Virgin и СИБУР: стратегический обмен

> Р
А З М Е Н
> М
А Х Н Е М
Н Е
Г Л Я Д Я
? 
305
Небольшие обмены — не редкость, они активно используются, напри-
мер, в процессе реструктуризации компании. А вот можно ли осуще-
ствить настоящее 
Фурикавари
? Конечно! Ведь дело вовсе не в том, как 
конкретно это будет выглядеть. Главное — сохранить идею: надо отдать 
что-то свое, чтобы получить что-то, что раньше тебе не принадлежало. 
Как пример приведу Ричарда Брэнсона. Вообще, это далеко не первая 
глава, в которой я его упоминаю. Путь Ричарда к успеху полон ситуа-
ций, когда ему приходилось делать стратегический выбор. Для тех, кто 
предыдущие главы не читал или подзабыл, вкратце расскажу преды-
сторию. Сначала Брэнсон с партнерами создали звукозаписывающую 
компанию Virgin. Затем, через много лет, Ричард неожиданно решил 
выйти на рынок пассажирских авиаперевозок, основав компанию 
Virgin Atlantic. Появление нового конкурента не обрадовало главного 
игрока на рынке — компанию British Airways (BA). Началось долгое и из-
матывающее противостояние. Virgin Atlantic теряла деньги и посто-
янно балансировала на грани банкротства. Плюс ко всему, компании-
авиаперевозчики не могут работать без использования привлеченных 
средств — банковских кредитов. При их масштабах это даже не вопрос 
выбора, это требование «по умолчанию». Но ведь кредит — это всегда 
риск для банка. А если дела заемщика идут скверно, банк может в лю-
бой момент лишить его возможности брать ссуды. Если, конечно, нет 
обеспечения. В случае Брэнсона таким обеспечением могла быть Virgin 
Music, крупная и успешная. Однако проблема заключалась в том, что 
верно оценить истинную стоимость Virgin не мог никто, кроме вла-
дельцев: б
ó
льшую часть стоимости составляли авторские права и кон-
тракты с исполнителями, то есть вещи «очень сильно нематериаль-
ные». Владельцы знали, что Virgin стоит сотни миллионов долларов, 
вот только банкиры не были готовы верить им. В то же время Virgin 
Atlantic балансировала на грани, задыхаясь от недостатка средств. 
Именно в этот момент звукозаписывающая корпорация Thorn EMI 
обратилась к Ричарду с предложением о покупке Virgin Music. И тог-
да у Брэнсона появилась возможность сделать масштабное 
Фурикавари
: 
продать Virgin Music, чтобы спасти Virgin Atlantic.
Вопрос заключался в том, как именно поступить. У Ричарда было две 
возможности продать компанию: обменять ее на акции Thorn EMI 
или получить наличные. Первый вариант позволял ему сохранить 

П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
306
контроль над компанией, которая вошла бы в состав крупного конгло-
мерата, но осталась относительно независимой. В этом случае Брэнсон 
мог продолжить сотрудничество с лучшими группами мира и разде-
лить с ними будущий успех. Второй вариант позволял немедленно по-
лучить живые деньги, в которых так нуждалась авиакомпания. Ричард 
мог погасить все долги и инвестировать остаток средств в развитие 
Virgin Atlantic. Кроме того, это могло помочь и в репутационном плане, 
поскольку разом отмело бы все подозрения относительно ненадежного 
финансового положения авиакомпании.
Выбор был очень сложен в эмоциональном плане: согласитесь, рас-
статься с собственным детищем, развитию которого ты посвятил более 
двадцати лет, вместе с которым пережил взлеты и падения, не так-то 
просто. Это все равно что разом порвать с огромной частью собствен-
ной жизни. Вот что рассказывает Ричард в своей автобиографии: «У 
меня было ощущение, что это напоминает смерть ребенка. Мы начи-
нали Virgin с нуля, сохранили ее в те времена, когда казалось, что дело 
идет к концу, и создавали заново с каждым новым поколением в музы-
ке, чтобы она продолжала оставаться самой интересной фирмой звуко-
записи в музыкальном бизнесе»
55
.
При этом многие люди, с которыми Брэнсон советовался, рекомендо-
вали ему взять акции. Как сказал его друг, всемирно известный музы-
кант Питер Гэбриэл: «Однажды ночью ты проснешься в холодном поту 
и захочешь, чтобы этого с тобой никогда не случалось. Тебе никогда 
не вернуть ее назад». Сердце подсказывало Ричарду, что они правы, 
но разум советовал взять деньги вместо акций. Люди, которые совето-
вали не продавать студию звукозаписи, не знали истинного положения 
вещей. Virgin Atlantic, измотанная противостоянием с British Airways, 
задыхалась без необходимых средств. Брэнсон знал, что банк в лю-
бой момент готов лишить ее ссуды, и вариант с обменом Virgin Music 
на акции Thorn EMI лишь продлил бы агонию. Тогда Ричард снял теле-
фонную трубку и позвонил Джону Торнтону, юристу, ответственному 
за оформление сделки, и сказал: «Я возьму деньги». На следующий день 
все газеты вышли с заголовками «Брэнсон продает за 1 000 000 000 дол-
ларов наличными».

> Р
А З М Е Н
> М
А Х Н Е М
Н Е
Г Л Я Д Я
? 
Таким образом, кризис был преодолен. Ричард вернул долги банку, 
а оставшиеся деньги инвестировал в Virgin Atlantic. Продажа компа-
нии тяжело далась Ричарду в моральном плане, но позволила двинуться 
вперед и вплотную заняться будущим Virgin Atlantic: «Я ненавижу жить 
прошлым. Особенно я не хотел думать обо всех друзьях, которых по-
терял. Но груз был снят с моих плеч и глубоко в душе я знал, что Virgin 
Group теперь вольна развиваться в каком угодно направлении. Virgin 
Music, возможно, и ушла в прошлое, но лучшее было еще впереди».
Решиться на 
Фурикавари
было очень трудно, однако Ричард все же со-
вершил обмен — и победил! Борьба с British Airways продолжалась еще 
долго после продажи Virgin Music, но в конце концов авиакомпания 
Брэнсона выиграла схватку.
Нечего и говорить, что настоящее 
Фурикавари
встречается крайне ред-
ко. Вспомните, сколько раз в течение жизни вы или ваши знакомые 
получали возможность полностью изменить свою жизнь? Когда от вас 
требовалось отдать все, что вы создали, чтобы получить нечто новое? 
Даже если это перемены к лучшему (например, счастливый шанс, кото-
рого мы ждали годами), подобные ситуации требуют колоссальных за-
трат энергии. Поэтому, конечно, мы с большей готовностью движемся 
по пути постепенных изменений, а не радикальных. Мы предпочитаем 
мало-помалу улучшать уже имеющееся, нежели ломать его и строить 
что-то новое. Мало кто решится добровольно покинуть зону комфор-
та и рискнуть нажитым ради заманчивых, но неясных перспектив. 
Но если вы всерьез решили идти по пути Стратега, необходимо заранее 
готовить себя к обмену любого масштаба. Чтобы не упустить свой шанс 
и не колебаться, особенно когда не останется иного выбора. Ибо, как 
сказал в конце 1990-х один специалист по банкротству, «для некоторых 
предприятий, например для ЗИЛа, единственный способ реструктури-
зации — это снести все цеха и на освободившейся огромной площади 
построить самый большой в мире Диснейленд».

308
Не держитесь 
за камни
В предыдущей главе рассказывалось о том, как непросто далось Ричар-
ду Брэнсону решение о продаже Virgin Music. И речь идет не только 
о сложности стратегического выбора, но и о душевных переживаниях: 
одним махом разорвать связи с компанией, на создание которой были 
потрачены десятилетия, действительно очень трудно. И тем не менее 
сделать это было абсолютно необходимо. Возможно, Ричарду было бы 
легче, если бы он был знаком с принципом, о котором пришла пора пого-
ворить: «

жүктеу/скачать 2,72 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: