Дәрістер кешені
жүктеу/скачать 91,59 Kb.
|
| Азамат (добрый малый) масатқа лайықтылығымен ерекшеленбейді. Оны басқарушылар бағаламайды, бірақ ұжымда моральді психологиялық жағдайды қолдауда және қалыптастыруда таптырмайтын адам. Аналитик те, практик те, координатр да командаларды басқаруға қабілеттері жеткілікті. Басқарушы көш басшысы болу керек, ол команданың қал жағдайын бағалай біледі және керек адамдарды іріктеп алады. Команда «біз» - мәдениет, еңбекпен қанағаттандырылған. Еңбекті дәлелдеу және ынталандыру мен тығыз байланысты. Ынталандыру сыртқы процесс, ал дәлелдік ішкі. Дәлелділік бұл тиімді ынталандыру деп айтуға болады. Бұл ұғымдар басқа пәндермен оқытылады. Сондықтан біз олардың тәжірибелік қолдануын ғана қараймыз. Еңбекке ақы төлеу- жұмыс берушінің мысшыларға еңбек ақысын заңмен сәйкес төлеуі іске асырылуы және белгіленуі қамтамасыз етумен байланысты, басқа да нормативті құқылы актілермен және еңбек шарттармен сәйкес. Еңбек ақы – жұмысшының мамандығына сәйкес еңбегіне төленетін ақы, оның жұмысынң күрделігіне, сонына, сапасына және жағдайына қарап, сонымен қатар компенсациялық және ынталандыру түрінде төленетін ақы. Жеңілдіктер ынталандыру ролін атқара алады, олар әлеуметтік пакет құрастыруда (бейнефит) тамақтандыруды ұйымдастыру, жұмысқа бару жалақысын төлеу, қосымша мемлекеттік емес зейнеткерлерін сақтандыру, қызмет бабында болған сәтсіз оқиғадан сақтандыру қызметкердің оқуын төлеу және оның кәсіби дағдысын (тренинг, семинар және т.б.) көруге мүмкіншілік жасау, пәтер ақысын төлеу, өнімдерге немесе жұмыс беруші компаниясының қызметтеріне жеңілдік жасау, пәтер сатып алуға қарыз беру, спортпен шұғылдану және демалысын төлеу, мөлшерленбеген жұмыс күніне компенсация төлеу, жеке автокөлігін және байланыс тарабын пайдалануға компенсация төлеу. Жұмысшының өз жұмыс уақытын, өз демалысын жоспарлауда ынталы әсер етеді, басшысымен келіскен жағдайда. Әлеуметтік пакетке көптеген компенциялар мен жеңілдіктер кіреді, бұл компенсацияның ілгері жылжуына, оның нарықтағы орны, оның бірлескен саясатына байланысты. Сонымен қатар ол әрине қызметкердің мекемедегі мәртебесіне байланысты. Команданы қалыптастыру, дәлелділік жүйесі, бсашылықтың стилі мен әдістері еңбек тәртіптерімен бірлескен мәдениетпен тығыз соқтығысады.
Кадрларды бағалау әдістері. Кадрларды бағалау әдістерінің ең тараған стандартты бағалау әдісі басшы қызметшісінің жұмысындағы жекеленген элементтерін аттестациялық кезеніңде стандарт шкаласымен бағалайды. Әр қызметкерге арнайы бланк толтырылады. Бұл әдіс бағалауды өткізген басқарушыдан арнайы дайындықты талап етпейді. Негізгі жауапкершілік көрсеткіштердің жүйесін жасаушы мамандарға жүктеледі. Мұның нәтижесінде барлық қызметкерлерді бағалау бірінғай тәсілмен қамтамасыз етіледі. Алайда бұл жағдай кемшілікті болуы да мүмкін, өткені стандарттық шкала өр жеке алынған қызметкердің кәсіби әрекетінің ерекшелігін ескермейді. Сонымен қатар, аттестацияны бір адам өткізеді, ол-басқарушы, бұл бағалаудың қоласындағылармен жеке өзара қатынасы болып, өзіндік жоғары дәрежесін болайды. Көрсетілген кемшіліктерді жібермеу үшін бағалаудың түрін (біршама еңейтілген және тереңдетілген) басқарушымен толтырылмайды, басқарушымен толық жете әңгіме өткізген кадр қызметкерінің маманымен толтырылады. Толтырылған түр басқарушымен бекітіледі, ол оған өндей енгізе алады. Бағалауды ұйымдастыруда біркелкілікті қамтамсыз ету үшін мұнымен бір ғана маман айналысуы керек. Мамандарды сырттан қатыстыру бұл әдісті қымбаттатады. Аттестацияланатын қызметкерлерді бағалау кең тараған әдістердің бірі – салыстыру. Басқарушы өзінің бір қызметкерінің жұмыс нәтижесін бөлімшедегі басқалардың нәтижелерімен салыстырады. Сонан соң маңыздылығы жасалады, қызметкерлер топтары белгіленеді, мысалы жақсысы – 10 пайыз, жаманы – 10 пайыз, және т.б. Салыстыру әдісі өте қарапайым, бірақ ол – біржақты және болжамды. Одан басқа бөлімше қызметкерлерін өзара салыстыру бағалаудың қатаң түрі болып, сонынан бөлімше ішінде егестікке, ренішке, басқарушы сенімсіздігіне әкеліс соғады. Әйгілікке ие болу және қосымша болып келетін мақсаты басқару әдісі. Қызметкер және оның басқарушысы қызметкерлердің бір мерзімге (бір жыл немесе жартыжыл) көздеген мақсатын бірге анықтайды. Мақсаттың көп болмау қажет, олар қызметкерлердің келесі мерзімге әрекетінің маңызды мәселерін айқындауы керек. Мақсаттың – нақтылы, яғни затты және өзгеше; өлшенетін, яғни санаулы бағалауға көнетін; қол жетерлік, бірақ ынталы (психологтардың пікірі бойынша, қызметшіге көбіне ықпал жасайтын мақсаты, оның жетістігі 50 пайызға жуық); қол жетерлік, бірақ ынталы (психологтардың пікірі бойынша қызметшіге көбіне ықпал жасайтын мақсыт, оның жетістіге 50%-ға жуық); мәнді, яғни қызметкердің кәсіби әрекетіне жататын және ұйымдастыру міндеттерімен байланысты; уақытпен хабардар болу, яғни әр міндетке (%-бен) және қызметкердің жеке жоспарлауы үшін (мақсат жиынтығына). Басшы соңғы шешім қабылдағанда шешуші дайысқа ие болады. жүктеу/скачать 91,59 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|