Мастерство общения Как найти общий язык с кем угодно Перевод с английского Натальи Ильиной Издательство «Манн, Иванов и Фербер» Москва, 2014 Пол Макги
жүктеу/скачать 1,06 Mb. Pdf көрінісі
|
Мастерство общения. Как найти общий язык с кем угодно by Макги П. (z-lib.org) (1)
| Как не превратить критику… в пытку 149
Как и все лучшие и наиболее эффективные вещи в нашей жизни, он довольно прост . Вот как это работает . Когда вы даете комуто свой отзыв, укажите на положи тельные моменты, не забыв упомянуть о том, «что сделано хорошо», и привести некоторые конкретные примеры . Ука зание на негативные моменты или области, требующие улучшения, следует предварять фразой: «Было бы еще луч- ше, если бы...» И подчеркнуть, как можно было бы достичь улучшения . Например: «Очень хорошо, что в начале своего выступления вы сразу же привлекли внимание аудитории, задав вопрос…» «…Было бы еще лучше, если бы окончание презентации оказалось более осмысленным . Например, включало резю ме основных моментов выступления и вопрос для размыш ления в отношении какогото конкретного действия» . Обезоруживающе просто, не так ли? Я использую этот подход в течение нескольких лет, прово дя обучающие семинары для своих клиентов, но он может быть использован и в других областях . (Я знаю, что этот подход взят на вооружение некоторыми школами .) Я хочу, чтобы мои отзывы были конкретными и ясными, и исполь зование вышеуказанных фраз помогает мне достигать сво ей цели, сосредотачивая внимание собеседника на том, что я собираюсь сказать . Если ктото нуждается в улучшении сразу по нескольким направлениям, это нормально . При ис пользовании этого подхода акцент делается на улучшении, а не на критике . Вы также можете попросить людей самих задумать ся о том, «что сделано хорошо», а затем над тем, что 150 Часть II . Двигаемся дальше «было бы еще лучше, если бы…» . Вы даете людям про стую структуру для ориентирования, в которой главную роль играют их ответы . Однако необходимо помнить, что не каждый человек обладает достаточными знаниями или осведомленностью, чтобы найти правильные ответы на такие вопросы . Поэтому, давая комуто свой отзыв о его работе, вы преж де всего должны обеспечивать этого человека обратной связью, а не пытаться выуживать из него информацию . Поверьте, я встречал менеджеров, пробовавших делать обратное . Результат был весьма плачевным . И трудоза тратным . Крупица мудрости Мы принесли многие жертвы, когда в стремлении защитить чувства лю- дей утопили их в своей дипломатии. Удивительно, насколько просто можно достичь желаемой цели, сразу перейдя к самой сути . И это именно то, что мы можем сделать с помощью подхода «Что сделано хорошо…» и «Было бы еще лучше, если . . .» . Используя этот подход, не забывайте о возможном положи тельном и отрицательном влиянии ваших слов . «Взять быка за рога» — это совсем не то же самое, что сказать комуто, что он «имеет потенциал перестать быть дерьмом» . После того как вы довели до сведения человека свое мнение, вы можете спросить, есть ли у него какиелибо замечания или вопросы к тому, что вы сказали . Ваша точка зрения может требовать уточнения, и, если ктото не согласен с ва шими комментариями, вы должны приветствовать возмож ность обсудить детали . Предоставив человеку свой отзыв, вы могли бы задать ему следующие два вопроса: Как не превратить критику… в пытку 151 1 . Узнали ли вы для себя чтото новое? 2 . Что вы сделали бы подругому в следующий раз? Используя описанный выше подход, вы мотивируете людей к продвижению вперед . Ваша критика не будет восприни маться человеком как пытка . Маленькое испытание Подберите ситуацию, в которой вы могли бы использовать фразы «Что сделано хорошо…» и «Было бы еще лучше, если…». Конечно, могут возникать такие ситуации, в которых этот подход не работает . Это относится к реакции на ошибки в сфере здравоохранения, безопасности или когда чьято про фессиональная ошибка приводит к значительным бизнес потерям или крайнему недовольству клиентов . Но помни те, что даже в таких случаях акцент должен быть сделан на поиске решения проблемы, а не на фиксации чьейто вины и уничижении личности виновного . В этом вам могут помочь следующие вопросы: 1 . Как это случилось? 2 . Почему это произошло? 3 . Что нужно сделать сегодня же, чтобы решить проб лему? Убедитесь, что вы потратили на поиск ответов на эти три вопроса столько же времени, как и на два предыдущих . Избегайте того, чтобы завязнуть в выяснении причин, и удостоверьтесь, что у вас есть достаточное количество времени на поиск решений . Такой подход гарантирует, что ваши люди будут мотивированы к тому, чтобы избежать повторения одних и тех же ошибок . Пища для размышлений Кто из вашей компании нуждается в помощи по предоставлению сво- их отзывов другим людям? Выясните, почему они хнычут Интересно, сколько изменений произошло у вас за по следнее время как на работе, так и вне ее? Этого трудно избежать, не так ли? Ничто не неотвратимо, кроме смерти и уплаты налогов . Вот тема, которой я всегда посвящаю много времени, обща ясь с руководителями компаний по всему миру . Когда кли ент сообщает мне о происходящих в его организации суще ственных изменениях, это часто (хотя и не всегда) подается в контексте негативного отношения персонала и его сопро тивления нововведениям . При этом меня удивляет тот факт, что некоторые руководители говорят об этом с искренним удивлением, как будто бы подобная реакция сотрудников представляется им чемто из ряда вон выходящим . Давайте проясним ситуацию . Негативное отношение к изменениям — это нормально . Иногда это может быть даже необходимым . Более оптими стический подход к жизни может привести к самообману вместо подготовки к проблемам, которые неизбежно возни кают перед нами . Таким образом, вопрос заключается не в самом наличии негативного отношения, а в том, что вызвало негатив и как долго он будет сохраняться . |