Қазақстан Республикасының

168
и причинах богатства народов». Выгода, отмечал А. Смит, получаемая от экономии времени
на переход от одного вида работ к другому, значительно больше, чем казалось бы на первый
взгляд [3]. Фредерик Тейлор в начале ХХ в. в своем труде «Принципы научного менеджмента»
на примере процессов промышленного производства развил идеи А. Смита, обратив внимание
на необходимость детального изучения элементарных операций, движений при выполнении
работниками  определенных  работ  и  их  систематизацию  в  производственном  цикле  в  целях
повышения эффективности производства. В качестве основного механизма научной системы
управления Тейлор видел стандартизацию всех орудий и инструментов, употребляемых во всех
отдельных отраслях работы, а также всех элементарных рабочих операций или движений в
каждом отдельном роде работы [4].
Компании, использующие концепцию разделения труда, управляют организацией на осно-
ве распределения функций между структурными подразделениями и работниками, применяя
так называемый функциональный подход. Чем сложнее производство, тем большее количество
функций требуется для его поддержания, тем больше внимания уделяется повышению эффек-
тивности выполнения конкретных функций. Однако в условиях развития узкой специализации
и при стремлении предприятий повысить качество выполняемых работ возникает определенное
противоречие – целые подразделения и отдельные работники в качестве конечного потребителя
результатов труда видят не клиента, а руководителя своего подразделения или всей организа-
ции, тогда как самым важным звеном производственной линии, указывает Э. Деминг, является
потребитель. Качество следует нацелить именно на его нужды, настоящие и будущие [5].
Процессное управление, в отличие от функционального подхода, ориентировано в первую
очередь на повышение качества конечного продукта, поэтому должно быть сфокусировано не
на управлении подразделениями или функциями, а на управлении эффективностью процес-
сов по созданию товаров и услуг для конечного потребителя. В понятии процесса нет ничего
нового. Каждая компания всегда имела процессы. Однако понятие «процесс» возникает более
естественным образом, чем организационные иерархии, тогда, когда люди кооперируются для
достижения обещанного клиенту результата [6]. Исходя из этого, вся деятельность организации
рассматривается с точки зрения осуществляемых ею процессов по созданию товаров и услуг,
причем не изолированных друг от друга, а взаимосвязанных в единую систему предприятия.
Системность является важнейшей характеристикой процессного подхода. Использование для
управления деятельностью и ресурсами организации принципа системы взаимосвязанных про-
цессов может называться «процессным подходом» [7].
В 90-гг. М. Хаммер и Дж. Чампи, учитывая определенные сложности в управлении биз-
нес-процессами, в своей книге «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе»
предложили  моделировать  бизнес-процессы  по-новому,  с  использованием  информационных
систем управления бизнес-процессами. Для решения этих задач М. Хаммером и Дж. Чампи
было предложено управлять предприятием не через систему подразделений, а через систему
ключевых бизнес-процессов. При этом М. Хаммер и Дж. Чампи предлагали изменять процессы
не фрагментарно, а полностью.
Предложенный М. Хаммером и Дж. Чампи реинжиниринг бизнес-процессов с использо-
ванием  информационных  систем  заинтересовал  многие  компании,  которые  начали  построе-
ние и формализацию бизнес-процессов с использованием средств автоматизации. Однако на
практике идея повышения эффективности управления бизнес-процессами на основе автома-
тизированной системы была подменена автоматизацией бизнес-процессов на основе описания
требований. Как показала практика, простое описание процессов не обеспечит эффективного
моделирования и управления бизнес-процессами. Те модели, которые были реализованы в ав-
томатизированных информационных системах, не были способны быстро и гибко реагировать
на постоянные изменения, а потому явились основным недостатком этих систем.
В конце ХХ в. Г. Смит и П. Фингар, переосмыслив опыт автоматизации управления биз-
нес-процессами  на  основе  идей  М.  Хаммера  и  Дж.  Чампи,  предложили  не  кардинальный
реинжиниринг,  а  управление  на  системной  и  постоянной  основе.  Следует  отметить,  что
М.  Хаммер  и  Дж.  Чампи  понимали  важность  адаптации  автоматизированной  системы
управления  бизнес-процессами  к  требованиям  изменяющихся  рынков,  условий  и  исходных
данных. Однако Г. Смит и П. Фингар обратили особое внимание на обеспечение возможности

169
оперативного изменения бизнес-процессов в результате влияния внешних и внутренних фак-
торов. Использование информационных технологий должно быть сфокусировано не столько
на  построении  бизнес-процессов  как  таковых,  сколько  на  их  быстром  моделировании  и
внедрении новых бизнес-процессов, а также оптимизации или реинжиниринге действующих
бизнес-процессов. Поэтому показателем эффективности информационных систем управления
является не только способность моделировать бизнес-процессы, но и возможность управлять
их изменениями, поз воляющими добиться конкурентного преимущества на рынке.
Процессный  подход  взаимосвязан  с  основополагающими  принципами  управления  каче-
ством, установленными стандартами ИСО 9000:2000. Качественные товары обладают опреде-
ленной совокупностью свойств, которая достигается путем строгого соблюдения технологии
их производства. Управление качеством подразумевает управление деятельностью организа-
ции на основе идентифицированных, детализированных, взаимосвязанных и задокументиро-
ванных процессов, что выделяет такие преимущества процессного подхода, как:
 
Š
повышение качества управления за счет моделирования и согласования процессов;
 
Š
высокое качество принимаемых управленческих решений;
 
Š
обеспечение стратегической направленности деятельности;
 
Š
определение зон ответственности и контроля, что упрощает определение требований к
персоналу и оптимизирует штатное расписание;
 
Š
использование  языка  для  описания  деятельности,  доступного  для  понимания  всеми
участ никами процесса;
 
Š
гибкое и своевременное реагирование на изменения;
 
Š
упрощение обмена информацией между подразделениями.
В целях обеспечения качества предоставляемых товаров и услуг как основного фактора
повышения эффективности функционирования организации идентификация и реинжиниринг
осуществляемых организацией финансово-хозяйственных операций позволяет:
 
Š
усовершенствовать  бизнес-процессы  за  счет  унификации  и  стандартизации  операций,
устранения непроизводительных работ и обеспечения максимальной согласованности функ-
циональных действий;
 
Š
оптимизировать затраты на осуществление предоставляемых услуг.
Вместе с тем применение процессного подхода сопровождается рядом факторов, затруд-
няющих повсеместное внедрение данного подхода в управлении, в частности, необходимо от-
метить:
 
Š
трудоемкость моделирования и документирования процессов;
 
Š
необходимость  согласования  взаимодействия  разных  подразделений  и  исполнителей
при построении и оптимизации бизнес-процессов;
 
Š
необходимость использования средств автоматизации и специальных знаний в области
бизнес-моделирования;
 
Š
высокие затраты при внедрении инструментов автоматизации и привлечении внешних
консультантов.
В современных условиях процессный подход следует выделить в качестве наиболее эф-
фективного подхода к управлению организацией, поскольку процессное управление является
основой многих современных инструментов управления. Без внедрения процессного управле-
ния практически невозможно успешно внедрить современные информационные технологии, в
том числе автоматизированные системы бухгалтерского учета, интегрировать различные сфе-
ры управления организацией в единую систему.
Постоянное изменение рыночных факторов, конкуренция на рынке товаров и услуг, техно-
логические изменения требуют от организаций быстрого реагирования и адаптации к измене-
ниям в рыночной конъюнктуре, необходимости переосмысления стратегии и путей развития
бизнеса. Фактором поддержания конкурентоспособности является повышение эффективности
деятельности организации за счет улучшения качества предоставляемых услуг и расширения
их перечня. Оперативное внедрение новых видов услуг требует сокращения времени от ини-
циации нового продукта до завершения стадии разработки. Так как новые товары и услуги,
являющиеся инновациями, могут быть успешно реализованы на рынке только после того, как
они формализованы, важную роль в управлении бизнес-процессами играет отлаженная проце-

170
дура внедрения инноваций в практику организаций. При внедрении новых продуктов и совер-
шенствовании действующих процессный подход позволяет оптимизировать и унифицировать
бизнес-процессы и документы, формализующие процесс создания товаров и услуг, сократить
время на разработку и согласование нормативно-методических документов, оперативно вно-
сить изменения в бизнес-процессы в ответ на внешние или внутренние факторы изменений.
Процессный подход позволяет решить задачи, связанные с сохранностью активов и конфи-
денциальностью информации, путем установления специальных процедур и правил внутрен-
него контроля, которые составляют элементы среды контроля и системы учета организации.
Наиболее эффективно решить задачи установления соответствующих процедур можно через
бизнес-процессы, так как процессный подход позволяет встроить систему контроля в общую
схему процесса. В этих целях процесс моделирования и регламентации бизнес-процессов поз-
воляет обеспечить:
 
Š
четкое разделение бизнес-процессов на функции с учетом эффективных мер внутреннего
контроля (санкционирование, верификация, утверждение и т.д.);
 
Š
соответствующее разграничение прав доступа и распределение ответственности за каж-
дым сотрудником;
 
Š
постоянный анализ бизнес-процессов на предмет их усовершенствования и устранение
зон риска.
Основой для качественного анализа эффективности деятельности компании является фи-
нансовая отчетность. Финансовая отчетность используется для предоставления пользователям
информации о финансовом положении организации, результатах ее деятельности и изменениях
в финансовом положении. Финансовая отчетность должна объективно отражать финансовое
положение и результаты деятельности организации в соответствии с принятыми стандартами
учета, не содержать существенных ошибок и искажений. В этих целях работа по установле-
нию единых норм и правил осуществления проведения операций и достоверного отражения
результатов финансово-хозяйственной деятельности в соответствии с МСФО, действующим
законодательством  Республики  Казахстан,  другими  стандартами,  принятыми  организацией,
возможна только на основе бизнес-процессов.
Определение  всех  аспектов  повышения  уровня  экономической  эффективности  является
важнейшей задачей для компаний. Управлять эффективностью – значит управлять качеством
на основе процессного подхода. Одним из необходимых условий успешного внедрения про-
цессного подхода является оценка эффективности бизнес-процессов. Управление бизнес-про-
цессами требует постоянного анализа, проведения оценки эффективности, контроля соблюде-
ния качества осуществляемых бизнес-процессов. На основе оценки себестоимости процессов
можно оценить их экономическую эффективность, а значит, и бизнеса в целом. Система управ-
ления бизнес-процессами должна включать систему показателей оценки эффективности биз-
нес-процессов, взаимосвязанную со стратегическими целями организации.
Представление деятельности предприятия с точки зрения взаимосвязанных в единую сис-
тему бизнес-процессов является новой парадигмой в системе управления. Процессное управ-
ление, ориентированное на качество предоставляемых товаров и услуг, является именно той
формой управления, которая позволяет организациям, независимо от отраслевой специфики,
добиваться  повышения  конкурентоспособности  производимых  товаров  и  услуг,  сокращения
периода внедрения инноваций, экономии затрат, повышения мотивации персонала и эффектив-
ности бизнеса в целом.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРы
1  Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности (основы
балансоведения): учеб. пособие. – М.: Проспект, 2004. – 11 с.
2  Сатклифф М., Доннеллан М. Эффективная финансовая деятельность. Секреты финансовых ди-
ректоров. – М., СпБ.: Вершина, 2007. – 13 с.
3  Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. – М.: Наука, 1993. – 123 с.
4  Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. – М.: Контроллинг, 1991. – 94 с.

171
5  Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. –
М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 32 с.
6  Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организации и информационные
технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 16 с.
7  Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов.
Полный курс MBA: учебник / под ред. д.т.н., проф. Н.М. Абдикеева и д.э.н., проф. Т.П. Данько. – М.:
Эксмо, 2005. – 47 с.
SPISOK LITERATURY
1  Kovalev  V.V.,  Kovalev  Vit.V.  Finansovaja  otchetnost’.  Analiz  finansovoj  otchetnosti  (osnovy
balansovedenija): ucheb. posobie. – M.: Prospekt, 2004. – 11 s.
2  Satkliff M., Donnellan M. Jeffektivnaja finansovaja dejatel’nost’. Sekrety finansovyh direktorov. – M.,
SpB.: Vershina, 2007. – 13 s.
3  Smit A. Issledovanie o prirode i prichinah bogatstva narodov. – M.: Nauka, 1993. – 123 s.
4  Tejlor F.U. Principy nauchnogo menedzhmenta. – M.: Kontrolling, 1991. – 94 s.
5  Deming Je. Vyhod iz krizisa. Novaja paradigma upravlenija ljud’mi, sistemami i processami. – M.:
Al’pina Biznes Buks, 2009. – 32 s.
6  Ojhman  E.G.,  Popov  Je.V.  Reinzhiniring  biznesa:  reinzhiniring  organizacii  i  informacionnye  tehno-
logii. – M.: Finansy i statistika, 1997. – 16 s.
7  Abdikeev N.M., Dan’ko T.P., Il’demenov S.V., Kiselev A.D. Reinzhiniring biznes-processov. Polnyj
kurs MBA: uchebnik / pod red. d.t.n., prof. N.M. Abdikeeva i d.je.n., prof. T.P. Dan’ko. – M.: Jeksmo, 2005. –
47 s.
Түйін
Ұйымды басқарудағы үдерістік тәсілдің мәні мен өзектілігі қаралады. Үдерістік тәсілдің негізінде еңбек-
ті бөлісу тұжырымдамасы жатыр. Қазіргі жағдайларда тиімділікті басқарудағы бірінші кезекте өндірілетін
тауарлар және көрсетілетін қызметтердің сапасын басқарумен байланысты, бұл ұйымның сәйкестендірілген,
нақтыланған,  өзара  байланысты  және  қалыптасқан  үдерістердің  негізіндегі  қызметін  басқаруды  білдіреді.
Басқарудың  осы  тәсілі  оның  жұмыс  істеп  тұрған  инновациялық  бизнес-үдерістерді  реинжинирингілеуді
(қайта жобалауды) және жаңаларын құруды ұйғарған көптеген озық компанияларда кеңінен қолданылуын
қамтамасыз етті. Қазіргі жағдайларда үдерістік тәсілді ұйымды басқарудың мейлінше тиімді тәсілі ретінде
ерекшелеген жөн, себебі үдерістік басқару басқарудың көптеген қазіргі құралдарын кәсіпорынның бірыңғай
ақпараттық  жүйесіне  кіріктірудің  негізі  болып  табылады,  сыртқы  және  ішкі  факторлардың  нәтижесіндегі
өзгерiстердi  басқару  мүмкіндігін  береді.  Жүйелік  кәсіпорын  қызметін  тауарларды  жасау  мен  қызметтерді
көрсету  үдерістерінің  іске  асырылуы  тұрғысынан  қарауға  мүмкіндік  беретін  үдерістік  тәсілдің  маңызды
си паттамасы болып табылады. Автор үдерістік тәсілдің артықшылықтарын, сондай-ақ үдерістік тәсілді ен-
діруге кедергі жасайтын факторларды ерекшелеген, тұрақты негізде бизнес-үдерістердің экономикалық тиім-
ділігінің деңгейін арттырудың барлық салаларын анықтау қажеттігіне тоқталған. Бизнес-үдерістерді басқару
тиімділікті бағалауды үздіксіз талдауды, өткізуді, іске асырылып жатқан бизнес-үдерістердің сапасының сақ-
талуын бақылауды талап етеді. Үдерістердің өзіндік құнын бағалау негізінде олардың экономикалық тиім-
ділігін, демек жалпы бизнесті бағалауға болады.
Resume
This article outlines the essence and urgency of process approach to corporate performance management. The
process approach is based on the division of labour principle. Present day performance management, above all, is
related to quality management of produced goods and services, which implies corporate performance management
on the basis of indentified, detailed and interrelated formal processes. This approach to management has led to a wide
application thereof by the majority of leading companies bent to re-engineering of current and creation of innovative
business processes. The process approach under the present-day conditions shall be considered as the most efficient
approach to corporate management because the process management is the base of integration of many present-day
management tools to a uniform corporate information system, and it helps to manage changes as the result of external
and internal factors. Consistency is the most important feature of the process approach allowing to consider corporate
activity in view of the processes on creation of goods and services. The author has emphasized the advantages of the
process approach and factors constraining introduction of the process approach, and stressed the need in identification
of all aspects of increase of the level of economic efficiency of business processes on regular basis. Business process
management requires a permanent analysis, performance evaluation and control over compliance with quality of the
business processes. Economic efficiency and business efficiency in the whole may be evaluated on the basis of the
process estimated prime cost.

172
УДК 336.64
R.Е. AnDeKInA.
New Economic University
named after T. Ryskulov,
PhD student
AnALYsIs  OF  FInAnCIAL  COnDItIOn  
OF  the  enteRPRIse
This  article  analyzes  the  financial  condition  of  Kazakhstani  enterprise  according  to  its  financial  statements
published on the web-site of Kazakhstan Stock Exchange (www.kase.kz). The purpose of the analysis is to assess
the health of the business and to identify the specific areas in which improvements are needed. In accordance with
the conducted analysis, it was stated that the Company is insolvent, because it is not able to fulfill the obligations
in timely manner for all types of payments. Current, quick, and cash ratio values are lower than normative, which
worsen the situation. Calculations showed that by the end of 2013 the business was insolvent. However, the liquidity
solely does not provide the whole information on the company’s financial situation, since the field of operations
should be taken into consideration as well. Hence, the author calculated the financial sustainability, profitability, and
turnover ratios. In compliance with the profitability ratios, return of equity, return on assets, and return on capital
employed had a positive trend, therefore it might be stated that the company was able to survive. Finally, the author
was able to develop recommendations for the managing board of the Company on strengthening financial stability by
increasing the liquidity ratios, taking into consideration the operation field of the business.
Key words: financial analysis, liquidity, financial stability, profitability, ratios.
At the current stage of есоnomic development of Kazakhstan its crucial to create a model for
ensuring financial stability, which will enhance соmpetitive advantage and increase the market value
of companies. The need for the development of theoretical approaches to the study of financial stability
is to ensure the stability of the financial condition of enterprises, based on the use of tools of financial
analysis.
The financial condition of the company, its strength and stability depend on the results of its
production,  commercial  and  financial  activities.  If  production  and  financial  plans  is  successfully
carried out, it positively affects the financial position of the company. Conversely, underperformance
of the plan for the production and sale of products increases the input costs, leads to decrease in
revenue and profit, and as a consequence to deterioration in the financial condition of the company.
The financial condition of the company is characterized by the allocation and use of funds of
the enterprise. This information is presented in the balance sheet. Without qualitative and thorough
analysis of the financial condition of the entity it is impossible to make rational decisions. Therefore,
this paper presents the liquidity, profitability and financial sustainability analysis of the enterprise
based on its financial statements for several years.
Liquidity refers to the ability of an asset to transform into cash, and the degree of liquidity depends
on the duration of the time period during which this transformation takes place. The shorter the period,
the higher the liquidity of the asset [5].
Liquidity of the company – is a more general concept than the liquidity of the balance sheet. Balance
liquidity involves finding the means of payment only by internal sources (sale of assets). Balance
liquidity – the ability of a business entity to turn assets into cash and pay its payment obligations, to be
exact – the coverage of debt of the company by its assets, a term which in turn corresponds to the term
cash redemption payment obligations. It depends on the extent to which the value of available means
of payment of short-term debt obligations [3].
Аnаlуsis of liquiditу соnsists of соmparing the bаlаnсе of the аssеt, grоuреd ассоrding to their
degrее of liquidity and in a decrеаsing order of the liquidity, with the соmmitmеnts, grouped by their
mаturitу and arranged in аsсеnding оrdеr of dаtе.
Balance is completely liquid, if holds the following inequalities:

жүктеу/скачать 5,31 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: