Вестник университета

238
are not developed . Media education implies the methodology of teaching based on problem, heuristic, games and
other  productive  ways  of  teaching,  developing  student’s    individuality  as  well  as  independence  of  his  thinking,
stimulating his creative abilities through direct involvement into creative activities, perception, interpretation and
analysis of the media structure, learning about media culture . The structure and mechanism of the implementation of
media education learning process are formed as a part of the compulsory subjects for high school students, as well as
at the level of the basic disciplines of 1-2 courses of universities. The analysis of the integration of the media, its forms
and methods has shown that it is one of the most powerful means to improve the development of creative abilities.
The presence of media education in educational institutions enhances the effectiveness of lateral thinking, formation
of practical orientation of knowledge, it improves emotional, behavioral background of the institution, information
culture of students, development of cognitive and creative activity for children, the ability to independently gather
information, organize received data. Organization forms of media education model may be the introduction of media
education in the form of training and during extracurricular, leisure-time activities of students.
Key  words:  media  education,  media  competence,  system  of  knowledge  control,  communications,  teaching
process, information flows, integrated teaching.

239
УДК 331.363
Г. ЕСТЕКОВА.
Университет Туран,
PhD, к.э.н.
ОЦЕНКА  ТЕОРЕТИЧЕСКИХ  И  ПРАКТИЧЕСКИХ 
ПОДХОДОВ  ИНТЕРАКТИВНОГО  ОБУЧЕНИЯ
Аннотация
Тренинг  как  обучение  специфичным  направлениям  подразумевает  определенную  степень  единообра-
зия в рамках существующих индивидуальных различий. Образование, напротив, подразумевает поощрение
индивидуальных особенностей ученика; обучение ведется таким образом, что каждый ученик в результа-
те вырабатывает свои собственные способы исполнения той или иной деятельности. Тренинг всегда играл
важную роль в деле обучения и развития персонала. Реагируя на перемены и содействуя им, организации
должны стремиться к наилучшему использованию заложенных в тренинге возможностей; для этого политика
в сфере обучения и подготовки персонала должна разрабатываться и внедряться руководителями высшего
звена и встречать поддержку на всех управленческих уровнях организации. Это значит также, что на служ-
бу обучения и развития персонала должна быть возложена та же мера ответственности, какая возлагается
на другие службы. Необходимо использовать новые технологии и различные формы дистанционного и сво-
бодного обучения; тренеры должны понимать, каковы их функции, и расширять их, чтобы соответствовать
новым требованиям. Сегодня все больше людей признают, что тренеры обладают специальными умениями,
которые позволяют им действовать более эффективно по сравнению с другими в роли проводников перемен,
в качестве внутренних консультантов по вопросам организационного развития, управления качеством и ре-
зультативностью и обеспечивать обучение сотрудников.
Ключевые слова: обучение, образование, тренинг, организация, работники, результат.
В условиях современной глобализации экономики как организации в целом, так и отдель-
ному «карьеристу» непросто завоевать и сохранить преимущества в конкурентной борьбе. Что-
бы добиться успеха, сохранения лидирующих позиций, необходимы диверсификация, постоян-
ное совершенствование организационных структур, эффективное использование технологий и
ориентация на потребителя. В данной статье освещаются подходы, методы тренинга, которые
являются наиболее эффективными для решения указанных задач. Тренинг (англ. Trаining от
trаin – обучать, воспитывать) – метод активного обучения, направленный на развитие знаний,
умений и навыков социальных установок. Тренинг – форма интерактивного обучения, целью
которого является развитие компетентности межличностного и профессионального поведения
в общении [1].
Для того чтобы выжить и преуспеть, организации, как в частном, так и в государственном
секторе, должны уметь своевременно и гибко реагировать на социальные, технологические,
экономические и политические изменения. Это значит, что устойчивость и развитие организа-
ции будут зависеть от ее способности соответствовать новым внешним и внутренним требова-
ниям, которые возникнут в результате перемен. А это, в свою очередь, означает, что и старым,
и новым работникам будет необходимо постоянно расширять круг своих знаний и умений, из-
менять свои установки и виды на будущее.
Когда-то люди вступали на трудовое поприще, мечтая о такой работе, где они могли бы
работать всю свою жизнь, и для большинства эта мечта стала реальностью. Многие шли ра-
ботать в ту же организацию, где трудились их родственники, и работали там до пенсии. Одни
пробились из рабочих в «начальники», тогда как другие продолжали трудиться в привычном и
безопасном окружении, довольствуясь тем, что им регулярно платят зарплату. Некоторые стре-
мились получить работу в офисе, полагая, что она обеспечит их соответствующим статусом и
неприкосновенностью до конца трудовой жизни.
Но все это в прошлом. С 1970-х гг. традиционные отрасли промышленности переживают
спад, что привело к исчезновению многих видов рутинного и неквалифицированного труда. На
рынке труда существует конкуренция, и она будет усиливаться. Причина тому – глобализация
экономики. Сейчас западному миру приходится соперничать с такими странами, как Китай, Ин-

240
дия, Тайвань, Корея и Сингапур, которые используют дешевую рабочую силу и новые рыноч-
ные возможности, открывшиеся в результате устранения торговых барьеров и развития новых
технологий. Теперь работодатели будут заинтересованы в том, чтобы иметь высококлассный и
взаимозаменяемый персонал; краткосрочные и среднесрочные контракты станут более распро-
страненной формой найма, и люди в еще большей степени осознают, что они сами отвечают за
свое обучение и карьеру. Идеал работника, всю жизнь проработавшего на одном месте, терпит
крах и вот-вот уйдет в небытие.
И организации в целом, и мечтающие о карьере индивидуумы стремятся завоевать и сохра-
нить преимущества в конкурентной борьбе. Чтобы добиться успеха или сохранить лидирую-
щие позиции в этом соревновании, да и просто для того чтобы выжить, организации сосредо-
точили свои усилия на выполнении четырех ключевых требований. Эти требования таковы [2]:
диверсификация, постоянное совершенствование организационных структур и навыков работ-
ников, эффективное использование технологии и ориентация на потребителя.
Диверсификация связана не только с модернизацией и модификацией уже существующих
товаров и услуг, но также с введением новых изделий и новых способов предоставления услуг.
Кроме того, потребность в диверсификации удовлетворяется путем расширения сферы деятель-
ности организации, т.е. посредством открытия новых областей и вторжения в традиционные
сферы деятельности других производителей и поставщиков услуг. Так, например, многие строи-
тельные компании превратились в банки, многие универмаги и супермаркеты предоставляют
клиентам финансовые услуги, магазины сети DIY (Do-it-yoursеlf – «Сделай сам») предлагают
услуги по страхованию домашнего имущества, поставщики газа обеспечивают потребителей
также  электричеством.  Различные  формы  слияния  компаний  и  поглощения  одной  компании
другой наглядно демонстрируют многообразие внутри крупных групп компаний.
Наряду  с  необходимостью  соответствовать  требованию  диверсификации  организациям
приходится пересматривать свою структуру. Процессы, начавшиеся в 1980-х гг. и описанные
в литературе как разукрупнение, децентрализация и делегирование ответственности полномо-
чий, в настоящее время стали весьма распространенным явлением. Многие организации сочли
целесообразным регионализацию и фрагментацию выполняемых ими функций и операций и
предоставили своим подразделениям значительную свободу действий [3]. В этих изменениях
было  рациональное  зерно:  они  позволяли  организации  приблизиться  к  потребителю.  Кроме
того, они стимулировали развитие личной ответственности, инициативы, делового мышления
и ориентации на конечный результат у широкого круга работников и существенно упростили
оценку эффективности различных подразделений организации.
Однако к концу 1990-х гг. в ряде организаций наметилась обратная тенденция: децентрали-
зованные функции были возвращены в центр. Причиной тому послужил целый ряд факторов.
Аркин цитирует Какабадса, который считает, что в 1980-х гг. организации искали пути сбли-
жения  с  клиентом,  считая,  что  близость  к  потребителю  дает  преимущества  в  конкурентной
борьбе, однако это преимущество было утрачено и стало казаться, что оно будет более весомым
на корпоративном уровне [4].
Стремительное  и  непрерывное  развитие  технологий,  и  особенно  информационных
технологий,  повлияло  на  все  виды  труда  и  на  способы  выполнения  работы.  В  большинстве
организаций  от  работников  всех  уровней  требуется  та  или  иная  степень  компьютерной
грамотности  или  умение  управлять  технологичным  оборудованием  и  процессами,  а  также
способность к приобретению новых знаний и умений.
Известно, что главной движущей силой нашего общества является покупатель, клиент; это-
му способствует также и то, что покупателю предоставлен огромный выбор товаров и услуг.
Сегодня у клиента больше возможностей, чтобы «пойти в другое место», где ему предоставят
лучший сервис; внутренние клиенты также могут «уйти» из организации, если их потребности
не удовлетворяются должным образом. В ряде организаций отделы развития персонала пошли
на поводу у этого процесса; в одних случаях это было оправданным, в других привело к сниже-
нию качества продукции и непоследовательности в решениях.
Тренинг всегда играл важную роль в деле обучения и развития персонала. Реагируя на пе-
ремены и содействуя им, организации должны стремиться к наилучшему использованию зало-

241
женных в тренинге возможностей; для этого политика в сфере обучения и подготовки персона-
ла должна разрабатываться и внедряться руководителями высшего звена и встречать поддерж-
ку на всех управленческих уровнях организации. Это значит также, что на службу обучения и
развития персонала должна быть возложена та же мера ответственности, какая возлагается на
другие службы.
В условиях постоянно меняющегося рынка отдел тренинга не может позволить себе пре-
вратиться в эдакого «динозавра». Он тоже должен разрабатывать и внедрять новые стратегии
и  методы  обучения,  дабы  соответствовать  меняющимся  потребностям  организации  и  ее  ра-
ботников. Необходимо использовать новые технологии и различные формы дистанционного
и свободного обучения; тренеры должны понимать, каковы их функции, и расширять их, что-
бы  соответствовать  новым  требованиям.  Сегодня  все  больше  людей  признают,  что  тренеры
обладают специальными умениями, которые позволяют им действовать более эффективно по
сравнению с другими в роли проводников перемен, в качестве внутренних консультантов по
вопросам организационного развития, управления качеством и результативностью и обеспе-
чивать обучение сотрудников. Линейные руководители сегодня принимают большее участие в
развитии персонала посредством инструктажа, наставничества и оценки компетенций.
Все  члены  организации,  особенно  менеджеры  и  руководители  верхнего  звена,  должны
понимать процессы и техники тренинга и уметь говорить языком тренинга. Сегодня многие
признают справедливость следующего высказывания: «Если обучение и тренинг кажутся вам
слишком дорогим удовольствием, то посчитайте, сколько стоит невежество» [5]. Организаци-
онный тренинг не может быть «дешевым»: для его проведения необходима соответствующая и
постоянная финансовая поддержка. Тем, кто игнорирует это требование, стоит задуматься над
вопросом – почему во многих организациях затраты на обучение низкие.
Различия между тренингом и образованием.
Не отрицая необходимость интеграции вышеперечисленных понятий и признавая, что от-
делить одно от другого зачастую бывает трудно, Дж. Кении и М. Рейд выделили тем не менее
несколько полезных различий, в частности, между тренингом и образованием [5, с. 45]. Эти
различия касаются процесса, направленности, методов, содержания и степени специфичности
того и другого.
Если говорить о специфичности, то тренинг обычно предполагает выработку и усвоение
поведенческих навыков, фактов, идей и т.п., необходимых для выполнения конкретной работы.
Объектом тренинга является скорее конкретный вид деятельности, нежели человек. Образо-
вание же больше ориентировано на человека и предполагает более широкие изменения; цели
обучения труднее поддаются точному определению. Противопоставляя тренинг образованию,
Глейзер пишет: «...в тех случаях, когда конечный продукт научения можно специфицировать
совершенно  конкретными  примерами  желаемого  поведения  ученика,  возможно  разработать
обучаю щие процедуры, направленные на тренировку или формирование такого поведения» [4,
с. 15]. Если же речь идет о том, чтобы дать человеку некое комплексное умение, которое трудно
расчленить на отдельные составляющие и проиллюстрировать конкретными примерами испол-
нения, то необходимо более широкое обучение, при котором ученика вооружают общим под-
ходом к ситуации, ожидая, что он генерализует его и сумеет воспользоваться им в аналогичных
или новых ситуациях.
Разницу между тренингом и образованием Глейзер анализирует и с точки зрения минимиза-
ции–максимизации индивидуальных различий. Он считает, что тренинг как обучение узкоспе-
цифичным форумам поведения подразумевает определенную степень единообразия в рамках
существующих индивидуальных различий. Образование, напротив, подразумевает поощрение
индивидуальных особенностей ученика; обучение ведется таким образом, что каждый ученик
в результате вырабатывает свои собственные способы исполнения той или иной деятельности.
Тренинг и образование (вместе с развитием) можно сравнить и с точки зрения процесса.
Тренинг в его крайних формах – это довольно механистичный процесс, направленный на вы-
работку однообразных и предсказуемых схем поведения посредством стандартных инструкций
и многократного повторения и тренировки приобретаемых умений. Образование же – более
естественный, органичный процесс, вызывающий гораздо менее предсказуемые изменения в
человеке. Эти различия представлены на рисунке 1 (стр. 242).

242
Рисунок 1 – Различия между тренингом и образованием
Тренинг и обучение различаются и содержательной стороной. Цель тренинга – обеспечить
человека знаниями, умениями и установками, необходимыми для выполнения конкретных за-
дач. Обучение, или образование, обеспечивает человека теоретической и концептуальной сис-
темой, стимулирующей развитие аналитического и критического мышления.
И наконец, можно сравнить результаты тренинга, обучения и развития, разместив их на
временной шкале. Результат тренинга обычно виден сразу, тогда как изменения, вызванные раз-
витием и обучением, как правило, проявляются позже, спустя некоторое время, и имеют более
глубокий характер.
Еще в недавнем прошлом тренингу и запланированному опыту нередко отводилась вто-
ростепенная роль. Но настало время оценить по достоинству эти формы обучения и выявить
преимущества каждой в общем процессе учения и развития. Грамотно проведенный тренинг
позволяет человеку быстро приобрести и выработать конкретные знания, умения и установки,
необходимые для выполнения определенной работы. Обучение, если оно проводится в фор-
ме свободного исследования, расширяет кругозор сотрудников и вооружает их инструмента-
ми анализа, которые могут помочь им и их организации справиться с текущими и будущими
проб лемами.  Запланированный  опыт  не  только  помогает  интегрировать  приобретенные  по-
средством  тренинга  и  обучения  умения,  техники,  идеи  и  т.п.,  но  также  выполняет  функции
катализатора и «испытательного полигона».
Люди могут извлечь из тренинга целый ряд выгод. Человек может начать получать боль-
ше  внутреннее  и  внешнее  удовлетворение  от  своей  должности.  Внутреннее  удовлетворение
возникает у человека от хорошего выполнения своего дела и расширения репертуара умений.
Источником  внешнего  удовлетворения  являются  дополнительные  доходы,  вызванные  более
качественным исполнением обязанностей, продвижение по службе и расширение карьерных
перспектив как внутри, так и за пределами организации, к которой принадлежит человек. Пре-
имущества тренинга для организации – это повышение качества и продуктивности работы пер-
сонала; сравнительно небольшие временные затраты на обучение, что позволяет сэкономить
средства и довольно быстро добиться того, чтобы работники были «на уровне»; сокращение
потерь; снижение травматизма; сокращение прогулов; снижение текучести кадров; повышение
удовлетворенности покупателей и клиентов.
Из  сказанного  следует,  что  тренинг,  подготавливая  человека  к  более  эффективному  вы-
полнению конкретной работы, может внести вклад в выполнение текущих задач организации.
Однако он может также способствовать, прямо или косвенно, достижению долгосрочных, стра-
тегических целей. Непосредственная роль тренинга в долгосрочной перспективе организации
связана с содержанием конкретных учебных программ. В этом случае тренинг ставит своей
целью непросто развитие индивидуальных умений, но работает с явлениями более общего по-
рядка, такими как лидерство, групповые и организационные процессы.
Коза пошла гулять по полю и утонула.
ТР
ЕНИНГ
(с
пе
ци
фи
чн
ос
ть
)
Более механистичный
О
БР
А
ЗО
В
А
Н
ИЕ
(о
бщ
но
сть
)
Более ограниченный
Предсказуемый
Менее предсказуемый
Единообразный
Разнообразный

243
Франк  и  Маржерисон  подчеркивают,  что  люди,  занимающиеся  тренингом,  постепенно
идут к тому, чтобы обеспечивать обучающее вмешательство не только в сфере развития инди-
видуальных навыков и умений, но и на уровне решения организационных проблем [2, с. 34].
Стюарт и Лонг считают, что маркетинговый взгляд на тренинг в некоторых случаях оказы-
вается гораздо более предпочтительным, чем пристальное внимание к вопросам производства,
продаж, стоимости или «потребностей людей». О последних разновидностях отношения к тре-
нингу авторы отзываются весьма скептически. Приведем краткое описание перечисленных то-
чек зрения.
Тренинг как продукт. Стремление видеть в тренинге только добротный продукт приводит
к непрестанной работе над качеством тренинга. Чрезмерно пристальное внимание к деталям,
бесконечные усовершенствования и озабоченность ценой разработки – вот типичные характе-
ристики этого подхода.
Ориентация на продажи. Суть этой точки зрения на тренинг составляет стремление к про-
дажам услуги любой ценой. При этом на первый план выходит внешняя сторона работы, в то
время как качество тренинга, его необходимость и полезность отходят на задний план.
Стоимостной подход. В этом случае цена тренинга становится главным основанием для
принятия  решения  о  целесообразности  проведения  обучения;  вопрос  об  эффективности  ме-
роприятия  даже  не  поднимается.  Забавно,  но  озабоченность  ценой  не  обязательно  означает
стремление к удешевлению, иногда срабатывает обратная логика. Находятся тренеры, полагаю-
щие, что свидетельством добротности тренинга является его дороговизна, или хотя бы внешние
признаки роскоши. Причем высказывания вроде «Сумеешь шикануть – не будешь год лямку
тянуть» могут свидетельствовать как о стоимостном подходе, так и об ориентации на продажи.
Ориентация на «потребности людей». Такого рода подход зачастую служит прикрытием
для  удовлетворения  собственных  потребностей  тренеров.  При  этом  тренеры  разрабатывают
учебные программы, исходя скорее из своих интересов, нежели из интересов и потребностей
клиентов. Эти интересы могут быть весьма эзотерическими и «прогрессивными», но чаще все-
го они никак не связаны с повседневной действительностью.
Не надо обладать большим воображением, чтобы представить, какую репутацию в конце
концов заслужит отдел обучения, если какой-то из вышеперечисленных подходов возобладает
в мышлении и установках обучающего персонала.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1  Википедия – свободная энциклопедия: https://ru.wikipеdiа.org/wiki/%D0%А2%D1%80%D0%B5%
D0%BD%D0%B8%D0%BD%D0%B3.
2  Rogеr Bucklеy Jim Cаplе. Thе Thеory аnd Prаcticе of Trаining. – СПб.: Питер, 2002 (Серия «Эффек-
тивный тренинг»).
3  Баранова Г.В., Кобзева В.В. Посттренинговое сопровождение персонала. Тренинг закончен... Что
дальше? – СПб.: Речь, 2003. – 128 с.
4  Сидоренко Е.В. Психодраматический и недирективный подходы в групповой работе с людьми:
методические описания и комментарии. – СПб.: Издательство «Речь», 2001. – 90 с.
5  Morеno Z.T. (1959). А survеy ofpsychodrаmаtic tеchniquеs. Group Psychothеrаpy, 12(1), 5–14. IS.
Morеno Z.T. (1966). Psychodrаmаtic rulеs, tеchniquеs аnd еdjunctivе mеthods. Psychodrаmа.
SPISOK LITERATURY
1  Vikipedija – svobodnaja jenciklopedija: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D1%80%D0%B5%
D0%BD%D0%B8%D0%BD%D0%B3.
2  Roger Buckley Jim Caple. The Theory and Practice of Training. – SPb.: Piter, 2002 (Serija «Jeffektivnyj
trening»).
3  Baranova G.V., Kobzeva V.V. Posttreningovoe soprovozhdenie personala. Trening zakonchen... Chto
dal’she? – SPb.: Rech’, 2003. – 128 s.
4  Sidorenko E.V. Psihodramaticheskij i nedirektivnyj podhody v gruppovoj rabote s ljud’mi: metodicheskie
opisanija i kommentarii. – SPb.: Izdatel’stvo «Rech’», 2001. – 90 s.
5  Moreno Z.T. (1959). A survey ofpsychodramatic techniques. Group Psychotherapy, 12(1), 5–14. IS.
Moreno Z.T. (1966). Psychodramatic rules, techniques and edjunctive methods. Psychodrama.

244

жүктеу/скачать 3,26 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: