Ф 11-03 Жуманова Г. М., Мергенбаева А. Т.,Оспан Б.І. 1943 «КӘсіпкерлік» ПӘнінен дәріс жинағЫ
жүктеу/скачать 1,31 Mb.
|
Ô 11-03 Æóìàíîâà Ã. Ì., Ìåðãåíáàåâà À. Ò.,Îñïàí Á.². 1943 «Ê?ñ³ï
| 7.4.Адам ресурстарын басқару
Адам ресурстарын басқару (Human Resources HR) – қызметкерлерді басқару тәсілі, онда қызметкерлер ұйымның стратегиялық мақсаттарына қол жеткізу үшін ынталандыру және дамыту қажет адами әлеует сияқты бәсекелестік күресте компанияның игілігі ретінде қарастырылады. Персоналды басқару бірнеше кезеңнен тұрады: 1) жоспарлау. - Персоналға қажеттілікті, қажетті кәсіптердің құрамын, персоналдың біліктілік деңгейін жоспарлау және болжау. - Кандидаттарды іріктеу талаптары мен өлшемшарттарын қалыптастыру. - Қызметкерлерді оқыту жоспарын әзірлеу. - Персоналды басқарудың нормативтік құжаттарын қалыптастыру (штаттық кесте, Ұйым бөлімшелері туралы ережелер, Лауазымдық нұсқаулықтар, жұмыс орындарының сипаттамасы). - Қызметкерлерге еңбекақы төлеу қорларын жоспарлау. 2) мақсат қою. Ұйым қызметінің мақсаттарына қарай тұтастай алғанда персоналды басқару мақсаттары қалыптастырылады. - ұйымның бәсекеге қабілеттілігін арттыру, - нарықтағы фирманың үлесін арттыру, - ішкі және сыртқы шығасыларды төмендету, - ұйымның әлсіз жақтары мен тар жерлерін жою немесе қысқарту, - еңбек өнімділігін арттыруға ықпал ететін әлеуметтік-психологиялық климат құру. 3) Бағдарламалау. Бұл қызметкерлерді іріктеу, оқыту және дамыту үшін жұмыста қолданылатын әдістемелік материалдар. Осы функцияларға жеке персоналды есепке алу жөніндегі бағдарламалар жатады, олардың көмегімен әрбір қызметкер туралы мәліметтер (досье) және әрбір жұмыс орны туралы деректер қалыптастырылады. 4) Бақылау. Бақылау жүйесі қызметкерлердің орындаушылық тәртібін, олардың бастамашылдығын, жұмыс сапасына әсер ететін белгілі бір іскерлік қасиеттерді анықтайтын көрсеткіштерге ғана негізделуге тиіс. Қызметкерлерді басқару тиімді болу үшін басшыларда қызметкерлермен кері байланыс болуға тиіс. Мәні басшылыққа өндірістегі барлық жағдай туралы, әсіресе, жұмыс проблемалары туындаған жағдайда, шынайы және объективті ақпарат алу қажет екендігінде болып тұр. Міндеттің қиындығы, егер тиісті проблемалардың пайда болу себептері қызметкердің қызмет саласы мен өкілеттіктеріне ешқандай қатысы болмаса да, басшылықтың сынынан аулақ болу үшін, кейде қарамағындағылардың өздері теріс ақпаратты жасырғысы келетіндігінде. Мұндай ұстанымнан аулақ болу керек, өйткені ақпараттың маңызды бөлігінен өзін өзі айыру ең соңында барабар емес шешімдерге, яғни жаңа, неғұрлым маңызды проблемаларға әкеп соғады. Сондай-ақ басшының әрбір қоластындағы адамға қатысты басты қағидасы барлық қоластындағыларғабірдей қарау және қызметкерлерді объективті бағалау қағидасы болуға тиіс. Әсіресе, құнды мамандар болып табылатын талантты және бірақ әрдайым ұйымның қолданыстағы ережелеріне бағынғысы келмейтін жоғары кәсіби қызметкерлермен сақ болу керек. Мұндай қызметкерлерді басқа қызметкерлерден мүлдем өзгеше, бірақ басқа қарамағындағылардың басшылықта "сүйікті қызметкерлері немесе әріптестерінің біреуінде тым "артықшылық" мәртебесі бар деген әсер тудырмайтындай етіп уәждеу керек. Шын мәнінде, бизнестегі маңызды нәтижелер күшті ұйымшыл команданың арқасында ғана мүмкін болады. Бір-бірінің құзыретін толықтыратын адамдарсыз компания табысты бола алмайды. Илон Маск өзінің алғашқы зымыранын алғашқы сәтті іске қосқанға дейін 6 жыл бойы жұмыс істеген 500 адамның күшімен салды. Компанияның даму жылдамдығы мен динамикасы басшының командаларды, тіпті 3 адамнан тұратын команданы қаншалықты дұрыс құруына да байланысты. Сұрақ туындайды: "Өзара толықтыратын, күшті және топтасқан команданы қалай дұрыс құру керек?» Қызметкердің үздік жұмыс істеуінің басты факторы – адамдарды оларға лайықты лауазымдармен "түйістіру" қабілеті. Әр адамның белгілі және белгісіз аймағы бар. Белгілі аймақ - бұл адам үшін түсінікті және күтілетін міндеттер аймағы. Оның шешім шығару бойынша тәжірибесі болды. Бұл ол бұрын кездескен нәрсе. Әңгіме міндеттердің қиындығы туралы емес, адамға қалай шешілетіндігінің белгілі болуы туралы Мысалы, бухгалтер үшін белгілі аймақ - өндіріс шығындарын есепке алу, өнім бершушілермен және Тапсырыс берушілермен есеп айырысу. Курьер үшін- А нүктесінен Б нүктесіне жеткізу. Белгісіз аймақ - белгісіздік басталатын аймақ. Бұл барлық жаңа, адам бұрын тап болған нәрсе: міндеттер, жауапкершілік, жобалар, рөлдер. Адамның белгісіз аймақта тәжірибесі жоқ, ол осы саладағы міндеттерді қалай шешуге болатынын білмейді. Мысалы, дизайнер үшін салық есептілігін тапсыру — белгісіз аймақ. Программист үшін - жаңа офиске орын іздеу. Орташа чегі 50 мың теңге өнімді сатқан сатушы үшін - миллионға келісімшарт жасау. Көп жағдайда бастықтар барлық қызметкерлерге белгісіз аймақтан барынша көп тапсырмалар беруге және өздеріне ұнайтындай етіп жасатуға тырысады. Ынталандыру, энергиямен қуаттау. Бірақ барлық қызметкерлерге ішкі драйв пен шығармашылық көзқарас қажет емес. Қайталанатын міндеттерді орындау да барлығына ұнай бермейді Енді бұл өзіңіздің басыңыздан өтті. Ұшақ салонында оның ұшып көтерілуін күтіп отырсыз делік. Сіз иллюминатор арқылы ұшақтың турбинасын тексеріп, чек-парақта тораптар мен агрегаттардың жұмыс қабілеттілігін белгілеп тұрған әуе компаниясының қызметкерін байқап отырсыз. Ал егер бұл адам, сіз сияқты, белгісіз аймақты жақсы көретін болса, қатерге, экспериментке құмар және жаңаны сынап көруді ұнататын болса ше? Ол өз жұмысымен компанияның өсуі мен дамуын қамтамасыз етеді ме? Жоқ. Бірақ қауіпсіздікті қамтамасыз етеді? Иә. Егер ол белгісіздікке баруға дайын болмаса, бұл жаман деген сөз бе? Әрине, жоқ! Немесе сіз білімі мен тәжірибесі жоқ, бірақ іске белсене кірісетін хирургтың ота жасауына келісесіз бе? Жоқ! Мұндай рөлдерге белгілі аймақты жақсы көретін және өзі сарапшылар бола алдамайтын іске кіріспейтін адамдар қажет. Тұрақтылық пен өзгерісті ұнататындар да құнды. Проблема алғашқыларға бұрын шешілмеген міндеттер жүктеліп, екіншісі операциялық қызмет тізгінін ұстаған кезде басталады. Например, когда курьеру ставят задачу продавать клиенту во время примерки, а продавца заставляют заполнять отчеты. Компаниядағы әрбір рөл — белгілі және белгісіз міндеттердің пайыздық қатынасы. Мысалы, клиенттермен жұмыс жөніндегі менеджер бухгалтер немесе қаржыгерге қарағанда белгісізге көп дайын болуы керек. Екінші қате - адамдарға толық сене алмау, тек өзіне белгісіз аймақты қалдыру, ал қызметкерлерге тек күнделікті шаршататын беру. Мұндай кәсіпкерлер де көп. Олар айтады: "Мен - ми, ал басқалары - қолдарым", содан кейін бұл" қолдар " бастаманы білдірмейді және қайталанатын әрі бір сарынды тапсырмалардан іштері пысады. Басшының міндеті - әрбір қызметкерді өз орнына қою. Оған барынша тиімділікпен шешуге қабілетті міндеттерді беру. Оған өзіне лайықты белгісіз аймақты беру. Өзінің "солай болу керек" деген пікірін негізге алудың орнына. Жаман адамдар жоқ. Осы нақты міндет үшін сәйкес келмейтін адамдар бар. Егер адам өз орнында болмаса, ол міндеттерді тиімсіз орындап, ақырында компаниядан кетеді. Бірінші қадам - компанияның әрбір позициясы үшін белгісіз тиімді үлесті анықтау. Бухгалтерлік қызметтердің аутсорсингімен айналысатын компаниядағы бухгалтер құрылыс компаниясындағы бухгалтерге қарағанда белгісіз нәрсеге көбірек болуы керек. Ал енді адамның бейімділігі мен ниетін ол тұрған ,а қойылатын талаптарымен салыстырыңыз. Ол өз орнында ма? Егер сәйкессіздік - адамның міндеттері мен қабілеттері арасындағы айырмашылық - 10%- дан артық болса, онда ол өз ісімен айнылысып жүрген жоқ, онымен бірдеңе істеу керек. Ал не істеуге болады? Лауазымнан күтетін талапты азайту Мысалы, сатушының шығармашылыққа тым бейім болуы керек жоқ екендігін мойындау — онсыз да жақсы сатады. Адамды оған сәйкес лауазымға қою. Жұмыстан шығару (амалсыздан). Егер сіз қызметкердің бағалауына толық сенімді болмасаңыз — "ашық адал әңгіме" техникасын пайдаланыңыз. Жай ғана отырып, онымен сөйлесіңіз. Ол немен айналысқысы келетінін, оған не ұнайтынын, қайда өзін жайлы сезінетінін біліңіз. Әдетте, адамдар ашылады да, компаниядағы жұмысы туралы бар шындықты айтады Егер оларды қайта кесндіруге емес, тыңдауға келгенін сезсе. Адам болашақта не қалайды? Немен айналысқысы келеді? Оның мақсаттары қандай? Сайып келгенде, сіз адам қазір бар нәрсе шегінде өзінің болашақ өмірін қарауға қаншалықты шындап дайын екенін түсінуіңіз керек. Және оның сөздерінің ниет деңгейін бақылаңыз. Ол шынымен осыған алаідай маң әлде әдейі айтып тұр ма? 2. Жетістіктері мен кемшіліктері туралы Кәсіби мансабында қандай табыстар мен сәтсіздіктер болғанын сұраңыз. Ол атайтын сәтсіздіктің себептер і-оның соқыр аймағы. Мысалы, адам бөлшек желіні сәтті басқарғанын , бірақ уақыт өте келе бір ғана іспен айналысқанының жалықтырып жібергенін айтады Мүмкін, оның белгісіз нәрсеге мұқтаждығы бар. Оған үнемі болатын өзгерістер, жаңа міндеттер мен сын-қатерлер қажет. Ал егер адам сыртқы жағдайлар кедергі болғандықтан жаңа міндетті орындай алмайтынын айтса ше? Бұл оның белгісізді жоғары деңгейде "сақтауға" қабілетті жоқ дегенді білдіреді. Ол өзі істей алатын істен нені жасау керектігі анық және түсінікті болатын жұмысты жасағысы келеді Оған тұрақтылық пен қауіпсіздік қажет. 3. Мүдделері туралы Ізденушіден ол немен айналысқысы келетінін сұраңыз және жауапты мұқият тыңдаңыз. Егер ол өзінің қолынан келетін және әрі қарай дамытқысы келетін істі істегісі келсе, онда ол белгіліге бейім. Ал егер, керісінше, адам жаңа жобаларда, жаңа қызметте өзін сынап көргісі келсе немесе мамандықты ауыстырғысы келсе, бұл оның белгісізбен бетпе-бет кездесуге дайындығын білдіреді. 4. Диалогты талдау Диалог барысында адам жаңа нәрсеге қаншалықты ашық болғанына көңіл аударыңыз: Сұрақты бірден тұжырымдады ма, ойлап таба білді ме, жаңа ойлар айтты ма, әлде "бәрі оның жоспары бойынша өтті ме"? Егер әңгіме барысында адамнан жаңа ештеңе шықпаса, ең алдымен, бұл оның белгілге бейімділігін білдіреді. Егер бірінші минуттан бастап әңгіме күтпеген, жаңа арнаға шығып, бір тақырыптан екіншісіне көшкен болса, онда адамға белгісіз аймақ жайлы болуы мүмкін. Кәсіпкерлер компания ішінде адамдарды бақытты немесе бақытсыз ететін мәдениет жасайды. Компанияда әрбір адам өзінің релеванттық орнында болуы және өзінің бірегей міндетін шешуге тиіс. Дәл осы жоба командасын уәжді және табысты етеді. жүктеу/скачать 1,31 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|