Книга предназначена для собственников бизнеса, топ-менеджмента и всех
жүктеу/скачать 2,72 Mb. Pdf көрінісі
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Semco, «АСК» и Тед Тернер: к чему приводит привычка держаться за прошлое
| получать выгоду, заставляя
противника делать то, что он и так сделал бы по доброй воле . Надеюсь, теперь вы увидели, как нюансы могут полностью изменить стратегический смысл происходящего. Я намеренно выбрал в качестве примеров две похожие позиции. Думаю, вы в очередной раз убедились, как сильно может на самом деле отличаться то, что внешне кажется со- вершенно одинаковым. Естественно, принцип «Не держитесь за кам- ни, которые выполнили свою роль» затрагивает не только одиночные камни, но и целые группы. Часто можно наблюдать, как начинающие игроки изо всех сил вытягивают бесполезную группу, отдавая против- нику решающее стратегическое преимущество. Впрочем, люди доста- точно быстро осознают очевидную неэффективность такой игры и пе- реходят на следующий уровень в своем овладении премудростями Го. Semco, «АСК» и Тед Тернер: к чему приводит привычка держаться за прошлое Даже на доске очень непросто определить, что имеет ключевое значе- ние, а что не стоит ни гроша, какие камни важны, а какие — нет. В биз- несе все еще сложнее. Владелец бразильской компании Semco Рикардо Семлер в своей книге «Маверик» 56 рассказывает, как он пытался вытя- гивать группу, которую давно уже надо было отдать. Дело касалось одного из заводов компании. Предприятие приносило прибыль, но она была намного меньше, чем могла быть. Вместо того П а в е л А в р а а м о в > С Т Р А Т Е Г И Я Г О > 314 чтобы перепрофилировать или закрыть производство, менеджмент упорно придерживался устаревшего ассортимента: механических ве- сов, ножей для нарезки продуктов ломтиками, мясорубок и картофе- лечисток. С коммерческой точки зрения они были уже на грани ухо- да с рынка. К примеру, механические весы. Они все еще продавались, но перспектив у этого товара уже не имелось: конструкция была при- митивной, на рынке действовало множество конкурентов, цена посто- янно снижалась, а вслед за ней падала и прибыль. Однако вместо того, чтобы прекратить выпуск, Semco продолжала вкладывать огромные средства в изменение дизайна, оптимизацию производственного про- цесса, новые материалы. Менеджеры считали, что вложения помогут вдохнуть жизнь в умирающий сегмент. А в результате, согласно соб- ственным подсчетам, из-за выпуска устаревшей продукции за четыре года Semco недополучила 3 миллиона долларов чистой прибыли. Не лучше обстояло дело с производством вентиляционных охлаждаю- щих камер для офисных зданий. Semco упорно продолжала использо- вать сталь, хотя все конкуренты уже давно перешли на стекловолокно и пластик. Проблема заключалась в том, что сталь ржавела, особенно в зданиях, расположенных недалеко от моря. Однако менеджеры про- должали убеждать и самих себя, и клиентов в том, что сталь намного лучше, потому что она огнестойкая и крепче пластика. В конце концов Semco перешла-таки на стекловолокно, но было уже слишком поздно: рынок был потерян. Как говорит Семлер, компания «тратила энергию на поддержку того, что лучше было бы оставить в прошлом. Мы были импульсивными и упертыми, и это стоило нам денег и рабочих мест». Как видите, привычка «держаться за камни» характерна даже для круп- ных транснациональных компаний. В случае с Semco это обернулось «просто» недополученной прибылью и упущенным временем. А ведь нарушение принципа может привести и к прямым потерям! Пример тому — история основателя и генерального директора екатеринбург- ской ИТ-группы «АСК» Евгения Шароварина, которую я прочел не- сколько лет назад в журнале «Секрет фирмы» 57 . В какой-то момент у Евгения возник серьезный внутренний кон- фликт. С одной стороны, он настолько погряз в рутине и «текучке», > Р А З М Е Н > Н Е Д Е Р Ж И Т Е С Ь З А К А М Н И 315 что управление компанией стало вызывать отвращение, и он решил отойти от дел. Евгению хотелось переключиться на что-то новое, сме- нить сферу деятельности. С другой стороны, бизнесмен опасался, что после его ухода дело развалится. По крайней мере, попытки передать управление преемникам внутри компании провалились: показатели резко падали, и владельцу приходилось снова вставать к штурвалу. По- этому единственный выход, который казался приемлемым, — продажа компании человеку, который смог бы правильно организовать рабо- ту и сохранить бизнес. Со временем такого партнера удалось найти. Однако решение получилось половинчатым. Вместо того чтобы про- сто продать компанию и переключиться на что-то новое, Шароварин по собственной инициативе предложил покупателю следующую схему: небольшую часть денег Евгений получал сразу, а оставшуюся часть — через два года. За этот срок планировалось подобрать достойного пре- емника, который сможет грамотно вести дела. Еще одной особенно- стью договора было условие, что остаток суммы будет выплачен, если Шароварин до своего ухода сможет добиться вполне определенных фи- нансовых показателей. То есть вместо того, чтобы сразу получить всю сумму и заняться новым делом, Евгений продолжал «держаться за кам- ни». Видимо, стремление сохранить компанию прибыльной оказалось сильнее желания избавиться от наскучившей работы: не так-то просто отдать свое детище, в которое вложено столько сил. И тут грянул кризис 2008 года. Количество новых заказов резко сокра- тилось, а многие старые клиенты не могли расплатиться за уже ока- занные услуги. Стало понятно, что добиться плановых показателей не удастся ни при каком раскладе. По условиям сделки это означало, что из оставшейся суммы Шароварин не получит ни копейки. Евгений попал в сложную ситуацию. С одной стороны, он по-прежнему чувство- вал свою ответственность за будущее фирмы. С другой стороны, ника- кой экономической мотивации продолжать работу у него уже не было. Ситуацию немного сглаживало то, что покупатель пошел навстречу, пе- ресмотрел условия сделки и снизил показатели, которых должна была достичь АСК. Однако уменьшилась и сумма компенсации, которая при- читалась бывшему владельцу. Таким образом, цепляясь за камни, кото- рые выполнили свою роль, Шароварин потерял б ó льшую часть денег. |