) посещает в год 500 уроков из 31500. Какой это процент? 500:3500x100 = 1,5 %. Иными словами, из каждых 100 уроков, проведенных кон- кретным учителем, 1-2 посещается администрацией, а 98-99 уроков остаются вне контроля администра- ции. И если учитель не будет владеть умением самоанализа своих уроков, никогда не удастся обеспечить их высокого качества. А идущие ежедневно уроки - это по сути тот же часовой конвейер, на котором необходимо своевременно (после каждого урока - в нашем случае) делать анализ и корректировать ошибки. жүктеу/скачать 257,88 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|