Аралық ғылыми­практикалық конференция II том



жүктеу 8.09 Mb.

бет41/78
Дата22.12.2016
өлшемі8.09 Mb.
1   ...   37   38   39   40   41   42   43   44   ...   78

 

Список литературы: 

1 Ревская Н.Е.Психология менеджмента.­ СПб.: Альфа, 2006.  

2 Чандпер С.,Ричардсон С. 100 способов мотивации. –Минск,: Попурри,2014 


329 

 

3 Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно­методическое пособие. – 



СПб., 2013. – 343 с. 

 

УДК 336.3 



К87 

Kussainov Kh.Kh.

1

,

 

Kussainova L.I.

2

,

 

Zhumanova M.Kh.



,

Nuraly A.B.





Doctor of Economics, Professor, Aktobe Regional State University named after K.Zhubanov, 

Aktobe, Kazakhstan, e-mail:

kusainov-x@mail.ru



 

2

 Ph.D. in Economics, Associate Professor,Aktobe Regional State University named after 

K.Zhubanov, Aktobe, Kazakhstan, e-mail: 

l.i.kusainova@mail.ru

 

3

 Ph.D. in Law, Senior Lecturer, L.N.Gumilyov Eurasian National University 

e-mail:maira_a_a_@mail.ru 

4

 Master of Management, Aktobe University named after S. Baishev, Aktobe, Kazakhstan 

e-mail:

binok_jambo@mail.ru



 

 

TYPES OF PERSONNEL’S MOTIVATION IN CRISIS CONDITIONS 



 

Annotation.The  analysis  of  the  two  types  of  motivation:  material  and  immaterial. 

Financial motivation includes monetary compensation and social transfers. Goodwill part involves 

the  use  of  a  variety  of  organizational  and  other  influences  that  affect  the  level  of  employee 

motivation. Considered four stages of financial motivation. Given the significant list of intangible 

motivations. 

Keywords:  motivation,  material  and  non­motivation,  CTS  systems  (labor  force 

participation rate), the KPI system (key performance indicators). 

 

In conditions of economic crisis becomes relevant to analyze the division of motivation: 



tangible and intangible. 

           Material  part,  sometimes  called  compensation  package,  includes  monetary  compensation 

and social transfers. Goodwill part involves the use of various organizational and other influences 

that  affect  the  level  of  employee  motivation  [1].Po  our  view,  the  mechanism  for  creating  the 

motivation system (MS) is as follows: formulation of the problem of creating MS; identification of 

persons  and  entities  responsible  for  the  creation  of  MS;  analysis  of  the  needs  of  employees; 

development  of  incentive  schemes;  development  of  non­material  stimulation  system;  resource 

allocation; preparation of the necessary  regulatory  documentation; implementation of MS in the 

personnel management system; monitoring and evaluation, correction. 

Before designing a system of incentives to a particular company, you need to figure out the 

structure of the staff needs to identify the most significant. Misdirection of motivational impact, at 

best,  leads  to  the  ineffectiveness  actions.  The  services  of  specialized  agencies  have  recently 

become widely used to determine the needs of staff. However, this work can be carried out on their 

own with the help of interviews and questionnaires [2]. 

After  such  analysis  of  personnel  it  becomes  clear  for  the  management  to  what  aspects  of 

motivational activity to pay more attention. Further it is necessary to be engaged directly in system 

development  of  material  and  non­material  stimulation  of  personnel.  However,  we  must  bear  in 

mind  that  we  cannot  motivate  absolutely  all  employees  using  a  single  method.  The  motivation 

system as possible should wear targeted. As part of a small  business to ensure this condition is 

relatively  easy,  but  when  it  comes  to  large  enterprise,  and  then  look  for  an  approach  to  each 



330 

 

employee not only unreal, but also does not make economic sense. In this situation, the motivation 



can be targeted only to top managers, it is necessary to develop for others the incentive system 

workers more globally [3]. 

        Let's consider features of material and non­material motivations in times of crisis. 

       Changing the material incentive system is an important anti­crisis tool for many companies. 

But there are often a number of difficulties. On the one hand, indicators that were important in the 

stable period in the crisis lose their relevance, and this entails the need to adjust the entire system 

of  remuneration.  On  the  other,  the  effective  payment  system  must  meet  the  following 

requirements:  encourage  employees  to  perform  the  goals  set  by  company’s  management;  be 

"environmentally friendly": 

1)  employees  must  understand  what  constitutes  their  income,  what  actions  they  can  affect  to 

increase their wages; 

2)  be  "transparent"  for  the  performers,  in  the  system  of  incentives  are  often  laid  possibility  of 

independent  calculation  of  the  current  employee  earnings  and  forecasting  the  amount  of  their 

salary for month; 

3)  balanced  employee  motivation  system  should  be  beneficial  for  both  the  company  and  the 

employee himself. 

        It is obvious that a change in a complex system of material incentives requires the use one of 

the scarcest resources in a crisis ­ time. If the payroll company is automated, the use of information 

system  capabilities  can  significantly  reduce  the  time  to  change  the  incentive  schemes,  the 

introduction of new indicators [4]. 

         The  material  motivation’s  construction  scheme  is  advantageously  carried  out  in  several 

stages. 


         The  first  step  is  to  study  the  features  of  the  existing  system  of  remuneration  in  the 

organization. At this stage, the analysis of all the available information to determine the optimal 

size of worker’s wages. This takes into account the current practice, company’s possibilities, the 

regional  labor  market’s  price,  workers'  requests,  sociological  salary  scale.  To  make  a  decision 

about  the  size  of  wage  analyzes  characteristics  of  workers  (their  skills  and  work  motivation), 

analysis  of  work’s  characteristics  (types  of  work,  duties  and  responsibilities,  indicators  and 

standards, working conditions). 

          At the second stage, the constant part of development and justification of salary is carried 

out.  Salary  scales  and  standard  indicators’  results  are  determined  or  adjusted,  qualification 

allowances  and  additional  payments  for  special  working  conditions  are  defined  [5].  For  the 

development  of  salary  scales  can  be  used  a  variety  of  methods,  such  as  the  ranking  and 

classification of jobs, factor comparison, the points score (rating). 

         In the third stage, a variable part of the salary is developed. At this stage, will be analyzed the 

possibility of using the organization of various types of awards, such as the premium on individual 

results,  the  prize  for  his  contribution  to  the  work  unit,  the target  premium,  the  premium  on  the 

overall results of the company. For each type of award will be developed formulas or techniques 

that  takes  into  account  the  specificities  and  the  current  practice  of  company’s  awarding.  In 

addition,  other  pay  system’s  possibility  of  introducing  will  be  analyzed,  for  example,  tariff­free 

system, chord system, management’s objectives system [6]. 

          In the fourth step, the social package’s analysis and study will be performed. At this stage, 

principles of distribution of social benefits will be produced  (equalization, on length of service, 

hierarchical),  its  composition  and  valuation  for  different  categories  of  employees  will  be 

determined. 


331 

 

         All stages’ serial passage of the above will provide a reasonable and take into account the 



specifics of the organization's financial motivation system. 

       However, the use of the material incentive system in order to achieve the desired effect is not 

enough. It should be supported by the immaterial motivation. 

       It  is  much  more  difficult  to  construct  new  system  of  non­material  motivation  because  the 

methods applied within the last, not such obvious and are more personified. 

       An indicative list of non­material motivation is as follows: 

1) Oral gratitude. 

2) Additional training is paid by the employer for professional development. 

3) Title "Best Employee of the Month". 

4) Putting the various records about the achievements of the employee in his personal file. 

5) Certificates for lunch, on purchases in shops, on various services. 

6) Granting big powers. 

7) The choice of work schedule. 

8) Providing a special place for car parking. 

9) Putting employee’s photos and his achievements in the corporate newspaper publication. 

10) Collective remuneration. 

11) Images on the honor board with the names of those who are constantly performing goals. 

12) The priority in the planning of work schedules and rest periods. 

13)  The  establishment  of  special  places  for  the  information  space,  letters,  pictures  and  etc., 

thanking employees and demonstrating their achievement. 

14) Priorities in obtaining new equipment and tools. 

15) Career development. 

16) Delegation of authority during your absence. 

17) Remunerations for work duration in the company. 

18) The winners in the company. 

19) Gifts to employees based on personal interests. 

Selection  of  non­material  motivation  methods  is  up  to  the  head.  Construction  of  the  personnel 

motivation system is quite time­consuming process, but with the right approach, the results are not 

long  in  coming.  You  cannot  rest  on  our  laurels,  you  must  constantly  develop  and  improve  the 

system built. Only such an approach can ensure continuous development of motivation system’s 

vitality  in  the  company.  [2]  While  the  situation  of  instability  will  not  pass,  manager’s  and  the 

staff’s communication must be regular: weekly or monthly. It may be reporting the meeting, letters 

from  management,  and  company’s  reports  on  the  results  for  the  period  (on  the  basis  of  staff 

reports).  Doing  this  is  not  difficult,  provided  that  the  company  has  a  reporting  system.  Regular 

informing collective that crisis response measures and collaboration bring results, motivates people 

on overcoming difficulties. 

        During  the  economic  crisis,  the  media  actively  discuss  the  topic  of  staff  reductions  as  the 

main  way  to  stabilize  the  company  in  crisis.  In  our  view,  such  installations  are  more  likely  to 

weaken the company than to contribute to its strengthening. 

Firstly, strong experts are not dismissed even companies have found themselves on the "edge" of 

the  crisis.  The  crisis  ­  a  temporary  and  final  phenomenon,  and  weaken  the  company’s  human 

potential  is  to  deprive  her  chance  for  a  "breakthrough",  when  market  conditions  become  more 

favorable.  First  of  all  managers  are  seeking  to  reduce  the  staff,  whose  contribution  to  the 

effectiveness of the company is not obvious. Of course, one of those market segments which are 

significantly  affected  by  the  crisis  (the  financial  sector,  construction  and  development  firms, 


332 

 

insurance  companies)  on  the  personnel  market  out  by  qualified  personnel,  ready  to  go  to  the 



substantial reduction in personal income. But experienced HR­directors in no hurry to break the 

existing team to make them replace the fear that after the crisis, these employees will start looking 

for  their  usual  wages  [7].  In  addition,  the  crisis  was  somehow  forgotten  that  the  current 

demographic  situation,  namely,  reducing  the  number  of  able­bodied  population  in  the  country, 

remained at the same level. So count on a serious and long­term decline "personnel shortage" is 

not  necessary.  Obviously,  today  one  of  the  urgent  tasks  of  the  companies  to  despite  all  the 

difficulties, it is the maximum preservation of efficient staff. 

Second,  we  can  divide  into  two  basic  strategies  companies’  behaviors  in  crisis  that  directly 

dependent on their financial stability. If the company has no resources which they can "ride out the 

crisis"  without  significant  losses,  the  only  survival  strategy  for  them  becomes  a  total  cost 

reduction.  But  at  the  same  number  of  managers  tend  not  to  cover  development  projects,  they  " 

freeze",  thus  maintaining  for  the  company  the  possibility  to  return  for  them  in  the  future.  For 

companies that have a financial "cushion"  crisis ­ it  is time to act, time to carry out innovative 

changes that increase efficiency and reduce costs, but through optimization rather than liquidation 

directions.  The  crisis  in  this  context  ­  find  paradoxical  solutions,  creating  new  directions, 

increasing the efficiency of existing ones. 

Again, there is a task to motivate people to look for solutions to improve enterprise performance. 

Third, the real threat to the stability of the company is disoriented and demotivate staff. The stream 

of  negative  information,  a  variety  broadcast  of  media,  the  analysts’  forecasts  and  promises  that 

contribute the feeling of insecurity among company’s employees, and ultimately may affect their 

productivity.  The  fear  of  uncertainty,  fear  of  losing  a  job  can  destroy  even  a  close­knit  team. 

Therefore, in a complex of anti­crisis measures with the personnel motivation assigned one of the 

dominant places. 

What measures should be taken to the manager in order to prevent staff’s demotivation? 

The  complex  of  anti­crisis  measures  work  on  two  main  motivation’s  objectives:  the  staff’s 

stabilization (morale) and the material incentive system’s change. 

The first necessary action, regardless of the chosen behavior strategy, aimed at staff’s stabilization. 

It is open to inform employees about the current state of affairs in the company and planned anti­

crisis measures. In a crisis situation, people need more than ever distinctness and confidence in the 

fact  that  the  management  has  an  action  plan.  Even  if  it  will  have  to  announce  "unpopular 

measures", it is much better than the unknown. It is important to clarify in connection with which 

these  measures  have  been  taken,  what  are  the  future  prospects  of  the  company.  It  is  optimally 

when  this  information  comes  from  a  first­person  of  the  enterprise.  Submission  forms  of  such 

information may vary depending on the company’s size. If the company is small, it is appropriate 

the head’s personal appeal to employees in the course of the general meeting. In large companies 

they  should  use  written  requests.  It  is  important  to  explain  to  employees  the  current  situation, 

identify what anti­crisis measures are planned, as well as list the expectations staff’s management 

in connection with the situation. 

Development  of  motivation  system  with  all  the  necessary  requirements  is  difficult  and 

resource­intensive  task.  The  main  difficulties  arise  when  they  need  for  quick  payment  system’s 

modification which consisted of a number of indicators. 

As a rule, the remuneration system consists of two parts, a constant part (salary) and a variable part 

(bonus). Due to the last, the system is "setting" to stimulate staff for achievement of significant 

results for the company. 



333 

 

In  some  cases  in  the  company  the  bonus  fund  can  be  allocated  for  division  which  the  head 



redistributes independently between  employees through the  IPF system (Individual Performance 

Factor) [8]. 

The most "delicate" setting material motivation is carried out through the development of a system 

of key performance indicators (KPI)  

        KPI can be based both on the actual performance indicators, and on planned ratio of actual 

performance.  The  complex  motivation  schemes  include  multiple  targets,  each  of  which  is 

determined by the allowable values and their weight, according to the company's goals. 

      When changing the company's goals need to reconfigure performance bonuses, for example, if 

in a crisis situation, companies are restructuring the work system with clients and stop selling on 

credit, such factors as the receivable amount or the number of debtors may no longer be relevant. 

Or vice versa, if the company purposes of tightening control over the debts repayment, the debtors’ 

performance can acquire greater importance. Also, there may be new indicators, such as resource 

conservation, the creation of new products or services. 

      In  the  first  place non­financial  motivation  needs  the  company’s  internal  resources.  If  the 

company  is  not  possible  to  stimulate  employees  financially,  they  need  to  find  ways  to  "inspire 

them to great deeds" with maximum economy of material resources. Thus, we consider two ways: 

Encourage and reward. 

The essence of this direction is to bring to employees the idea of competition. Rules and evaluation 

criteria, the competition’s results’ visibilities reflect should be clear to all. Disadvantages of first 

way,  there  will  be  employees  for  whom  this  motivation  method  is  inefficient  (due  to  various 

reasons – just acute need for money, reluctance to "expose themselves and their achievements on 

display", and at last, just satiety to such stimulation). Secondly, often the criteria for evaluating the 

employees’ performance biased or little worked, which entails a misunderstanding who, for what 

and why reward.  

Thus, with proper organization and proper determination of evaluation criteria, such way of 

employee motivation will be effective and low­cost, that is important in a crisis.       

Develop and nurture. 

Another way to motivate staff ­ is to give them the opportunity to improve their skills and acquire 

new knowledge and skills within the company. This method has several advantages: the employee 

has the opportunity to learn alongside normal operations (no extra time costs), in the ideal case the 

employee does not pay for the training (or pay it partially), which means that material costs are 

minimal for an employee. And finally the employee’s loyalty  will be increased to the company 

(which is not just interested in his candidacy, but also ready to invest in the further development of 

their staff). The company will increase the skills of employees, and thus enhance their efficiency 

and effectiveness, and secondly, will increase employee’s loyalty to the company. Important: in 

order to effective learning, it is necessary to identify the employees’ needs. In addition, you need 

to estimate how much the cost of training will pay off the staff’s work’s results after its passage. 

Disadvantages: the requirements in the employees’ development often do not coincide with 

the company's needs, so the formation of study program must be clearly observed by the "balance 

of  interests"  for  that  the  employer  to  receive  the  result,  and  the  employee  really  needs  for 

knowledge  and  skills.  If  the  needs  identified  incorrectly,  such  training  (however  may  it  cost 

expensive)  would  not  benefit,  and  therefore  the  company’s  costs  will  not  pay  off.  And  finally, 

development implies growth. 

From all above it becomes clear that in rare instances the companies, during an economic 

crisis,  will  manage  without  additional  motivation  of  employees.  What  way  will  the  company's 


334 

 

management choose for themselves ­ material or immaterial, is not so important. Both of them are 



effective and applicable in practice. 

 

References: 

1 Kuznetsova M.I.  "Motivation activities", ­St. Petersburg.: Firm, Publ., 2005 

2 Revskaya N.E. "Psychology of management", course of lectures, St. Petersburg "Alpha" Publ., 

2006 

3 Baryshev A., Kikteva E. Motivation. The experience of the leading Russian companies. SPb .: 



Peter, Publ., 2014. 

4 Hasanov R. 67 secrets to develop motivational system.­ Rostov­na­Donu ,: Phoenix, Publ., 2013. 

5 Motivation of labor activity. Edited by Pugachev V.P. ­ M.: Infa­M Publ., 2014. 

6 Tracy B. Motivatsiya [Motivation] ­M: Mann, Publ., 2015. 

7 Chandper S., Richardson S. "100 ways to motivate". ­Minsk ,: Potpourri Publ., 2014 

8  Chekmarev  O.P.  Motivation  and  stimulation  of  labor:  a  teaching  aid.  ­  St.  Petersburg,  Publ., 

2013. – 343p. 

 

 



УДК 347.9 

Камбарова Н.Ш.  

м.ю.н., сеньор лектор, Высшая школа права «Әділет», Каспийский общественный 

университет, Алматы, Казахстан 

e-mail: 

nesipbala_61

@ mail.ru 

 

 СОДЕРЖАНИЕ СУДЕБНЫХ ОПРЕДЕЛЕНИЙ ПО ГРАЖДАНСКИМ ДЕЛАМ 



 

Abstract. In article of Kambarova N.Sh researches the concepts of the content of a judicial 

determination,  provides  requires,  imposed  by  the  legislation  to  it’s  content.  Helds  comparative 

analys about contents with court’s decision. 

Key words. definition, court of first instance, acts of court, judicial acts. 

Определения суда первой инстанции – акты правосудия, выносимые в установленном 

законом  порядке  по  вопросам,  возникающим  в  процессе  осуществления  правосудия,  и  не 

разрешающие дело по существу.  

По  содержанию  определения  суда  первой  инстанции  весьма  разнообразны,  т.к.  в 

процессе  своей  деятельности  суду  приходится  разрешать  многочисленные  вопросы, 

оказывающие различное влияние на возникновение, развитие и прекращение процесса. 

Таким  образом,  определения  суда  первой  инстанции  в  гражданском  процессе 

представляют собой: 

– акты правосудия;  

– процессуальные акты; 

–  акты,  создающие,  изменяющие  и  прекращающие  гражданские  процессуальные 

правоотношения. 

Определениями  называются  оперативно­распорядительные  процессуальные  акты, 

выносимые  судом  первой  инстанции  по  вопросам  начала,  развития  и  прекращения 

производства  по  гражданскому  делу,  исполнения  решения  и  другим  вопросам,  а  также  в 

связи  с  выявлением  существенных  недостатков  в  работе  организаций  либо  нарушением 

законов отдельными должностными лицами или гражданами [1]. 



335 

 

В силу того, что судебное определение может быть вынесено в виде резолюции судьи, 



в  виде  записи  в  протоколе  судебного  заседания  и,  наконец,  в  виде  специального 

процессуального документа, форма судебных определений может быть различна. 

Определение,  оформленное  в  виде  резолюции  судьи  или  в  виде  записи  в  протоколе 

судебного заседания, не имеет какой­либо строго определенной формы. 

Согласно ч.1 ст. 269 Гражданского процессуального кодекса Республики Казахстан в 

определении,  выносимом  судом  в  совещательной  комнате,  должны  быть  указаны:  дата  и 

место  вынесения  определения;  наименование  суда,  вынесшего  определение,  фамилии  и 

инициалы судьи и секретаря судебного заседания; лица, участвующие в деле, предмет спора 

или  заявленное  требование;  вопрос,  по  которому  выносится  определение;    мотивы,  по 

которым  суд  пришел  к  своим  выводам,  и  ссылка  на  законы,  которыми  суд 

руководствовался; процессуальное решение суда; порядок и срок обжалования определения, 

если оно подлежит обжалованию. 

Определения, занесенные в протокол судебного заседания, не подлежат обжалованию 

отдельно от решения, поэтому не указывается порядок и срок их обжалования. 

Определение, которое выносится в виде специального процессуального документа, так 

же  как  и  судебное  решение,  должно  состоять  из  4  частей:  вводной,  описательной, 

мотивировочной и резолютивной [2]. 

Указание времени и  места вынесения  определения дает возможность  вышестоящему 

суду проверить, своевременно ли рассмотрен тот или иной вопрос судом первой инстанции

не  пропущен  ли  срок  на  подачу  частной  жалобы,  если  закон  допускает  обжалование 

определения  отдельно  от  решения  (например,  определение  об  обеспечении  иска,  о 

разъяснении решения и др.). 

Точное указание наименования суда, вынесшего определение, состава суда, секретаря 

судебного  заседания,  лиц,  участвующих  в  деле,  предмета  спора  и  вопроса,  по  которому 

выносится  определение,  необходимо  для  решения  вопроса  о  законности  состава  суда,  его 

правомочности, правомерности заявлений и ходатайств и т.д. 

Судебное  определение,  как  и  судебное  решение,  должно  быть  законным  и 

обоснованным.  Это  положение  прямо  вытекает  из  требования  ст.224  Гражданского 

процессуального кодекса Республики Казахстан.   

Решение  суда,  в  котором  допущено  нарушение  предъявленных  к  нему  требований, 

может быть исправлено вынесшим его судом путем:  

– разъяснения решения;  

– исправления описок и явных арифметических ошибок;  

– вынесения дополнительного решения [3]. 

В мотивировочной части определения необходимо отразить мнение лиц, участвующих 

в деле, выводы суда о том, как должен быть разрешен рассматриваемый вопрос, и какими 

нормами  материального  или  процессуального  права  руководствовался  суд  при  его 

разрешении.  Именно  эта  часть  судебного  определения  дает  возможность  вышестоящему 

суду проверить правильность действий нижестоящего суда.  

Резолютивная  часть  определения  содержит  постановление  суда,  указание  порядка  и 

срока  его  обжалования.  Однако  не  все  определения  суда  первой  инстанции  могут  быть 

обжалованы или опротестованы отдельно от решения суда путем подачи  частной  жалобы 

или протеста [4].  

 



1   ...   37   38   39   40   41   42   43   44   ...   78


©emirsaba.org 2017
әкімшілігінің қараңыз

войти | регистрация
    Басты бет


загрузить материал