Жоспарлау қызметі стратегиялық жоспарлау
Тиімді менеджмент стратегиясы
жүктеу/скачать 53,99 Kb.
|
Жоспарлау қызметі
- Бұл бет үшін навигация:
- 1. Тиянақты шешім стратегиясы.
| 2. Тиімді менеджмент стратегиясы
Жапон менеджерлері ХХ-ғасырдың 70-жылдардың орта тұсьшда оздеріне мынадай сұрақтар койды: «Компанилның ұзақ мерзімдікмақсаты қандай?», «Компания орта өзгерісіне қалай бейімделеді?», «Жұмыскерлерді қалайша тиімді пайдалануға болады?» Қойылған сұрақгардың жауаптарьш мынадай негізгі қағидалардан аңғаруға болады: 1. Тиянақты шешім стратегиясы. Америка мен Жапонияның таңцаулы фирмалары (ИВМ, Мацусити және т.б.) өндірісті ұдайы жетіддіріп, жұмысты ең жаңа және таңдаулы әдістермен орындау үшін ақша беледі, берілген, жақсы үйретілген ұжымның өсуі мен дамуына күрделі қаржы жұмсайды. Мәселен, АҚШ-та 70-жылдары үлкен автомобильдерді көптеп шығарды. Олардың отын үнемдеуі шамалы болғанымен, табысты көп берді. Жапондықтар шағын автомобильдер шығару арқылы рьшокгы жаулап алды. Соның салдарынан 1980 жылы американдық фирмаларда «Крайслер» автомобиль алыбы зиян шегіп, банкротқа ұшырай бастады. Тиянақты шешім стратегиясы 10-15 жылдарға арналған аукымды мақсатгы көздейді. Менеджерлер стратегиялық түрғыда ойлай білуі тиіс. Тиімді менеджментте стратегияны жасау үшін 10 козғаушы күшті пайдаланады: жаңа нарықтарды іздестіру; жаңа енімдер мен көрсетілетін қызметтерді ойластыру; тұтынушылар үшін сервисті жақсарту; технологияны ойластыру; өнім мүмкіндігін жаксарту; өнім сапасын жақсарту; тарату тәсілдерін жақсарту; табиғи ресурстарды молайту; өндірісті және өсімді ұлғайту; күрделі каржы мен пайданың қайтарымын молайту. Басшылардың стратегиялық ойлауына синергализмді пайдалану және енімнің өмірлік циклін дәл анықтау ықпал етеді. Фирма қызметкерлерінің түпкілікті шешімді қабыддау қабілетін дамыту үшін тандаулы менеджерлер: - өзінің қарамағындағыларды ұзак уақыт бойы бағалап, олардың жұмыскер ретінде стратегиялык максатқа жетуіне ықпал етеді. Американдык менеджерлер таңдаулы жұмыскерлерге айрықша қамқорлық жасап, көтермелеп отырады.: — менеджелерге әр түрлі дәрежедегі басқаруды жүктейді. Несиелік акция түрінде сыйлықгың бір бөлігін береді, мұны ол зейнеткерлікке шыққанда немесе компаниядан босанғанда өз қаржысы ретінде пайдаланады: негізгі зерттеулерге, ізденістерге, жаңа тауарларды өндіруді мерзімінде орындауға күрделі қаржы бөледі. — компания көп пайда тапқан жағдайда бонус (сыйлық ақы) төлейді. Жапонияда ай сайынғы еңбек ақымен қоса жылына екі рет бонус төлейді. Бонус мөлшері еңбек контрактісінде белгіленеді. 2. Тәуекел стратегиясы. «Біз ең тандаулы адамдарды тандап аламьп және де одан әрі дамытуға ықпал етеміз». Кәсіпорыннын экономиксы қауырт өркеңцеуі үшін тәуекел стратегшісы өте қажет. Басшы қызметкерлердің бизнеске тәуекел етуі олардың негізгі антрепренерлік қызметі болып саналады. Басшы кызметкерлердің басқару мәдениеті жоғары деңгейде болған жағдайда ғана тәуекел стратегиясы жүзеге асады. Мұндайда мынадай стратегиялык сүрақка жауап беруге тура келеді: «Болашақга біздін бизнес қандай болу керек?». Басшы бөлінген капитадцы немесе қосымша қаржы заемын кайта бөлуі ұйым ішіндегі дау-дамайды алдын ала болдырмауы, стратегиялық жоспарларда шеберлік таныту, кызметкерлерді сұйемелдеп көтермелеп отыруы тиіс. Ақыл-ой тәуекелі айқын мақсат болуын, ең қолайсыз жағдайдьщ болуы мүмкін екендігін, мүмкін болатын қиыншылықгарды болуға тиісті жетістіктермен салыстыра білуі қажетгілігін көздейді. Ақыл-оіі тәуекелі — бұл өзін-өзі ақтайтын, өзіндегі шығынды шектей алатын тәуекел. Америкадағы тандаулы фирмалардың өз штатында экспертгер болады. Олар кейбір кәсіпорындарға қаржы бөлуді кашан тоқтату кажеттігін белгілейді. Бұлар ең көп ақы төленетін мамандар. Менеджмент жөніндегі американдық мамандардың бағалауы бойынша, тәуекел бастамасын жүзеге асыруға қабілетгі ұйымдар өз кызметкерлерін неғұрлым тиімді жұмыс істеуге ықпал ете алады. 3. Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбір бизнесте ең бағалысы ақша, тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы. Инновациялық фирманың жоғарғы басшысы қонымды идеяны унемі көтермелеп отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда шыдамдылык танытады. Көпшілік идея іс жүзінде асырыла бермеуі мүмкін. Жаңа идеяны ойластыруға, оны жүзеге асыруға ұзақ уақыт кетеді. Идея пайда болғаннан кейін, онын прототипін (өнім технологиясьш) іздесгіруге, яғни ойластырылған бұйымды жасауға, содан кейін сол ұйым табыс түсіретіндей етіп өңдіріс процесін (өндіріс технологоясын) құруга тура келеді. — «Техас инструментес» фирмасының менеджері өндіріске жаңаөнім енгізу идеясын ұсынатын мамандар үшін 1 млн. доллардай қаржы бөледі екен. ПДрукер творчестюлық ықпалға дәл аныкгама берді. «Кез келген мақсат жүзеге асқанда, менің білетінім, мұнымен идеяға бар ынтасымен берілгендер — фанатиктер шұғылданады». Фирманын ішкі творчестволық мүмкіндігін дамыту үшін американдық менеджерлер өзінің қарамағындағыларға үнемі мынадай сұрақ қояды: «Қазіргі істеп жүргеніңізден басқаша, Сіз тағы не істегініз келді, әрі мұньщ өзі барлънымызға және түтастай компанияға кандай пайда келтіреді?». Осы сұраққа жауап бере отырып, фирманың әрбір қызметкері алдына өзін-өзі жетілдіру мақсатын және оған жету мерзімін қояды. Менеджменттін стратегиялық идеясын жүзеге асыру үшін творчестволық ойлау негіздерін меңгере білуі керек. Біріншіден, қалыптасқан жағдайға «статус-кво» күмән келтіруге де, жалпы қабылданған жағдайды теріске шығаруға да болады. Альберт Эйнштейн жаратылыстану ғылымын үйреніп жүрген студентгерге мьшадай кеңес берген: күнделікті бір сағат уақыт бөліп біреудің идеясын теріске шығаруға, сөйтіп мұқият ойлана отырып, өз идеянды ұсынуға талпын. Екіншіден, өзің шұғылданып жүрген проблемаға қолдануға болатын басқа ұқсас идеяны айқындауға және де оны жаңаша пайдалануға болады. Үшіншіден, өзіңнің алдын ала сезіну түйсігіңе айрықша көңіл бөл. Әдетте бір нөрсені күні бұрын сезіну сіздің ой-санаңызда жинақталған фактілердін нәтижесі. Төртіншіден, ойға оралған идеяны бірден бағалауға тырыспаңыз. Әуелі асықпай ойланыңыз, содан кейін бағалаңыз, өйтпейінше тамаша идеяны сіз бүдціріп алуыңыз мүмкін. жүктеу/скачать 53,99 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|