Думай, играй, побеждай

192
П Я т Ь Д О М О В С т РА т Е Г И И
Играющий в Го с детства Сергей Брин следует стратегии хо-
зяина в большой игре с китайцами. Google специально работает 
с китайскими университетами, привлекая их к разработке техно-
логий искусственного интеллекта. По мнению Google, лучше пу-
стить гостей через парадную дверь и сохранить мягкий контроль, 
чем закрыться от них и ждать, пока Китай незаметно украдет те 
же технологии.
Дзёсэки — это еще одно слово, которое получило широкое 
распространение в японском языке. Сейчас этим словом японцы 
обозначают всевозможные инструкции «для чайников», подраз-
умевая соблюдение последовательности безупречных действий. 
Идея стандарта и дзёсэки лежит в основе идеологии бизнеса 
Toyota. Приверженность принципу дзёсэки японские бизнесме-
ны объясняют особой японской ценностью свободы. По мнению 
японцев, лишь освоив огромное количество стандартов-дзёсэки, 
человек естественно обретает изысканные стратегии, позволяю-
щие ему свободно маневрировать в любой ситуации. Японцы счи-
тают, что свобода достигается только после того, как человек от-
точил свой талант путем многократного повторения, добившись 
безупречности каждого движения.
Рис. 99. Четыре динамики бизнес-процесса в Toyota

193
С т РА т Е Г И Я Г О С т Я И Х О З Я И Н А
Бизнесмены Азии с молоком матери впитывают не только фи-
лософские образы Книги перемен, игры Го или конфуцианства. 
Когда они находят отзывающиеся им удачные идеи на Западе,
то смело внедряют их в стратегию своих компаний. Цикл Демин-
га-Шухарта стал для Toyota не только руководством к органи-
зации производственных процессов, но и способом выигрывать 
сэнтэ в бизнесе. Четыре станции цикла, подобно четырем дина-
микам на доске Го, позволяют выявить главные этапы в любом 
процессе и деле. Посмотрите на рисунок 99. Внимательный чи-
татель сразу заметит странный дисбаланс между частями цикла. 
такую схему вы вряд ли найдете в книгах по бережливому про-
изводству. Это интерпретация цикла, которая стала двигателем 
стратегического менеджмента Toyota. В ней планирование зани-
мает 50 % всей длины цикла.
Это тэсудзи. У него два уровня. Если на решение проблемы 
команде менеджеров выделен год, то на планирование они долж-
ны потратить шесть месяцев. Если выделен час, то — тридцать 
минут. Когда выясняется, что времени недостаточно или, наобо-
рот, остается излишек, то меняют стандарт решения проблемы.
Но в случае верного тайминга именно половина всего времени 
должна быть потрачена на планирование и разработку стратегии. 
Думать нужно долго. Хорошо обдумав решение, действуй напо- 
ристо, без тени сомнений. тебе дано достаточно времени, чтобы
ты все предусмотрел и уже не сомневался. Сомнения допустимы 
на этапе планирования, где все нужно проверить и перепрове-
рить. Действовать следует быстро и с максимальным натиском. 
Нельзя сомневаться, когда рука с мечом занесена для удара. Нель-
зя сомневаться, когда ты от планирования перешел к исполне-
нию плана. Этим японцы отличаются от русских, которым свой-
ственно постоянно пересматривать планы на этапе исполнения.
Но есть и общее — мы долго запрягаем, но быстро скачем.
Второй уровень тэсудзи с неравномерным распределени-
ем времени заключается в следующем. Когда дело сделано,
и мы убедились, что получен хороший результат, менеджер со-
ставляет акт в виде стандарта, фиксируя успешный опыт, либо 

194
П Я т Ь Д О М О В С т РА т Е Г И И
внося правки в существующий стандарт по итогам чекапа. По-
лученный стандарт позволяет сэкономить до 50 % времени
на решение аналогичной задачи, если она встретится вновь. 
Ведь нет смысла заново планировать то, что уже до этого было 
спланировано и дало хороший результат. За счет этого Toyota 
экономит огромные объемы времени. А время затем превраща-
ется в капитал.
Рассказывают, как однажды топ-менеджер европейского фи-
лиала Toyota получил задачу подготовить визит японской деле-
гации на Женевский автосалон. Он провел несколько больших 
совещаний, придумал интересную и яркую программу визита. 
Японские дедушки (так ласково в компании называют своих ди-
ректоров) приехали на салон, с любопытством поучаствовали
во всех мероприятиях разработанной для них программы. Про-
грамма понравилась и даже местами удивила. 
Настало время регулярной оценки эффективности работы
по итогам автосалона. На ней автор программы визита полу-
чил от японцев «кресты», то есть неудовлетворительную оценку.
В ответ на его недоумение японцы спросили горе-организатора: 
сколько раз делегация Toyota приезжала на автосалон? Оказа-
лось, что приезжала уже не раз. Менеджеру задали второй во-
прос: были ли какие-то замечания по предыдущим программам 
визитов? Выяснилось, что таких замечаний не было. так, зачем 
же ты, наш топ-менеджер, потратил несколько месяцев на пла-
нирование новой программы, если старая была достаточно хо-
роша? ты потратил самый дорогой ресурс — время — на пустое 
планирование дела, которое было хорошо спланировано до тебя 
и нанес ущерб бизнесу компании. Мы тебе платим не за орга-
низацию наших туристических поездок, а за рост продаж Toyota 
в Европе. Добавим, что этот менеджер недолго продержался
в компании. Жестко? За пустые ходы в Toyota предусмотрен рас-
стрел на месте.

195
С т РА т Е Г И Ч Е С К И Е П Е Р Е К Р Е С т К И
СтРАтЕГИЧЕСКИЕ ПЕРЕКРЕСтКИ
Вы уже знаете три главные стратегии Го: децентрализованная 
игра управляемым роем, стратегия сосредоточения в большое 
мойо и стратегия атакующей борьбы сильными группами против 
слабых камней.
территориальная стратегия строится на поступательном захва- 
те очков от периферии к центру по схеме угол – сторона – центр. 
Это стратегия надежного роста с помощью сильных групп, рас-
средоточенных по углам и сторонам доски.
Идея экспансивной стратегии мойо в движении от центра
к периферии и сосредоточении на одной большой сфере влияния. 
Влияние затем разменивается на территорию. Стратегия мойо 
хороша для отстающих или для вовлечения соперника в игру. 
Ее инструменты — открытые позиции и стенки, а не заборы, как
в игре на территорию. Европейцы и особенно русские хороши
в игре на мойо, в то время как Восток предпочитает медленный, 
но верный рост от угла к центру. Если мойо — это игра в голубой 
океан развития, то территориальная стратегия ориентирована
на стабильность владений.
Мы не связываем себя одной стратегией на всю игру. На рису- 
нке 97 черные камни играют территориально, а белые строят 
мойо. На рисунке 98 черные переключились с территории на вли- 
яние, так как появился благоприятный момент — белые не защи-
тили границы своего мойо. такая текучесть естественна и соот-
ветствует принципу быть подобным воде, которая подстраивает-
ся под окружающий контекст.
третий тип стратегии — это атака с целью ослабить или от-
нять жизненное пространство. Она нужна для решения сложных 
проблем, когда требуется взять силой свое или оздоровить сла-
бую группу. Это стратегия выхода из окружения и преодоления 
негативного тренда. Если ты оказался в ситуации перелома, воюй 
или отступай. Но точно, не нужно продолжать строить террито-
рию или играть на влияние как ни в чем не бывало.

196
П Я т Ь Д О М О В С т РА т Е Г И И
Нейросеть AlphaGo изобрела новую категорию — 

жүктеу/скачать 20,04 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: