Аралық ғылыми­практикалық конференция II том



жүктеу 8.09 Mb.

бет40/78
Дата22.12.2016
өлшемі8.09 Mb.
1   ...   36   37   38   39   40   41   42   43   ...   78

 

Қоғамдық аса қауіпті қылмыстарға кісі өлтіру, зінəқорлық, ата­анасын ренжіту, діннен 

безу,  тонаушылық,  қоғамға  қарсы  шығу,  Отанын  сату,  елді  бүлдіру,  т.б.  жатқызылған. 

Қылмыстық іс­əрекеттерге (кісі өлтіру, тонау, зінəқорлық, т.б.) ұжым болып жауап берілген. 

Мұндай  шара  ұжымның  өз  ішінде  тəртіп  бұзушылар  болмауын  қадағалауға  итермелеген. 

Қазақ  əдет­ғұрып  құқық  жүйесінде  қылмыстық  құқық  басты  орын  алады.  Қылмыстық 

жауапкершілік  өте  терең  талданған.  «За  вред  и  даже  смерть,  причиненные  животными, 

никакого  наказания  или  штрафа  не  пологается»  [6]  –  деп  1824  жылғы  комитет  жинағына 

материалдар  жинаған  Г.  Броневскийдің  қазақ  əдет­ғұрып  заң  қағидаларын  жете 

зерттемегенін  көрсетеді.  Əйтпесе,  ат  теуіп  өлтірсе  де,  мүгедек  етсе  де,  бура  шайнап, 

бауырына басса да, ит қауып, өгіз сүзсе де оның қожасы жауапты болатыны жайлы «Жеті 

жарғыда» анық көрсетілген. Əрине, хайуандар себебінен өлгендер үшін «құн» алынбай, тек 

мəйітке кететін шығындарға  қоса айып берілген. 

Қазақ əдет­ғұрпы қылмыстық істерді «қасақана жасалған қылмыстық істер», «қасақана 

жасалмаған  қылмыстық  істер»  деп  бөлген.  Сөйтіп,  қасақана  емес  қылмыстық  істер 

абайсызда, ойын үстінде, ашу үстінде, əдейі емес деп бөлінген. Сол секілді қылмыстық іс­

əрекеттің мақсаты, орындалуы, қолданылған қарулары, орны, мерзімі маңызды орын алған. 

Сол секілді қылмысқа қатысушылар, оның ұйымдастырушылары жəне орындаушылары да 

жауапқа тартылған.  

Кісі өлтіруші мəйітті далаға қалдырып, ол итпен құсқа жем болса, онда екі адамның 

құнына  дейін  төлеген.  Əрине,  бұл  қағида  «Есім  ханның  ескі  жолы»  атты  заңдарының 

көрінісі.  

Қазақ əдет­ғұрып құқық жүйесінде қылмыстық іс­əрекеттің субъектісі ретінде ақыл­есі 

бүтін, кəмелетке жеткен, қылмыстық іс­əрекет мойнына нақты қойылған адам жатқызылған. 

15 жасқа толмағандарға қылмыстық жауапкершілік жүктелмеген. Құлы үшін, яғни құлдың 

қылмыстық  іс­əрекеті  үшін  қожасы  жауап  берген.  Бұл  тікелей  шариат  заңының  əсері. 

Мысалы,  Абылай  ханның  4  құлы  қашып  жүргенде  бір  адамды  өлтіріп,  өлген  адамның 

туысқандары оның құнын Абылай ханнан алған. Біз мұнан құл қашып жүрсе де, қылмысты 

іс­əрекетіне  қожасы  жауап  беретінін  көреміз.  Ері  əйелінің  қылмыстық  іс­əрекетіне  жауап 

бермеген. Тəуке ханның «Жеті жарғысында» некесіз туылған өз нəрестесін өлтірген əйел де 

өлтірілген. Бұл да шариат əсерінен енген.  

Қазақ əдет­ғұрып  құқық  жүйесі қажетті  өзін­өзі қорғау  мəселесін  де біршама береді. 

Егер  ұрыны,  мейлі  ол  қарсылық  көрсетіп,  күш  жұмсаса  да,  қару  қолданып,  өлтіру 

қылмыстық  жазаға  апарады.  Ұрыны  ұстап  байлау  не  сабау  басқа.  Сондықтан  ұрының 



323 

 

туысқандары  өлген  туысына,  мейлі  ұрлық  үстінде  ұсталып,  өлтіргені  үшін  құн  талап  ете 



алған. Əрине, мұндай жағдайда қазақ əдет­ғұрпы белгілі жағдайда (ұрыны өлтірмесе, ол да 

қару  қолданып  өлтіретіні)  уақиға  қалай  өрбігенін  ескерген.  Сол  секілді  ұры  ұрласа 

келтіретін зиянның көп не аздығы да есте тұтылған.  

Қылмыстық  іс­əрекетке  қатысушылар  да,  ұйымдастырушылар  да,  қылмыстық  іс­

əрекеттерді орындаушылар – бəрі де жауапты болып, берілетін құн не айып­тоғызды бірдей 

бөліскен. Қылмыстық іс­əрекеттер өлім жазасымен, не құн төлеумен, айып­тоғыздармен не 

басымен тартатын жазалармен орындалған.  

Дүрелеп  жазалау  Тəуке  ханның  «Жеті  жарғысында»  көрініс  таппағанымен,  алайда 

дүрелеу,  қамшымен  ұру  отырықшы  аудандарда  болғанын  айта  кеткен  жөн.  Өйткені, 

отырықшы  аудандарда  мүліктік  айып  алу  коллективтік  жауапкершілікпен  емес,  əркімнің 

өзінен  талап  етілген.  Егер  айып­тоғыздарды  төлеуге  əл­ауқаты  жетпегендерді  айып­тоғыз 

орнына дүрелеген, қамшымен соққан. Əрине, дүрелеу шариат заңы нормаларынан алынған, 

болмаса зынданға салынған[7].  

Ауыр  қылмыстар  үшін  жазалау  билер  кеңесі,  не  атақты  би  тарапынан  шешім 

шығарылып, жүзеге асырылған.  Дүрелеу тек Құранда көрсетілген мөлшерде соғылған,  əрі 

онда  талап  етілетін  жəйттерді  (кіндіктен  төмен  ұрмау,  басынан  ұрмау,  т.б.)  орындау 

міндеттелген.  Далалық  көшпенділер  арасында  бас  бостандығынан  айырып,  зынданға  салу 

болмаған. Рас, жерді терең етіп қазып, қылмыстыны оған отырғызып, басына күрке жасап 

қойған.  Ал  ас­суын  туысқандары  бидің  рұқсатымен  ғана  берген.  Шеңбер  сызып  та 

қылмыскерді жазалаған. Бұл əдіс негізінен тəрбиелеуге арналған. Сол секілді көп  алдында  

масқаралау,  бетіне  түкіру,  мойнына  шылбыр  салып  ауыл­ауылды аралатып алып жүру, 

бетіне күйе жағып, мойнына құрым киіз ілу, аяғына жығып кешірім сұрату, т.б. жаза түрлері 

қолданылған. Ертеректе қылмыскерді құлдыққа да берген.  

Қылмыстық іс­əрекеттерді  болдырмау жолында Төле, Қазыбек, Əйтеке билер аянбай 

еңбек  етіп,  «Жеті  жарғыда»  қылмыстық  іс­əрекеттерді  (жазалау  түрін)  нақты  көрсеткен. 

Олар құн алу, айып­тоғыз салу, масқаралау, дүрелеу. Жазалау екі жолмен: қылмыскердің өз 

басымен тартатын жаза жəне материалдық айыптар арқылы жүзеге асырылған.  

Жаза  түрлерін  айқындап,  белгілейтін  билерді  ешкім  ешуақытта  сайлау  жолымен,  не 

тағайындау  жолымен  бекітпеген,  өзінің  əділдігімен,  шешендігімен,  данышпандығымен 

көзге  түскен  билер  болған.  «Би  сотының  ең  бір  тамаша  ерекшелігінің  құрамына,  əрине, 

мына əдеттер жатады: егер айыпты адамға тікелей айғақ табылмай, бірақ соның кінəлі екені 

не күдік басым болса, онда билер айыпты адамның адал туыстарын төрелікке тартып, яғни 

оларға  айыпкерді  ант  беріп  ақтап  алуға  немесе  айыптауына  мүмкіндік  берген»  –  деп  Ш. 

Уəлиханов билер сотының ерекшелігіне əрі маңыздылығына мəн береді. Қазіргі сот жүйеміз 

əлі  де  реформалауды  қажет  етеді.  Соттар  бұрынғы  билеріміздің  бойындағы  қасиеттерді 

бойларына  сіңіруі  тиіс.  Сонда  ғана  олар  болмашыға  соттап,  түрмеге  айдай  бермей, 

тəртіпсіздіктердің  алдын  алуға,  материалдық  шығындарды  орнына  келтіруге, 

араздасқандарды татуластыруға, құқықтық сананы көтеруге ұмтылыс жасайды. 

 

Пайдаланылған әдебиеттер: 

1  Казахско­русские  отношения  в  ХVІ­ХVІІІ  веках:  Сборник  документов  и  материалов.  – 

Алма­Ата: Изд. АН Каз ССР, 1961. – 743 с. 

2 Сейдімбек А. Тəуке хан реформалары жайында бірер сөз. – Алматы, 1993. – 361 б. 

Билер 


сөзі: 

Шешендік 

толғаулар, 

шешендік 

арнаулар 

Құраст.:  



Т. Кəкішев. – Алматы: Қазақ университеті, 1992. – 160 б.  

324 

 

4 Ел аузынан: Шешендік сөздер, ақындық толғаулар, аңыз­əңгімелер / Құраст.: Б. Адамбаев, 



Т. Жарқынбекова. – Алматы: Жазушы, 1985. – 320 б. 

5  Мəми  Қ.  Билер  институты  қазақ  халқының  сот  билігінің  құқықтық  формасы  ретінде  // 

Қазақтың Ата Заңдары. 10 томдық. – Алматы: Жеті жарғы, 2004. – Т. 2. – 672 б.  

6 Өсеров Н. Билер туралы бірер сөз // Қазақтың Ата Заңдары. 10 томдық. – Алматы: Жеті 

жарғы, 2004. – Т. 1. – 632 б. 

7 Зиманов С.З. Үш заңгер – үш аңыз // Қазақтың Ата Заңдары. 10 томдық. – Алматы: Жеті 

жарғы, 2004. – Т. 3. – 616 б. 

 

УДК 336.3К87 



Кусаинов Х.Х

1

., Кусаинова Л.И

2

, Жуманова М.Х.



1

.Д.э.н., профессор Актюбинского регионального государственного университета им. 

К.Жубанова, г.Актобе, Казахстан, E-mail:Kusainov-х@mail.ru 

2

 К.э.н., доцент Актюбинского регионального государственного университета им. 



К.Жубанова, г.Актобе, Казахстан, E-mail:L.i.kusainova@mail.ru 

3

К.ю.н.,ст.преподаватель Евразийского национального университета им Л.Н.Гумилева  

 

ОСОБЕННОСТИ  НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ МОТИВАЦИЙ ПЕРСОНАЛА В 

УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА 

 

Аннотация:  Нематериальная  часть  предполагает  использование  разнообразных 

организационных и иных воздействий, влияющих на уровень мотивации сотрудников. Дан 

значительный перечень нематериальных мотиваций. 

Ключевые слова: Мотивация,  нематериальная мотивация, система мотивации 

           

В  периоды  экономических  потрясений  происходят  существенные  изменения  на 

рынке  труда.  Цели  и  задачи  системы  мотивации  персонала  очень  сильно  отличаются  в 

зависимости  от  рыночного  положения  и  стратегических  целей  предприятия  и  могут 

отличаться  для  различных  категорий  работников  внутри  одной  компании.  Вместе  с  тем, 

можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации. 

Система  мотивации,  как  часть  целостной  системы  управления  персоналом,  должна 

способствовать  достижению  стратегических  целей  предприятия,  через  стимулирование 

сотрудников  за  достижение  необходимых  результатов,  а  также  создание  благоприятного 

социально­психологического  климата  внутри  коллектива  и  обеспечение  условий  для 

наиболее  полного  использования  потенциала  каждого  работника.  Основными  задачами 

любой  системы  мотивации  также  являются:  привлечение,  подготовка  и  удержание  в 

структуре  предприятия  высококвалифицированных  специалистов  и  стимулирование 

командной  работы.  При  этом  реально  эффективной  систему  мотивации  можно  признать 

лишь тогда, когда достигнут оптимум расходов на персонал.  

       Различают  материальную  и  нематериальную  мотивации.  В  условиях  кризиса  

актуальной становится механизм применения нематериальных мотивации.   



       Построить  новую  систему  нематериального  мотивирования  гораздо  сложнее,  потому 

что методы, применяемые в рамках последней, не такие явные и более персонифицированы. 

Примерный перечень нематериальной мотивации персонала выглядит так: 

1) Устная благодарность. 

2) Дополнительное обучение за счет работодателя для повышения квалификации. 


325 

 

3) Звание «лучший работник месяца». 



4) Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл. 

5) Сертификаты на обед, на покупки в магазинах, на различные услуги. 

6) Предоставление больших полномочий. 

7) Выбор графика рабочего времени. 

8) Предоставление специального места для парковки автомобиля. 

9)  Помещение  фотографии  в  корпоративной  газете  с  публикацией  о  работнике  и  его 

достижениях. 

10) Коллективные вознаграждения. 

11)  Фотографии  на  доске  почёта  с  именами  тех,  кто  постоянно  выполняет  поставленные 

цели. 


12) Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха. 

13) Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. 

д., благодарящих работников и показывающих их достижения. 

14) Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов. 

15) Карьерный рост. 

16) Делегирование полномочий во время вашего отсутствия. 

17) Вознаграждения за длительность работы в компании. 

18) Победители конкурсов внутри компании. 

19) Подарки сотрудникам исходя из личных интересов. 

Выбор методов нематериальной мотивации остается за руководителем. Построение системы 

мотивации персонала это достаточно трудоемкий процесс, однако при грамотном подходе 

результаты не заставят себя ждать. Нельзя останавливаться на достигнутом, надо постоянно 

развивать  и  совершенствовать  построенную  систему.  Только  такой  подход  постоянного 

развития способен обеспечить жизнеспособность системе мотивации на предприятии. [1] 

        Пока  не  пройдет  ситуация  нестабильности,  общение  руководителя  с 

сотрудниками  должно  носить  регулярный  характер:  еженедельно  или  ежемесячно.  Это 

могут  быть  отчетные  совещания,  письма  от  руководства,  отчеты  по  результатам 

деятельности  компании  за  период  (на  основе  отчетов  сотрудников).  Делать  это  не 

сложно,  при  условии,  что  в  компании  существует  система  отчетности.  Регулярное 

информирование  коллектива  о  том,  что  антикризисные  меры  и  совместная  работа 

приносят результат, мотивирует людей на преодоление сложностей. 

        В  период  экономического  кризиса,  в  СМИ,  активно  обсуждается  тема 

сокращения персонала, как основной способ стабилизации компании в кризисе, и сквозь 

эти обсуждения прослеживается формирование новых «мифов». 

Миф 1: кадровый рынок перестает быть «перегретым», сейчас или очень скоро на 

рынке появятся подешевевшие квалифицированные кадры, тогда будет можно заменить 

часть персонала на более сильных. 

Миф 2: сейчас не время для инноваций, необходимо закрывать проекты развития и 

сокращать людей, нанятых на реализацию этих проектов. 

Миф  3:  люди  боятся  потерять  работу,  и  это  мотивирует  их  само  по  себе  на 

достижение запланированных результатов. 

Стоит  ли  в  этом  случае  компаниям  тратить  усилия  на  изменение  системы 

мотивации? 

Мы полагаем, что подобные установки способны скорее ослабить компанию, чем 

способствовать ее усилению


326 

 

Во­первых, сильных специалистов не увольняют даже компании, уже оказавшиеся 



на  «острие»  кризиса.  Кризис  ­  явление  временное  и  конечное,  а  ослаблять  кадровый 

потенциал  компании  означает  лишить  ее  шанса  на  «прорыв»,  когда  рыночные  условия 

станут более благоприятными. В первую очередь руководители стремятся сократить тот 

персонал,  вклад  которого  в  результативность  компании  неочевиден.  Безусловно,  из тех 

сегментов  рынка,  которые  существенно  пострадали  вследствие  кризиса  (финансовый 

сектор, строительные и девелоперские фирмы, страховые компании) на кадровый рынок 

вышли  квалифицированные  специалисты,  готовые  идти  на  существенное  снижение 

личного дохода. Но опытные HR­директора, не спешат разбивать сложившиеся команды, 

производить  в  них  замену,  опасаясь,  что  по  окончании  кризиса  эти  сотрудники  начнут 

искать  привычный  им  уровень  оплаты  труда[2].  Кроме  того,  в  кризисе  как­то  стало 

забываться,  что  текущая  демографическая  ситуация,  а  именно  снижение  количества 

трудоспособного  населения  в  нашей  стране,  осталась  на  прежнем  уровне.  Поэтому 

рассчитывать  на  серьезное  и  долговременное  снижение  «кадрового  дефицита»  не 

приходится.  Очевидно,  что  сегодня  одной  из  актуальных  задач  компаний,  несмотря  на 

все сложности, становится максимальное сохранение эффективных сотрудников. 

Во­вторых, можно условно выделить две основные стратегии поведения компаний 

в  кризисе,  напрямую  зависящие  от  их  финансовой  устойчивости.  Если  у  компании  нет 

ресурсов,  за  счет  которых  можно  «переждать  кризис»  без  существенных  потерь,  то 

единственной стратегией выживания для них становится тотальное сокращение издержек. 

Но  при  этом  ряд  руководителей  стремится  не  закрывать  проекты  развития,  а 

«замораживать», сохраняя тем самым для своей компании возможность в будущем к ним 

вернуться.  Для  компаний,  имеющих  финансовую  «подушку»  кризис  ­  это  время 

действовать,  время  проводить  инновационные  изменения,  позволяющие  повысить 

эффективность и снизить издержки, но путем оптимизации, а не ликвидации направлений. 

Кризис в этом контексте ­ поиск парадоксальных решений, создание новых направлений, 

повышение эффективности существующих. 

И вновь возникает задача мотивировать людей на поиск решений для повышения 

результативности предприятия. 

В­третьих, 

реальную 

угрозу 

устойчивости 



компании 

представляет 

дезориентированный  и  демотивированный  коллектив.  Поток  негативной  информации, 

транслируемый  разнообразными  СМИ,  прогнозы  и  обещания  аналитиков,  способствуют 

возникновению  ощущения  незащищенности  у  сотрудников  компаний,  и,  в  конечном 

счете, могут сказаться на производительности их труда. Страх перед неопределенностью, 

опасения  потерять  работу  способны  разрушить  даже  сплоченный  коллектив.  Поэтому  в 

комплексе  антикризисных  мер  работе  с  мотивацией  персонала  отводится  одно  из 

главенствующих мест. 

В  комплексе  антикризисных  мероприятий  работа  по  мотивации  персонала 

сосредотачивается  вокруг  двух  основных  задач:  стабилизация  персонала  (морального 

климата в коллективе) и изменение системы материальной мотивации. 

Вне  зависимости  от  выбранной  стратегии  поведения  первым  и  необходимым 

действием,  направленным  на  стабилизацию  персонала,  является  открытое 

информирование  сотрудников  о  текущем  положении  дел  в  компании  и  планируемых 

антикризисных  мерах.  В  ситуации  кризиса  люди  как  никогда  нуждаются  в 

определенности  и  уверенности  в  том,  что  руководство  имеет  план  действий.  Даже  если 

при этом придется озвучить «непопулярные меры», это гораздо лучше, чем неизвестность. 



327 

 

Важно  разъяснить,  в  связи  с  чем  эти  меры  приняты,  каковы  дальнейшие  перспективы 



компании.  Оптимально,  когда  эта  информация  исходит  от  первого  лица  предприятия. 

Формы  подачи  подобной  информации  могут  различаться  в  зависимости  от  величины 

компании.  Если  фирма  небольшая,  то  целесообразным  будет  личное  обращение 

руководителя  к  сотрудникам  в  ходе  общего  собрания.  В  больших  компаниях 

используются  письменные  обращения.  Важно,  объяснить  сотрудникам  текущую 

ситуацию,  обозначить,  какие  антикризисные  меры  планируется  предпринять,  а  также 

перечислить ожидания руководства от сотрудников в связи со сложившейся ситуацией

Пока не пройдет ситуация нестабильности общение руководителя с сотрудниками 

должно  носить  регулярный  характер:  еженедельно  или  ежемесячно.  Это  могут  быть 

отчетные  совещания,  письма  от  руководства,  отчеты  по  результатам  деятельности 

компании за период (на основе отчетов сотрудников). Делать это не сложно, при условии, 

что в компании существует система отчетности. Регулярное информирование коллектива 

о  том,  что  антикризисные  меры  и  совместная  работа  приносят  результат,  мотивирует 

людей на преодоление сложностей. 

        Для  нематериальной  мотивации  необходимы,  в  первую  очередь,  внутренние  ресурсы 

компании. 

     Если  у  компании  нет  возможности  стимулировать  сотрудников  материально, 

необходимо  найти  пути  «вдохновлять  их  на  подвиги»  с  максимальной  экономией 

материальных ресурсов. Итак, рассмотрим два пути: 

      Поощрять и награждать. 

     Не секрет, что одним из тяжких грехов человеческих является тщеславие. Обратимся к 

истории,  например:  социалистическое  соревнование,  переходящие  вымпелы  лучшей 

бригаде  фрезеровщиков,  ­  все  это  работает  и  по  сей  день.  Вот  поэтому,  организовывая 

всяческие  конкурсы  на  звание  лучших,  а  также  внутреннее  соревнование,  руководство 

компании убивает сразу двух зайцев ­ сотрудники довольны и готовы к новым свершениям, 

а затраты минимальны. Главное правило ­ сотрудники должны четко сознавать, ­ они тоже 

могут  быть  лучшими,  а  значит,  при  должных  усилиях  и  достойных  результатах  «минуту 

славы» можно заслужить. 

Важно:  довести  до  сотрудников  идею  соревнования,  правила  и  критерии  оценки  должны 

быть  понятны  всем.  Наглядность  отражения  результатов  соревнования,  ­  старая  добрая 

«доска почета» с фотографиями и кратким описанием достижений, ­ ничего лучшего еще не 

придумали.  И  наконец,  кроме  неизмеримого  признания,  необходимо  дать  сотруднику  то, 

что  можно  «потрогать  руками»,  ­  это  может  быть  грамота  в  рамке  или  подарочный 

сертификат  небольшого  номинала.  Это  то,  что  останется  сотруднику  на  память  о  своем 

успехе  и  будет  должным  образом  стимулировать  на  дальнейшие  свершения.  В  конце 

концов, будет, что повесить над рабочим столом и предъявить родным ­ вот как начальство 

меня ценит! 

Недостатки: во­первых, найдутся сотрудники, для которых такой способ мотивации будет 

неэффективен (в силу различных причин ­ острая потребность именно в деньгах, нежелание 

«выставлять  себя  и  свои  достижения  напоказ»  и  наконец,  просто  пресыщенность  такого 

рода стимуляцией). Во­вторых, зачастую, критерии оценки результатов работы сотрудников 

необъективны  или  мало  проработаны,  что  влечет  за  собой  непонимание  кого,  за  что  и 

почему  награждают.  Таким  образом,  при  должной  организации  и  грамотном  определении 

критериев  оценки,  такой  способ  мотивации  сотрудников  будет  эффективным  и,  что 

немаловажно в условиях кризиса, малозатратным. Развивать и взращивать. 


328 

 

Другой  способ  мотивировать  сотрудников,  ­  это  дать  им  возможность  повышать  свою 



квалификацию  и  получать  новые  знания  и  навыки  внутри  компании.  Этот  способ  имеет 

целый ряд преимуществ: сотрудник имеет возможность обучаться без отрыва от основной 

деятельности (нет лишних временных затрат), в идеальном случае сотрудник не платит за 

обучение  (либо  оплачивает  его  частично),  а  значит,  материальные  затраты  сотрудника 

минимальны.  И,  наконец  ­  повышается  лояльность  сотрудника  к  компании  (которая  не 

просто заинтересована в его кандидатуре, но и готова вкладываться в дальнейшее развитие 

своего  сотрудника).  А  в  чем  же  польза  для  самой  компании?  Можно  долго  рассуждать  о 

том,  что  компания  заинтересована  в  квалифицированных  кадрах  и  формирующийся  в 

компании  кадровый  резерв  ­  это  ее  будущее,  но  все  гораздо  проще.  Компании  нужны 

результаты.  Результаты  дают  специалисты.  Специалистами  иногда  рождаются,  но  чаще  ­ 

становятся.  По  сему  ­  либо  берем  специалистов  со  стороны,  либо  взращиваем  сами. 

Очевидно, что такой способ мотивации повлечет за собой затраты для компании, но если в 

компании есть Учебный Центр, то такие затраты будут гораздо ниже чем при привлечении 

внешних тренеров и тьютеров. Если же Учебного Центра в компании нет, то задача службы 

персонала ­ собрать потребности, сформировать программу обучения и привлечь внешних 

преподавателей.  Корпоративное  обучение  ­  очень  распространенная  услуга  на  рынке, 

конкуренция  очень  велика,  и  тренеры  охотно  идут  на  уступки  компаниям,  готовым  на 

долговременное  сотрудничество.  Кроме  того,  возможна  частичная  оплата  обучения 

сотрудниками  (что,  надо  сказать,  способствует  мотивации  сотрудников  на  обучение).  В 

итоге,  компания  опять­таки  убьет  двух  зайцев:  повысит  квалификацию  сотрудников,  а 

значит,  повысит  их  эффективность  и  результативность  работы,  а  во­вторых,  ­  повысит 

лояльность сотрудников к  компании. Важно: для того, чтобы обучение было эффективно, 

необходимо  выявить  потребность  сотрудников.  Кроме  того,  нужно  оценить  насколько 

затраты на обучение окупятся результатами работы сотрудников после его прохождения. 

   Недостатки: Потребности в развитии у сотрудников часто не совпадают с потребностями 

компании,  поэтому  при  формировании  программы  обучения  необходимо  четко  соблюсти 

«баланс  интересов»,  чтобы  работодатель  получил  результат,  а  сотрудник  ­  действительно 

нужные ему знания и навыки. Если потребности выявлены неверно, то такое обучение (как 

бы дорого оно ни стоило) не пойдет на пользу, а значит, затраты компании не окупятся. И, 

наконец, ­ развитие предполагает рост. 

По  вертикали  или  по  горизонтали,  не  важно,  главное,  ­  нужно  быть  готовым  к  тому,  что 

получая  новые  знания  и  навыки,  сотрудник  повышает  свой  «вес»  в  компании.  И  если 

компания не готова  «продвигать»  сотрудника по  служебной лестнице, то очень скоро его 

лояльность  «сойдет  на  нет»  и  сотрудник  покинет  компанию.  Таким  образом,  развивая 

персонал,  следует  помнить  ­  Знание  это  орудие,  а  не  цель.  Сотрудник,  владеющий 

знаниями, ­ вооружен, а значит, готов действовать. 

Из всего вышеизложенного становится понятно, что в редких случаях компаниям, в период 

экономического  кризиса,  удастся  обойтись  без  дополнительного  мотивирования 

сотрудников.  Какой  путь  изберёт  для  себя  руководство  компании  ­  материальный  или 

нематериальный,  не  столь  важно,  так  как  эффективными  и  применимыми  на  практике, 

являются и те и другие. 



1   ...   36   37   38   39   40   41   42   43   ...   78


©emirsaba.org 2017
әкімшілігінің қараңыз

войти | регистрация
    Басты бет


загрузить материал